医院职能部门组织结构设计咨询方案
医院职能部门岗位职责和组织架构图
行政职能部门组织架构图一、医院办公室1.在院长的领导下，综合及协调全院各行政、业务职能部门的工作联系。
2.协助院长调查研究，调查收集医院各方面工作情况，为院长决策提供参考依据。
3.负责安排各种全院性行政会议，做好会议记录，整理好会议纪要，向全院传达上级指示和医院有关会议精神，并督促检查其执行情况。
4.在院长的指导下，负责草拟、制订医院发展规划、年度工作计划和工作总结、职代会工作报告等；负责全院性文件资料的起草工作。
5.负责来文、来函的签收、登记、传递、保管和有关文件的督办、催办工作。
6.做好医院保密工作，负责医院保密室管理工作。
7.负责医院印章的保管、使用工作；负责医院各部门印章的刻制、审批、销毁和使用管理的监督工作。
8.负责领导文印部工作。
9.负责安排医院总值班工作。
10.做好上级机关和其他单位领导因公来院的接待工作；做好外宾来访接待工作；负责对外通信和联络工作。
11.负责医院与外单位之间的有关共同文件的拟订工作。
12.做好院长临时交办的其他工作。
二、后勤保障部下设：保卫科、基建办、临床支持中心1.负责全院生产、生活、环境卫生等后勤保障的工作2.负责全院水电、非医疗设备的供应、维修和管理工作，保证全院水电、非医疗设备的正常运行。
3.负责污水、污物和医疗垃圾的处理工作，医疗垃圾和污水的处理，达到国家标准。
4.负责饭堂膳食工作，以确保饭堂饮食饭菜质量和员工服务质量。
5.负责全院后勤物资采购、保管及供应工作，以保证医院各种供应后勤物资的供应。
6.协助做好医院进修、实习、参观人员的生活安排工作三、医务部1.在分管院长的领导下，负责全院医、药、技医疗业务和医疗质量管理及组织实施工作。
2.定期制订全院医疗业务工作计划、医疗质量管理方案、评价医疗质量标准和检查方法，按时总结医疗工作现状和对策。
3.督促全院医务人员认真执行国家颁发的医疗法律、法规、条例、规章、制度、标准和技术操作规范，确保全院医疗工作顺利进行。
某市人民医院职能部门组织机构调整方案
某市人民医院职能部门组织机构调整方案***医院职能部门组织机构调整方案一．现有职能部门主要职责范围梳理***医院目前的常设职能部门包括办公室、财务科、信息科、医教科、护理部、设备科、院感科、质控科、医保科、总务科、保卫科等11个部门。
各部门现行职责主要为(仅列出关键职能要点)：二．现有职能部门设置存在的问题及组织机构调整建议景惠顾问通过与医院领导、各职能部门以及部分科室负责人、个别员工的访谈，我们对医院现有职能部门的职责有了较深入的了解。
总体来说，虽然医院目前人员紧张、工作量大，奖金一年发放一次，但员工兢兢业业，各部门都能在自己的已知职责范围内脚踏实地的完成各项工作，并且有的工作做得非常出色；有些工作不是本部门必须完成的，或者是以前从来没有执行过的，部门领导和员工也能在工作中不断学习、摸索和改进，使工作从无到有，从有到精，这种对自己高要求和对工作尽职尽责的精神非常值得肯定，体现了红都人民良好的精神风貌。
通过现有职能部门的职责范围梳理及分析，结合医院发展的需要，根据专业高效、目标一致、责权利一致、分工协作、科学管理的部门设置原则以及适应时代发展的需要，对医院现有组织机构的调整建议如下：1.需要合并的部门医教科与质控科。
医教科的职责涵括了医务管理、预防保健、科研教学、纠纷处理等方面；而质控科负责医院医疗质量的控制，与医教科的医疗质量管理工作相关性较强。
为了更好发挥医院医疗管理、科研教学等方面的作用，不断提升医疗质量和服务水平，根据机构设置目标一致原则，建议将医教科与质控科合并，成立医教科，把原来医教科的预防保健、体检工作等职责分离出去，新组合的医教科主要负责医务管理、医疗质量控制、科研教学、医患关系管理等职责。
（详见表2，下同）。
2.需要新设和独立的部门（1）人力资源部。
目前医院对人的管理仅限于简单的人事方面的管理，已不再适应医院发展的需要，医院在选人、用人、育人、留人等方面都需要有科学的专门的管理，根据1978年卫生部颁发的《综合医院组织编制原则（试行草案）》，明确规定医院需要设立人事部门。
医疗机构组织结构优化方案
医疗机构组织结构优化方案一、前言随着医疗行业的不断发展，医疗机构的组织结构也需要不断优化与调整，以适应日益复杂多变的医疗环境。
本方案旨在为医疗机构提供一个系统化、可操作的组织结构优化路径，以提高医疗机构的管理效率和服务质量。
二、组织结构优化原则1. 明确职能：确保每个部门和岗位的职能清晰，避免职能重叠和交叉。
2. 高效沟通：优化部门间的沟通渠道，降低信息传递成本，提高工作效率。
3. 灵活应变：结构设计需考虑医疗机构的发展需求，具备一定的灵活性和扩展性。
4. 以人为本：关注员工成长和发展，提供良好的工作环境和发展机会。
5. 持续改进：组织结构优化是一个持续的过程，需不断评估和调整。
三、组织结构优化方案3.1 部门设置1. 行政管理部：负责医疗机构的日常行政管理工作，包括人力资源、财务、法务等。
2. 医疗运营部：负责医疗服务的提供，包括临床医疗、医学影像、检验等。
3. 药品供应部：负责药品的采购、储存、分发和管理工作。
4. 市场营销部：负责医疗机构的市场推广、患者关系管理等。
5. 质量控制部：负责医疗质量的监督和管理，包括服务质量、环境安全等。
6. 研发与教育部：负责新技术和新服务的研发，以及员工的培训和教育。
