项目管理及系统化思维共40页文档
项目经理的系统思维
项目经理的系统思维项目经理在进行项目管理的过程中，因为各种内外因素，对项目管理过程的认知和理解都是不一样的，这种差异化使得项目管理的过程和结果会因为不同的环境而不同，这也是为什么项目是独特的原因之一。
但是项目管理的成熟性也告诉我们，除了独特性之外，一些明显的共性也体现的很明确，对于项目经理而言，系统的思考这些问题，有利于成功踏入一个项目中去。
所谓系统思维，是指把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法(此概念来自《中国系统思维》，作者刘长林)。
项目经理在项目管理中应该如何认识“项目的系统思维”?我们通过以下几个方面来分析一下。
第一、明确项目的环境。
很多企业或者部门、个人，发起一个项目的初衷一定是很明确的。
或者因为战略的需求，或者因为业务的需求，总之每个项目一定都有一个环境，脱离了环境的项目，无法评估它的成功是否合理，有些看似非常成功的项目，但没有认清环境的存在，必然是失败的。
比如企业在执行战略的过程中，如果战略目标下的某一个行动在执行过程中严格按照项目知识领域的要求完成，但最终的结果没有支持到组织的战略，它成功的合理性就非常牵强。
再看一个因为业务而存在的项目，如果市场对某一个产品的需求是短暂而多变的话，这种基于业务层面的项目就必须考虑市场大环境，不单要分析产品能否快速上市，还要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否确保产品还要继续开发的必要。
很多项目之所以夭折或者残废，项目环境所造成的影响是巨大的，项目经理和组织必须认识到环境的重要性。
第二、认清项目的方向。
很多项目的成功往往是因为组织和项目的方向始终是保持一致的，项目经理必须在组织的角度中看问题。
项目经理应该在项目的整个过程中减少诸如：我以为、我觉得等词汇，因为这些词汇带有太多的个人主见，我们的目的是减少项目管理过程成为项目经理的个人舞台，如果等到项目结束再去评判一个人的功与过，岂不是对项目自身的一种严重浪费，这种代价比一个人或一帮人的功与过要沉重的多。
项目管理规划——思维导图
项⺫⽬目管理规划
项⺫⽬目管理规划⼤大纲
内容
项⺫⽬目概况各种规划
编制依据
可⾏行性研究报告
设计⽂文件标准规范与规定
招标⽂文件及合同市场与环境信息
编制程序
明确⺫⽬目标分析条件收集资料确定职责明确管理编制计划整理审批
项⺫⽬目管理实施规划
内容
项⺫⽬目概况
各种⽅方案各种计划控制措施技术经济指标平⾯面布置图
编制依据
项⺫⽬目管理规划⼤大纲
项⺫⽬目条件和环境分析资料⼯工程合同及相关⽂文件同类项⺫⽬目相关资料编制程序
了解要求分析环境熟悉法规组织编制履⾏行报批
组织管理层编制
项⺫⽬目经理编制
编制依据。
项目管理课程思维导图
Dean and Nishry’s 模型
企业现有资源约束 条件下选择得分最 高项目
例：检查列表法 常见于问卷调查 可用于产品筛选 简单方便，有一致性 问题：问题具有随意 性，无权重
s s w
i j 1 ij
n
j
j 1,2,3......n
约束性权重评分模型
si w j sij
j 1
全时
项目经理的权威 执行组织中，全时为项 目工作人员的百分比
项目经理的角色
很少或没 有 几乎没有
部分时间
大到几乎 全权 85-100%
全时
项目经理角色的常用头 衔
项目管理行政人员
项目协调/ 项目主管
部分时间
项目协调 员/项目主 管
部分时间
项目经理/ 项目主任
部分时间
项目经理/ 计划经理
全时
项目经理/ 计划经理
n
为避免模型中包含过多的因 第i个项目的总分数 素，可以将某些有权重因素 i 转化为约束条件 通过转化为约束条件的方 sij 第i个项目关于第j个指标的得分 式，可以直接剔除掉那些不 wj 第j个指标的权重(相对于组织的目标） 满足约束条件的项目
s
max xi
n xi si i 1
项目本身特点（类型、规模、 持续时间、复杂性） 各种组织形式特点 企业文化背景 所属行业特点
典型组织结构形式
职能型组织
项目式组织
矩阵式组织
虚拟组织
组织与项目关系
组织形成是项目启动的重 要步骤
标准化产品 成员来自同一 部门，周期性 承担内部项 目，并继续承 担本部门日常 PM无充分权力
组织类型 项目特点 职能型组 织 矩阵型组织 项目型组 织
项目经理修炼--项目化管理思维
终章：演讲计划
《系统级创新管理》
创新源于生产，回馈于生产。创新不是天 马行空，其过程要项目化，其成果要标准化。
《深入解析IMS》
分析全球运营商的IMS战略，与4G、物联 网、虚拟运营商之间的关系。
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事件管理四象限
重要
困难
重要且困 难的事情
重要不困 难的事情
ⅠⅡ
ⅢⅣ
困难不重
不重要不困
要的事情
难的事情
不困难
不重要
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事件等级划分
对应关系
☆ 不重要且不困难的事情
其它象限的事情
☆☆
☆☆☆ 重要且困难的事情
