企业制度建设

企业制度建设，是个内涵丰富、外延广泛的话题。

其实，在企业管理的各个方面，都可以见到制度建设工作的影子；大多管理“结症”归结其根本原因，也多是制度上的问题，或者说，可以通过制度的健全完善来避免或改进。

传统的管理职能划分方法下，制度建设被分散到各个管理职能当中，缺乏独立的理论研究和实践总结。

随着企业越来越重视管理工作的精细化、标准化和规范化，日益关注在急速发展中所产生的管理混乱、内耗加剧的矛盾，希望通过制度建设来改善管理的意愿越来越强烈。

在这个背景下，制度建设职能在一些大企业集团中被独立出来，委以重任。

然而，由于理论基础薄弱、缺乏经验提炼，从目前看来，制度建设工作的成效和影响却相当有限，以至于一些企业“高管”产生了这样的疑问：制度建设是否应该作为企业管理的一项独立职能存在并运行？某企业招募一位“制度经理”，一位高管人员对招募到的适岗人员的开场白，非常能够典型地表现目前制度建设工作在企业中的境况和地位：这位“高管”说：我们招募“制度经理”的主要目的，就是希望你能够搞好公司的制度建设，使公司管理规范化、提高工作效率。

类似这样的说法，任何一位管理者都可以脱口而出。

对于管理而言，这种泛泛之谈实在没有任何的意义。

明白制度建设工作使命的“制度经理”，自然有自己的打算；可如果是个“门外汉”，就算他的管理经验再丰富，估计也逃脱不了“碰壁”和“摔跟头”。

一句“规范管理”，堵死了多少本可以展现杰出能力和才华的管理者的前进之路。

什么才叫规范管理？如何才能提高效率？如果管理仅仅是这样的泛泛而谈，那么高管的“位子”似乎也太容易“坐”了。

管理者容易陷入一个认识误区就是，做事情，目的和方法不分。

把方法当成目的，给很多管理工作带来额外的障碍。

一句“规范管理”，便将制度建设这一管理工作的“方法论”当成所谓奋斗的“终极目标”来实现，结果必然是，“制度经理”走人、“高管”走人；企业管理效率低下依旧、内耗严重依旧。

制度建设，本是改善企业管理水平的“管理工具”之一。

在这一点上和其它一些职能相似，如：人力资源管理、行政管理、质量管理等。

想要这个“管理工具”帮助企业改善管理，必须先弄清楚两个问题：第一、这个“管理工具”，它的功能是什么？能够起到哪些作用？制度建设不但有着一般的基本作用，作为管理工具，其职能内部各个功能模块的不同组合，所起到的作用也是不同的。

要想制度建设在企业管理中发挥作用，一定要弄清楚它能够给企业管理带来怎样的效用，否则便是“病急乱投医”，“欲速则不达”。

第二、企业在管理方面存在哪些问题，需要通过制度建设来解决？这也是利用制度建设的必要条件。

不同的问题，各类管理职能的解决效能也是不同的。

如果问题需要通过其它职能才能改善，那么制度建设就算做得再到位，再有效，对管理局面的改善也是帮助不大。

到了这样的地步，再来责怪制度建设工作不力，只能说明企业“高管”自身能力有问题，制度建设，或者只是个“替罪羊”而已。

弄清楚企业当下存在什么问题？弄清楚制度建设能够解决什么问题？工作就好开展了：是制度建设这个“管理工具”可以解决的，加强制度建设工作；是通过其它职能才能解决的，则不必在这一方面下大力气，加大投入，以免造成浪费，避免“期望过高，失望过大”。

在另外一家企业里，谈及制度建设岗位设置和人员要求时，一位人力资源经理的问题是：“…制度经理‟！？一定要会写制度吧？”看来，“冰冻三尺，非一日之寒”，改变制度建设工作在管理层中的认识，也需要一个比较长的渐进过程。