3.2 管理层次1. 决策层：由医疗机构的院长和高层管理人员组成，负责医疗机构的战略规划和决策。
2. 执行层：由各部门负责人组成，负责实施决策层的战略规划和指令。
3. 操作层：由各部门的具体操作人员组成，负责日常医疗工作和行政任务。
3.3 沟通机制1. 定期会议：定期召开高层管理会议、部门协调会议等，确保信息的及时沟通和协调。
2. 信息平台：建立内部信息平台，如OA系统、内部邮件等，方便文件的传输和查阅。
3. 意见反馈：设立意见箱、建议制度等，鼓励员工提出意见和建议。
3.4 人力资源管理1. 招聘与选拔：建立科学的招聘和选拔流程，确保引进人才的能力和素质。
2. 培训与发展：提供定期的专业培训和发展机会，提升员工的专业技能和综合素质。
医院组织架构
医院组织架构医院作为一个重要的医疗机构，必须有清晰的组织架构来保证医疗服务的顺利进行。
医院组织架构主要涵盖了各级管理层和各部门之间的职责分工和协作关系。
接下来，本篇文章将着重介绍医院组织架构的几个重要部分。
1. 总院管理层总院是医院的最高层级，负责整个医院的决策和管理。
总院管理层由院长、副院长、行政部门主要负责人等组成。
院长是医院的核心领导，负责协调医院的各项工作，并代表医院与外界进行交流和合作。
副院长负责分管医院的各个职能部门，协助院长履行管理职责。
2. 临床部门临床部门是医院的核心，负责提供医疗服务。
典型的临床部门包括内科、外科、妇产科、儿科、眼科等。
每个临床部门内部还可以按照不同专业设置病区或诊室，以更好地分工和协作。
每个临床部门都有一位主任负责领导和管理，协调医院与其他科室的工作合作。
3. 医技部门医技部门负责医院的检验、影像、药学等方面的技术支持。
其中，检验科负责病人的实验室检查，如血液、尿液等；影像科负责医学影像检查，如X光、CT、MRI等；药学部门负责药品采购、储存和发放等工作。
这些医技部门为医生提供了准确的诊断和治疗依据，是医疗服务不可或缺的一部分。
4. 护理部门护理部门是医院的重要支持部门，负责病人的康复护理和生活照料。
护理部门下设病区或护理组，每个病区或护理组由一名护士长领导。
护士长负责组织和分配护士工作，保障病人的安全和护理质量。
5. 行政与后勤部门行政与后勤部门主要负责医院的行政管理和后勤保障。
行政部门包括人事、财务、宣传等职能，负责人事招聘、财务管理和医院宣传等工作。
后勤部门包括供应、设备管理、医院保洁等，负责医院供应链的管理和保障医院的基础设施运行。
总的来说，医院组织架构要合理、科学，以确保医疗服务的高效运行。
各个部门之间的密切协作，有助于提高医院的整体服务水平和患者满意度。
医院组织架构也应不断适应医疗行业的变化和发展趋势，以更好地满足患者的需求。
只有在一个健全的组织架构下，医院才能更好地履行其使命，为公众提供优质的医疗服务。
医院职能部门组织结构设计实施方案
医院职能部门组织结构设计实施方案一、引言医院的职能部门是其组织结构中重要的一部分，它们与医院其他部门协同配合，保障医院的正常运转和提供高质量的医疗服务。
设计和实施一个高效的职能部门组织结构是医院管理中非常重要的一部分。
本文将介绍医院职能部门组织结构的设计实施方案，并提出一些建议。
二、设计方案1.职能部门分类根据医院的规模、特点和需求，将不同的职能部门进行分类。
常见的职能部门包括财务部门、人力资源部门、行政和后勤部门、信息管理部门等。
分类可以帮助医院更好地管理和分配资源，并提高各个职能部门的效率。
2.制定组织架构3.调整岗位设置根据职能部门的职责和业务需求，调整和优化各个岗位的设置。
岗位设置应该合理，确保各个职能部门都能够有足够的人力资源来完成工作，并避免人员过剩或不足的情况。
同时，岗位设置应该符合医院的发展战略和目标，以提高工作效率和质量。
4.建立沟通机制建立职能部门之间的沟通机制，包括定期的会议、工作报告和信息共享等。
沟通机制可以帮助不同的职能部门了解彼此的工作进展和需求，并及时解决问题和协调工作。
同时，沟通机制还可以促进职能部门之间的合作和团队精神的形成。
5.提供培训和发展机会为职能部门的员工提供培训和发展机会，以提高其专业水平和工作能力。
医院可以组织内部培训或借助外部机构提供相关的培训课程。
此外，医院还可以建立职业发展计划和晋升机制，激励员工积极进取，提高工作效率和质量。
三、实施建议1.制定详细计划在实施职能部门组织结构的设计方案之前，应该制定详细的实施计划，包括时间安排、人力资源配备和预算等。
详细计划可以帮助医院全面掌握实施过程中的各项工作，并及时调整和优化方案。
2.充分沟通和协商在实施过程中，应该充分沟通和协商各部门的意见和建议。
职能部门的组织结构设计涉及到各个部门的利益和工作安排，充分沟通和协商可以减少摩擦和冲突，并获得更好的实施效果。
3.监测和评估在实施过程中，应该建立监测和评估机制，及时了解实施效果，并根据需要进行调整和改进。
某医院职能部门组织结构调整方案教学案例
护理安全管理；护理质量检查；护理人员管理；护理制度、操 作常规规范；洗衣房管理；服务中心管理；来院进修学习人员 管理
医院感染监测和控制；抗菌药物合理使用监测；全院医务人员 职业防护和职业暴露管理；医疗废物处理监控；一次性医疗用 品监控；院感管理政策、知识宣传培训
7
医院职能部门设置的依据性和合理性分析
完整性方面——医院所应具备的职能全部有相应责任部门履行