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第六章
居安思危： 不容忽视的 风险管理
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风险管理的概念
风险管理是指如何在一个 肯定有风险的环境里把风 险减至最低的管理过程。
计划
输液治疗
药品、医疗器械、
资源
医疗人员
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管理过程分析
监控 启动 规划 执行 收尾
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分析结论
细化实施方案 完善监管手段 健全反馈机制
目标 达成
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第三章
实际应用： 目标是关键
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营业员的工作目标
为用户提供满意 的服务。
一天两班倒，站 好每班岗。
贯彻领导意图， 完成各项要求。
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变身项目经理
预算经费 1400万元
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自下而上的逐层设计
顶层 项 战略
目
中层
化 管
纽带
理
底层
思 想
项目
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终章：理论体系
PMBOK
项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理
复杂技术项目管理系统思维与系统工程方法
复杂技术项目管理系统思维与系统工程 方法
许国志：《系统科学》
➢系统是由相互制约的各个组成部分组成的 具有一定功能的整体。
➢系统功能由结构（元素、关系）和环境共 同决定。
系统 = 元素 + 关系 + 环境
复杂技术项目管理系统思维与系统工程 方法
复杂技术项目管理的 系统思维与系统工程方法
Systems Thinking & Systems Engineering In Complex Technical Project management
复杂技术项目管理系统思维与系统工程 方法
一、中国航天 九十年代失利的启示
-- 复杂技术项目管理的复杂性
➢ 大自然的内在联系机制是简单的，一切运动都可 以描述为机械运动的线性组合;
➢ 生命和社会发展的各种运动形式也可以用机械运 动的法则去解释；
复杂技术项目管理系统思维与系统工程 方法
对经典理论的质疑
➢对事物微观层次部分的认识不等于对组成 高层次时所涌现出来的整体特性的认识。
➢生物和人类社会表现出的自组织和整体 “涌现”的现象是复杂的，是不能用机械 运动理论描述和解释的。
➢什么是系统工程 (Systems
Engineering)
复杂技术项目管理系统思维与系统工程 方法
系统
Bertalanffy：《General system theory 》
➢A system can be defined as a set of elements standing in interrelations.
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近代科学
➢ 由伽利略、笛卡儿、牛顿等科学家开创的近代科学体 系奠定了现代科学技术发展的基础，带来了人类社会 的空前文明和繁荣。
高项-4项目整体管理思维导图
4项目整体管理4项目整体管理 (1)1. 4.1制定项目章程 (6)1.1. 1.关注点 (6)1.1.1.1.由发起人、高级管理层等发布或修改，项目经理可以参与甚至起草章程，但是不能发布或修改 (6)1.1.2. 2.项目经理最迟在规划之前确定，最好是在制定项目章程时 (6)1.1.3. 3.项目立项大会 (6)1.2. 2.作用 (6)1.2.1. 1.正式确认项目的存在，给项目一个合法地位 (6)1.2.2. 2.确定项目经理，给项目经理授权动用组织资源 (6)1.2.3. 3.规定项目的总体目标，包括范围、进度、成本、质量等 (6)1.2.4. 4.启动项目的理由，项目与组织日常运营、战略联系起来 (6)1.3. 3.内容（背） (6)1.3.1. 1.项目目的或批准项目的原因 (6)1.3.2. 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 (6)1.3.3. 3.项目总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求 (7)1.3.4. 4.概括性的项目描述和项目产品描述 (7)1.3.5. 5.项目的主要风险，如项目的主要风险类别 (7)1.3.6. 6.总体里程碑进度计划 (7)1.3.7.7.总体预算 (7)1.3.8.8.项目审批要求，项目成功标准，谁下成功结论，谁签署项目结束 (7)1.3.9.9.