理想的状态是，希望掌握企业资源的“高管”们能够充分了解，在做出制度建设改善企业管理的决策之前，不但对企业存在的问题有清醒的认识，对制度建设的作用要有明确的认识。

只有在这样的认识基础上，才能做到对症下药，解决问题，否则，不但浪费企业资源，制度建设的重要性也永远体现不出来。

制度建设作为管理工具，概括而言，可以改善企业管理、提升工作效率，当我们讨论到具体的管理个案上来，这种含混的概念显然没有太多的实际意义和启示价值。

必须进一步挖掘制度建设在应用层次上的作用，为其在企业管理工作中的展开寻找充分的理由和证据。

企业的经营目标，需要通过建立并依据一系列“管理规则”来得以实现。

我们通常把这些管理规则中，能够不需文本就获得认同并落实的部分归结为“企业文化”；另一部分通过宣传和知会，甚至采用一定行政手段才能在一定范围内获得遵守、执行的规则，将其文本化，形成企业的“管理制度”。

管理制度自成系统，有着自身的运行规律，但受企业内、外部环境变化的影响也很大。

管理制度系统一旦缺乏必要的更新、梳理和加固，则制度的效能不是过于恒定而僵化保守，就是过于动荡让人无所适从，进而影响企业各项经营管理政策、要求的落实。

制度建设的作用，正是在对企业管理规则的“静态”和“动态”调整过程中凸显出来，为其它职能所无法替代。

制度建设的作用之一：防止和纠正“管理规则扭曲”企业高速发展，架构日趋复杂，规模日趋庞大。

在管理层级不断叠加的情况下，“信息漏斗”现象越来越明显：一项管理指令自上而下层层传达，到达基层时，实质内容可能已被过滤掉大半，理解上也和原意相去甚远。

企业经营管理政策、要求在信息“通道”中被严重“扭曲”，无法向基层充分传达。

经营管理政策、要求通过企业管理制度层层下放。

制度的制订、执行以经营管理政策、要求为导向的，则经营管理政策、要求便能得到全面的落实；如不依据经营管理政策、要求来建立，或者在建立过程中出现曲解和遗漏，则必然会出现制订、执行的管理制度与企业政经营管理策、要求无关、关系疏离甚至相悖的现象，就是所谓的“管理规则扭曲”。

为什么会出现“管理规则扭曲”？一个特例是，在总部与分公司这样的经营管理模式下，因为局部利益牺牲整体利益而曲解经营管理政策、要求制订、执行管理制度；常规的原因则是：因为制度建设职能的弱化，或者说不专业，导致管理制度并不能准确地将经营管理政策、要求传递到基层。

管理制度本身的规定性差，失真度高，加上基层认识的局限性、能力差异，“管理规则扭曲”的影响延及基层时，经营管理政策、要求基本上已经变得面目全非。

所以说，制度建设的重要作用，就是在传递经营管理政策、要求的信息“通道”中，建立一种防止和纠正“管理规则扭曲”的运行机制，确保经营管理政策、要求真实、全面和准确地融入到管理制度系统之中。

制度建设的作用之二：防止和纠正“管理规则稀释”“管理规则稀释”，包括对一些“显性规则”，也就是管理制度的理解、执行意识的淡忘，也包括对于一些“隐性规则”，也就是企业文化的漠视。

企业的好传统，好经验，好方法，好习惯，随着企业规模的扩大，人员的增加、或人员频繁流入流出，将被迅速滩薄，或者流失。

因为一些低素质人员的流入，带入的不良习俗，会对企业发展构成潜在的威胁。

以巩固企业文化基调和管理规则模式，抵抗企业文化“变质”、“管理规则稀释”为使命的制度建设工作，通过应用制度制订、培训和检查等一系列强化措施，全面保障企业管理制度系统的执行效果，建立新的、合乎企业需要的管理制度，以适应企业的发展要求。