• 《卫生系统内部审计工作规定》（卫生部令第51号〔2006〕）第五 条中明确规定“年收入3000万元以上或拥有300张病床以上的医疗机构、 年收入2000万元以上或所属单位多的企业、事业单位，应当设置独立的 内部审计机构，配备专职审计人员”——医院未设置独立的内部审计机 构，也缺乏专职的审计人员
总务科
全院水电气、基础设备、房屋、供氧设施、负压中心、电梯、 配电房和办公家具维护维修；全院生活垃圾和全县医疗垃圾清 运；三类物资采购、保管发放
保卫科
安全保卫；消防管理；综合治理管理；病人欠费追缴管理；执 业环境安全管理
其他：设备管理 设备、耗材采购；设备仪器验收、安装、调试；设备日常保养； （药剂科） 设备维修管理；设备耗材库房管理
XX医院
职能部门组织结构调整方案
目录
1 • 医院现有职能部门及主要职责 • 医院职能部门设置的依据性和合理性分析
2
3 • 职能部门组织结构调整建议
2
医院现有职能部门及主要职责
医院现有职能部门共10个
*
医
预
设
院财医护控医防政总保备
办务务理感保保工务卫在
公科科部科科健科科科药
医院职能部门组织结构设计实施方案
简化工作流程
02
针对工作流程中存在的问题，进行流程优化，消除冗余环节，
提高工作效率。
提高员工满意度
03
关注员工需求，改善工作环境，提高员工福利待遇，增强员工
的归属感和满意度。
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医院职能部门组织结构设计实施 方案
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• 医院职能部门组织结构设计概述 • 医院职能部门组织结构设计分析 • 医院职能部门组织结构设计方案详
细说明 • 医院职能部门组织结构设计实施计
划 • 医院职能部门组织结构设计实施效
果评估
01
医院职能部门组织结构设计概述
设计目的和意义
提高运营效率
关键成功因素和风险应对策略
关键成功因素
• 领导层的支持和推动：确保医院领导层对组织结构设计实施的重视和支持，为项 目的顺利推进提供有力保障。
• 跨部门协作和沟通：加强医院各部门之间的协作和沟通，确保组织结构设计实施 过程中的顺畅进行。
关键成功因素和风险应对策略
• 员工参与和培训：充分调动员工的参与积极性，加强对员 工的培训和发展，提升员工的组织认同和工作能力。
责任人、完成时间等。
资源需求和预算
人力资源
评估实施过程中需要的人 员数量、技能和素质要求 ，合理安排现有员工或进 行招聘。
物力和财力资源
预估实施过程所需的设备 、材料、场地等资源，并 制定相应的采购和租赁计 划。
预算编制
根据资源需求和项目实施 时间，详细编制项目预算 ，并进行合理的预算控制 和管理。
职责关系
明确各部门之间的职责关系，包括协调、指导、监督等关系，确保医院运营高 效顺畅。
职能部门职责权限、人员编制和运作流程
医院组织结构图
医院组织结构图标题：医院组织结构图引言概述：医院作为提供医疗服务的机构，其组织结构图是一种图形化的表示方式，可以清晰展示医院内部各个部门、岗位以及它们之间的关系。
医院组织结构图对于医院管理和运营至关重要，它能够帮助医院实现高效的协作和资源分配，提升医疗服务的质量和效率。
本文将详细介绍医院组织结构图的五个部分。
一、行政管理部门1.1 行政办公室：负责医院的日常行政管理工作，包括人事、财务、后勤等方面的事务。
1.2 综合办公室：协助行政办公室处理各类文件、会议安排等综合性工作。
1.3 人力资源部：负责医院的人力资源招聘、培训、绩效考核等工作。
二、医疗部门2.1 临床科室：包括内科、外科、妇产科、儿科等专科，负责医疗服务的提供和患者的诊疗工作。
2.2 检验科室：负责医院的各项实验室检验工作，如血液检测、病理检查等。
2.3 放射科室：负责医院的放射影像检查，如X光、CT、MRI等。
三、护理部门3.1 门诊护理部：负责门诊患者的护理工作，包括测量体温、给药、换药等。
3.2 病房护理部：负责住院患者的护理工作，包括病情观察、协助医生治疗等。
3.3 手术室护理部：负责手术患者的术前准备、手术过程中的护理和术后的护理。
四、药剂部门4.1 药房：负责医院药品的采购、储存和配药工作。
4.2 药库：负责医院药品的储存和管理，确保药品的安全和有效性。
4.3 药剂科：负责药品的调剂、质量控制和药物治疗方案的制定。
五、后勤保障部门5.1 供应科：负责医院物资的采购和供应管理。
5.2 设备科：负责医院医疗设备的维护和修理。
5.3 清洁卫生科：负责医院的清洁和卫生工作，保持医院环境的整洁和卫生。
总结：医院组织结构图是医院管理和运营的重要工具，它能够清晰展示医院内部各个部门和岗位之间的关系，有助于实现高效的协作和资源分配。
行政管理部门、医疗部门、护理部门、药剂部门和后勤保障部门构成了医院组织结构图的五个重要部分。
每个部门都有其独特的职责和功能，共同为医院的运营和患者的医疗服务提供支持。
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XX医院职能部门组织结构设计咨询方案医院组织结构是医院实现战略目标和构造核心竞争力的载体，是医院人力资源管理中最基础的部分。
因此，医院组织结构设计在医院管理咨询中占有举足轻重的位置。