项目经理及职责和职权 (7)1.3.10.10.发起人或其他批准项目章程人的姓名和职权 (7)1.4. 4.ITTO (7)1.4.1.输入 (7)1.4.2.工具与技术 (9)1.4.3.输出 (10)2. 4.2制定项目管理计划（后面活怎么干） (10)2.1. 1.关注点 (10)2.1.1.综合计划 (10)2.1.2.整合其他子项的管理计划和其他内容 (10)2.1.3.指导项目执行、监控和收尾 (10)2.1.4.经批准的、现实可行的、正式的 (10)2.1.5.项目基准（基线） (10)2.1.6.启动大会、开工大会：规划阶段结束时 (10)2.2. 2.特点 (10)2.2.1. 1.渐进明细，自下而上制订 (11)2.2.2. 2.主要项目关系人批准后，才能实施 (11)2.3. 3.制定步骤 (11)2.3.1. 1.各具体知识领域制订各自的分项计划 (11)2.3.2. 2.整合分项计划成项目管理计划 (11)2.3.3. 3.指导项目执行和监控项目工作 (11)2.3.4. 4.必要变更，实施整体变更控制 (11)2.3.5. 5.经批准的变更请求，更新项目管理计划 (11)2.4. 4.主要作用 (11)2.4.1. 1.指导项目执行、监控和收尾 (11)2.4.2. 2.为项目绩效考核和项目控制提供基准 (11)2.4.3. 3.记录制定项目计划的假设条件 (11)2.4.4. 4.记录项目计划的有关方案选择 (11)2.4.5. 5.促进项目干系人之间的沟通 (11)2.4.6. 6.制定管理层审查项目的时间、内容和方式 (11)2.5. 5.构成（背） (11)2.5.1.3大基准 (11)2.5.2.11个项目管理子计划 (12)2.5.3.2个管控计划 (12)2.6. 6.ITTO (12)2.6.1.输入 (12)2.6.2.工具和技术 (13)2.6.3.输出 (13)3. 4.3指导与管理项目工作（按各计划干活，产生成果） (13)3.1. 1.关注点 (13)3.1.1.为实现项目目标，执行项目管理计划确定的工作过程 (13)3.1.2.实施已经批准的变更 (13)3.2. 2.ITTO (13)3.2.1.输入 (13)3.2.2.工具与技术 (13)3.2.3.输出 (14)4. 4.4监控项目工作 (14)4.1. 1.关注点 (14)4.1.1.跟踪、审查和报告项目进度，以实现项目管理计划中确定的绩效目标144.1.2.采取纠正或预防措施控制项目的实施效果 (14)4.1.3.监控工作贯穿项目始终 (14)4.2. 2.ITTO (14)4.2.1.输入 (14)4.2.2.工具与技术 (15)4.2.3.输出 (16)5. 4.5实施整体变更控制 (16)5.1. 1.关注点 (16)5.1.1.贯穿项目始终，必不可少 (16)5.1.2.变更请求必须是正式的，书面的 (16)5.1.3.变更都要走变更流程，但是不一定走CCB的审批流程？？ (16)5.2. 2.流程（背） (16)5.2.1. 1.对变更因素产生影响，防止不必要的变更 (16)5.2.2. 2.提出变更请求（正式的，书面的） (16)5.2.3. 3.对变更初审 (16)5.2.4. 4.变更方案论证（项目经理负责） (17)5.2.5. 5.项目管理委员会审查（CCB） (17)5.2.6. 6.更新变更管理计划或项目文件（变更日志） (17)5.2.7.7.发出变更通知并组织实施变更 (17)5.2.8.8.变更实施的监控：跟踪变更的实施情况（项目经理负责） (17)5.2.9.9.变更效果评估 (17)5.2.10.10.判断发生变更后的项目是否纳入正规 (17)5.3. 3.变更的原因 (17)5.3.1.1、2.产品范围（成果）、项目范围（工作）定义的过失或疏忽 (17)5.3.2. 3.客户提出的新需求 (18)5.3.3. 4.应对风险的进阶措施或规避措施 (18)5.3.4.5.项目执行过程中与项目基准要求不一致带来的被动调整（如范围、质量、进度等） (18)5.3.5. 6.项目团队人员调整 (18)5.3.6.7.技术革新要求 (18)5.3.7.8.外部事件（正常变动或自然环境变化等） (18)5.4. 4.变更的管理原则 (18)5.4.1. 1.基准管理：基准是变更的依据 (18)5.4.2. 2.变更控制流程化 (18)5.4.3. 3.明确的组织分工 (18)5.4.4. 4.评估变更的可能影响 (18)5.4.5.5.妥善保存变更产生的相关文档，确保完整、及时、准确、清晰、适当时可以引入配置管理工具 (18)5.5. 5.变更的分类 (18)5.5.1.1.按变更性质分：重大变更、重要变更、一般变更（通过不同审批权限控制） (18)5.5.2.2.按变更的迫切性分：紧急变更、非紧急变更（通过不同的变更处理流程进行控制） (18)5.5.3.3.按发生的领域和阶段分：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更等 (19)5.5.4. 4.按变更来源分：内部变更、外部变更等 (19)5.6. 6.ITTO (19)5.6.1.输入 (19)5.6.2.