优秀的文化是企业宝贵的财富，在制度建设层面上保持企业文化的稳定性，对制度建设职能来说，也是奋斗的目标之一。

制度建设完全可以通过在全局上的管控和调整，来确保企业思想交流渠道的顺畅，通过管理制度来统一认识，抵制不和谐的“恶性元素”的入侵。

无论是“管理规则扭曲”，还是“管理规则稀释”，给企业带来的负面影响都不应低估或予以忽视。

在根治这类企业经营管理问题上，制度建设的作用要强于其它管理职能。

毕竟制度建设在企业管理规则问题的研究和解决方面，其成果可能是其它职能所无法实现的。

曾经与一位集团公司的采购部经理交流，了解到：随着该企业的做大做强，采购项目越来越多，采购技术要求也越来越高。

原有采购队伍素质已不能胜任公司发展所提出的新要求。

在日常工作中，常常发生因为能力欠缺，或者是廉洁意识低下而产生的采购事故，给公司造成损失。

这位经理非常着急，决心下大力气进行制度建设。

他废寝忘食，组织力量编写了若干个采购管理制度，有规定采购工作程序的，也有规定质量检验标准的，还有采购人员廉洁行为准则等，但“着眼点”都是本部门，在制度中，大多仅对本部门的职员做了详尽的规范和要求。

我问他，如果是分公司出现有关采购方面的问题，如何解决？他回答：作为部门经理，自己也只能尽量考虑本部门的问题。

至于分公司的采购问题，恐怕得由专人在公司整体层面来考虑了。

这位经理的想法不能说不对，并且，一位部门经理通过制度建设加强部门内的各项管理工作，这也是具有管理意识，努力作好本职工作的表现。

但是，从制度建设的角度来分析，作为一个企业集团的采购部经理，组织拟定这样的制度，对集团采购工作的影响应该说相当有限，不能站在整个管理职能的角度考虑解决管理问题，可以说是管理者短视和不成熟的一种表现。

仅以部门为管理单位起草管理制度，其必然结果是“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，垂直的本职能系统兼顾不上，横向的相关职能也考虑不到，制度的应用性必然非常有限。

甚至可能会与一些相关制度（如财务制度）发生矛盾，为制度的理解和执行埋下危险的隐患。

站在怎样的角度来制订管理制度，不但可以实现横向的跨职能联系，也可以实现垂直职能系统的管控要求呢？我们不妨以编写制度的三个“境界”来略做分析：基本层次：“我如何做？”这是“职能本位”观念下的产物。

那位采购部经理就是被这样的思想左右。

在他眼里，制订制度只要能够规定“我们这个部门”的成员如何做，就达到了管控目的。

所以在制度中，主要描述“采购部如何做”，而不考虑与采购工作相关的步骤、相关的事项和相关的部门。

但是，我们都知道，企业管理工作最大的特点，是每项管理活动都会与其它管理活动有着或多或少的关联，孤立地管理活动是不存在的。

因此，在制订管理制度时，本来就不应该将管理活动独立化，而应该充分考虑与之相关的管理活动的接口对接。

作为集团公司的采购管理制度，在纵向的采购职能上，整个集团采购工作的管控要求（如分公司采购管理要求）不能视而不见；在横向方面，与采购相关职能的接口（如财务）也是不能忽略。

不考虑这些因素，制订的制度好比“铁路警察，各管一截”。

你用你的方法，我有我的策略，大家都从自己的角度来考虑问题，各自为战，制度的衔接性、关联性和系统性要求必然无法满足，造成的问题是：或者该要求的没有要求，或者一个事项有多个要求，你说这么做、我说那么做，让人无所适从。

一般的管理要求，在部门内部做，也未尝不可，但是，如果是比较重要的、涉及范围较广的管理要求，则不应仅仅着眼于自己所管辖的职能范围之内，应该系统的看待问题，这样制订出来的制度适应性和可操作性都会强一些，使用寿命也会久一些。

中等层次：“我们如何做？”这是“老板思维”的产物。

作为企业所有者，老板总是希望自己的经营方略和管理思想能够毫不变形地被全体企业成员理解和接受，他们期望，制度能够告诉广大员工：“我们应该如何做”，才能使企业持续发展，给企业成员带来效益。