为理清医院组织结构设计咨询的思路，便于顺利开展咨询工作，系统地介绍医院组织结构设计有关理论及景惠系统的操作方法。
一．理论概述（一）基础概念1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工与协作及所必须的职责与权限的关系系统。
2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相互关系，它描述组织的框架体系。
组织结构主要涉及部门组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制。
3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与协作而组成的有机系统。
4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助实现医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。
（二）医院组织结构设计的主要任务1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系。
2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系。
3.梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部协调与控制体系。
（三）组织结构变革组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要。
不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得更快。
西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：❖组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机；❖组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷；❖组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组织形式发生变迁；❖组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等，这些都说明组织的停滞。
美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革：C=(abd)>x公式中：C指变革；a指对组织现状不满的程度；b指对组织变革后可能达到的情况的把握；d指组织变革实现的措施；x指变革需要花费的代价。
（四）医院组织变革的征兆当医院出现下列情况之一时，医院有必要进行组织变革：❖各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现；❖部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事；❖医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布置工作；❖医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。
(五)组织设计的原则在长期的组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
根据景惠在医院组织结构变革实践中积累的经验，可以归纳如下：1．任务与目标原则。
医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即医院任务、目标同医院结构之间是目的同手段的关系；衡量医院组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现医院任务、目标作为最终的标准。
进行医院结构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
2．专业分工和协作的原则。
现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到医院的整体目标。
贯彻这一原则，在医院组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则。
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。
由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定组织的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。
因此，有效管理幅度也是决定组织管理层次的一个基本因素。
4．集权与分权相结合的原则。
医院组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
5．稳定性和适应性相结合的原则。