工具与技术 (19)5.6.3.输出 (19)6. 4.6结束项目或阶段 (20)6.1. 1.关注点 (20)6.1.1.作用：总结经验教训（全员参与）；正式结束项目工作；释放资源.206.1.2.移交——总结——解散 (20)6.2. 2.注意点 (20)6.2.1.1.项目经理审核以前各阶段的收尾信息，保证所有工作都完成，确保项目目标已实现（确定已完成） (20)6.2.2. 2.如果提前终止项目，还需要制订程序，调查和记录提终止的原因..206.2.3. 3.邀请所有和合适的干系人参与 (20)6.2.4. 4.涵盖进行行政收尾所需的全部计划或活动 (20)1. 4.1制定项目章程1.1.1.关注点1.1.1.1.由发起人、高级管理层等发布或修改，项目经理可以参与甚至起草章程，但是不能发布或修改1.1.2.2.项目经理最迟在规划之前确定，最好是在制定项目章程时1.1.3.3.项目立项大会1.2.2.作用1.2.1.1.正式确认项目的存在，给项目一个合法地位1.2.2.2.确定项目经理，给项目经理授权动用组织资源1.2.3.3.规定项目的总体目标，包括范围、进度、成本、质量等1.2.4.4.启动项目的理由，项目与组织日常运营、战略联系起来1.3.3.内容（背）1.3.1.1.项目目的或批准项目的原因1.3.2.2.可测量的项目目标和相关的成功标准项目目标特性具体的，可度量的、可达成的、与企业战略目标一致成功目标和约束目标之间常常产生矛盾，甚至发生冲突项目目标要量化项目通常有多个目标1.3.3.3.项目总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求1.3.4.4.概括性的项目描述和项目产品描述1.3.5.5.项目的主要风险，如项目的主要风险类别1.3.6.6.总体里程碑进度计划1.3.7.7.总体预算1.3.8.8.项目审批要求，项目成功标准，谁下成功结论，谁签署项目结束1.3.9.9.项目经理及职责和职权1.3.10.10.发起人或其他批准项目章程人的姓名和职权1.4.4.ITTO1.4.1.输入协议合同、协议、谅解备忘录MOUS、意向书、服务凭证协议SLA、口头协议、电子邮件等项目工作说明书SOW对项目交付的产品、服务或输出的叙述性说明提供人内部项目：发起人或项目启动着（也叫任务书）外包项目：客户提供（招标文件或合同部分内容）内容1.业务需求：做的理由（市场需求、技术进步、法律需求、政府法规、环境考虑等）2.产品范围描述：提供什么（记录项目所需产出的产品、服务或成果的特性）3.战略计划：组织的远景、目的和目标，组织战略商业论证从商业的角度提供必须信息，决定项目是否值得投资构成1.情景分析2.问题/机会3.估算4.建议事业环境因素一般带“系统”影响项目的项目团队不能控制的，一般为外部内容组织或公司的文化与组成结构；政府或行业标准；基础设施现有人力资源；人事管理；公司工作核准制度市场情况；项目干系人风险承受能力商业数据库项目管理信息系统；工作授权系统；组织过程资产一般带“程序”项目产生的项目团队可以控制的内容组织进行工作的程序与过程模板；财务控制程序；变更控制程序；风险控制程序；组织整体信息存储检索知库过程度量数据库；配置管理数据库；财务数据库；问题与缺陷管理数据库；项目档案；经验教训；历史信息；1.4.2.工具与技术1.引导技术制定内容，达成协议1.头脑风暴2.冲突处理3.问题解决4.会议管理2.专家判断人人都可以是专家1.组织内部或其他单位2.咨询公司3.客户或干系人等利害关系者4.专业与技术协会5.行业集团1.4.3.输出章程2. 4.2制定项目管理计划（后面活怎么干）2.1.1.关注点2.1.1.综合计划2.1.2.整合其他子项的管理计划和其他内容2.1.3.指导项目执行、监控和收尾2.1.4.经批准的、现实可行的、正式的2.1.5.项目基准（基线）基准（基线）：批准的项目计划，正式变更批准后才可以调整绩效测量基准：批准的范围、进度、成本计划，测量和管理绩效2.1.6.启动大会、开工大会：规划阶段结束时2.2.2.特点2.2.1.1.渐进明细，自下而上制订2.2.2.2.主要项目关系人批准后，才能实施2.3.3.制定步骤2.3.1.1.各具体知识领域制订各自的分项计划2.3.2.2.整合分项计划成项目管理计划2.3.3.3.指导项目执行和监控项目工作2.3.4.4.必要变更，实施整体变更控制2.3.5.5.经批准的变更请求，更新项目管理计划2.4.4.主要作用2.4.1.1.指导项目执行、监控和收尾2.4.2.2.为项目绩效考核和项目控制提供基准2.4.3.3.记录制定项目计划的假设条件2.4.4.4.记录项目计划的有关方案选择2.4.5.5.促进项目干系人之间的沟通2.4.6.6.制定管理层审查项目的时间、内容和方式2.5.5.构成（背）2.5.1.3大基准1.范围基准2.进度基准3.成本基准2.5.2.11个项目管理子计划1.范围管理计划；2.需求管理计划；（范围）3.进度管理计划；（进度）4.成本管理计划；（成本）5.质量管理计划；6.过程改进计划；（质量）7.HR管理计划；（人力资源）8.沟通管理计划；（沟通）9.风险管理计划；（风险）10.采购管理计划；（采购）11.