企业购并理论

公司购并是一个公司通过产权交易取得其它公司控制权，以增加自身经济实力，实现自身经济目的的一种经济行为。购并在企业发展中具有重要的作用，它是增强企业核心竞争能力，实现规模经济效应的有效途径。

公司购并可以分为横向购并、纵向购并以及混合购并三种类型。横向购并是生产同类产品、或生产类似产品、或生产技术工艺相近的企业之间所进行的购并，这是最常见的一种购并方式，其目的在于扩大企业市场份额，在竞争中取得优势；纵向购并是在生产工艺或经销上有前后衔接关系的企业间的购并，如加工制造企业向前购并原材料、零部件、半成品等生产企业，向后购并运输公司、销售公司等，其目的在于发挥综合协作优势；混合购并是产品和市场都没有任何联系的企业间的购并，它兼具横向购并与纵向购并的优点，而且更加灵活自如。

市场经济条件下，企业购并的根本目的是取得市场竞争优势，实现利润最大化。企业可以以较低的价格购入资产，获得重要的生产要素，如土地使用权、无形资产等，购并扩大了企业规模，产生协同效应，体现规模效益; 获得更高的市场占有率，增强竞争能力; ⑤实现多元化经营，降低经营风险; ⑥适时进入新行业，降低投资成本，投资见效快;

企业若要在购并方面有所作为，则其第一要务，应结合自身业务情况尤其是经营战略来研究购并策略，因为它是投资成败的关键。

首先，从业务单纯的发展角度而言，企业有多元化和专业化之分，与之伴随的购并动机也就分为多元化目的与整合策略性目的两大类。

其次，从企业决策者的经营战略考虑，如何制定相应的购并策略？因为经营策略不同，购并作用也就不同。在整体策略里，它是企业进行投资组合管理的有效工具；在事业部策略里，它是企业垂直或水平的资源配置而发挥资源使用效率；在功能性策略里，它又是提高市场竞争力及生产能力的最有效方法。

“中心式”多元化策略之购并可使企业规模快速成长。例如，从事房地产开发、实业投资、进出口贸易和物流配套服务等多种经营的厦门建发，为进军黄金地带的房地产开发，于2003年9月不惜将增发募集来的7.8亿元全用于收购厦门国际会展新成投资建设有限公司95%的股份，此项收购短短三月内实现净利润0.49亿元。

进行“中心式”多元化经营的风险，在于决策者的自以为是，以为本身对要从事的新事业有相当地了解而贸然投入。又如原以为新事业与本业有着相同的客户群体，后发现销售对象并不完全相同，而新事业又形成一定规模，形成骑虎难下局面。

“复合式”多元化的基本动机，是为促进企业经济效益的大幅度提高，并使企业利润处于稳定水平。因此，对一家大型企业而言，多元化经营的着眼点就是

通过企业经营活动的跨行业、部门经营，避免资金过于集中于某产业，达到分散投资风险的目的。例如主营煤炭开采和销售的上海能源上市后，开始涉足其它行业，并用自有资金1.5亿元于2003年8月收购江苏大屯铝业公司75%的股份。在此基础上，公司另拿出2.2亿元与大股东注册成立股本金为2.5亿元的铝箔公司，使之成为跨行业、地区多元化经营的股份制企业。

企业收购公司的动机，一般是基于整体策略上的需要，经由此而跨入新的具有发展前景、能给企业带来长期利益的行业；也可能基于目标公司价格便宜，计划收购后再出售而获得更大利益。但大多数是为收购后与本企业资源“整合”，以取得综合效益，包括规模经济、必要的技术和产品线获得及市场规模的扩大。例如定位于研发、生产和销售食品添加剂、玉米淀粉糖和饲料等系列产品的华冠科技（资讯行情论坛），于2003年下半年出资0.46亿元，进一步涉足上游行业而使自己在北京德农种业公司的股份达到75%.

虽然通过垂直整合达到了提高经济效益的目的，但是进行垂直整合时，事前务必经过审慎周密的规划，尤其不要为了挽救目前的危急事业而仓促行事，殊不知有时急流勇退比愈陷愈深好。此外，对于那些初次进行垂直整合的收购对象，若系效益不佳的工厂或营销渠道，收购后的效果也可能不佳，对此应三思而行。

总之，在许多成功企业发展的过程中，购并发挥了至关重要的作用。但购并策略的选择，必须因行业环境、因企业自身发展不同阶段等因素加以重点关注和灵活运用，使购并活动与整个公司的经营发展战略紧密相连，相得益彰。