干系人管理计划；（干系人）2.5.3.2个管控计划1.配置管理计划2.变更管理计划2.6.6.ITTO2.6.1.输入1.项目章程2.其他过程的输出（整合其他过程）3.事业环境因素；4.组织过程资产；2.6.2.工具和技术1.引导技术2.专家判断2.6.3.输出项目管理计划3. 4.3指导与管理项目工作（按各计划干活，产生成果）3.1.1.关注点3.1.1.为实现项目目标，执行项目管理计划确定的工作过程3.1.2.实施已经批准的变更3.2.2.ITTO3.2.1.输入1.项目管理计划；（执行计划的过程）2.批准的变更请求；（实施批准变更）：纠正措施、预防措施、缺陷补救3.事业环境因素；4.组织过程资产；3.2.2.工具与技术1.项目管理信息系统：属于事业环境因素借助信息化手段进行控制记录等自动收集和报告关键绩效指标KPI进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、2.会议：讨论和解决问题。
系统思考培训PPT40页
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（4）对缓慢变化习而不察
• 煮青蛙的故事比喻人的头脑习惯注意幅度较大的变 化，而对那些缓慢、渐进的过程却习而不察。
• 企业也是如此，如果不顾市场竞争和市场环境的变 化，没有危机意识和预警机制，不考虑防患于未然， 总是自我感觉良好，一旦风云突变，就会措手不及， 甚至会出现严重危机，走向衰落或破产。
• 真理是人们对事物本质及其发展规律的正确认识。
• 把真理性的认识系统化，按其内在逻辑构成一定的 体系，就形成科学理论。
• 认识的根本任务是由感性认识上升到理性认识，透 过现象认识事物的本质和规律。
如何把握事物本质？
第一条件(前提)
实践
感性材料
第二条件(关键)
思考
加工制作
理性认识
有重要的、有次要的 有真的、有假的 是个别的、分离的 是现象的、表面的
• 这个例子告诉我们：一个企业、一个部门不要只看 到自身，而要考虑自身对整个系统来说会有什么样 的结果。
• 人们真正懂得这个问题是在二次大战以后。二次大 战中发生了两件事：
• 一个是美国，美国在二次大战中被击落的飞机有 14000架，飞机自己掉落的21000架，这个数字震惊 了美国的政府和人民，专家们分析，这是美国的飞 机制造系统出了问题。
蝴蝶效应
蝴蝶效应（ The Butterfly Effect） 是指在一个动力系统 中，初始条件下微小 的变化能带动整个系 统的长期的巨大的连 锁反应。这是一种混 沌现象。蝴蝶在热带 轻轻扇动一下翅膀， 遥远的国家就可能造 成一场飓风。
蝴蝶效应
• 热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美 国德克萨斯引起一场龙卷风。
(完整版)项目管理总体思路
工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。
浮现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。
上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下：项目人力资源管理要做好以下几点：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清晰，更要说清晰，最好以项目红头文件的形式进行明确。
要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每一个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每一个人的岗位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每一个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。
明确每一个人的薪酬待遇，要让每位员工清晰自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清晰自己的上级、下级工资标准情况。
项目部要打造良好的学习氛围，要建立项目人材梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主学习相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。
现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。
项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯学习到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。
要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。
检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。