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和组织任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
（六）医院组织结构设计的权变因素影响医院组织结构设计的权变因素较多，其中常见的有医院所面临的环境、医院战略、医院的规模、医院所处的生命周期。
1.组织结构与环境。
医院的行为必须顺应环境的要求，根据与医院的相关程度分为任务环境和一般环境：任务环境与医院相互作用并直接影响着医院实现目标的能力，包括医疗行业竞争情况、当地居民情况、医药器械供应等；一般环境是指政策法律、社会文化、经济、技术等。
环境的不确定性影响着组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式等方面的影响。
例如城镇、城居医保及新农合等医保政策覆盖面不断扩大，医保工作量不断增加，需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保管理部。
2.组织结构与战略。
组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通、权限和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计的起点应该是医院的目标和实现目标的战略。
医院的发展战略导向一般包括技术导向、运营卓越、顾客密友三种形式，与这三种不同的战略导向形式相对应的医院组织结构也应有所不同。
3.组织结构与医院规模。
医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个基本和重要的要素，不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特征。
例如二级医院的职能科室比一级医院多，且分工较为明确；三级医院比二级医院的职能科室更多，分工更为细化、明确。
4.组织结构与医院生命周期。
医院的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的成长阶段，医院在每一个阶段会具有不同的组织特征和遇到不同的问题，因此也需要有不同的组织结构与之相匹配。
二．组织结构的类型总体上来看，组织可分为三种类型：正式组织、非正式组织、附加组织结构。
（一）正式组织所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的有关规定，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。
正式组织必须包括以下几个系统：第一，有一个职能化系统，人们有可能实行专业分工；第二，有一个有效的激励系统，引导成员自觉地作出贡献；第三，有一个权力（权威）系统，导致集体成员去接受管理者的决定；第四，有一个决策系统，为组织的发展指引方向。
正式组织的一个重要问题是设计合理的组织结构。
医院不同，所处的条件不同，组织结构的形态就不同。
而不同的组织结构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。
所以，要根据实际条件，在分析各种组织结构形态利弊的基础上，合理选择与医院相容的组织结构形态。
较为常见的组织结构类型有下列几种：1．直线制直线制形态的特征是：①结构简单，权责分明，联系简捷；②自上而下执行单一命令原则；③主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务；④各级领导人执行全部管理职能下设职能机构；⑤管理费用低。
直线制组织结构适用于门诊及小型医院，医疗机构规模较小，院长（或主要负责人）有能力对本机构进行全盘掌控。
图1 直线制组织结构简图2．职能制职能制形态的特征是：①管理职能不集中于组织主要领导，而是由各职能部门去承担；②为高层领导设置职能部门；③医院领导的经验、能力、精力等不能自上而下地对医院综合经营活动进行有效的管理、指挥，组织的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不善而造成过多的损失；④任何职能部门都可以领导、指挥组织基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使科室无所适从，容易造成工作紊乱。
职能制实行的条件是：医院必须有较高的综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进行专业管理。
此组织结构类型适合于有一定规模的医院。
图2 职能制组织结构简图3．直线职能制直线职能制形态吸收了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：①命令、指挥集中在医院最高层领导；②为医院领导设置职能部门和职能人员，以此作为医院领导的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用；③职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由医院领导行使。
目前，此组织结构类型被医院广泛采用。
图3 直线职能制组织结构简图4．事业部制事业部制是在组织下面按地区、诊疗范围等划分事业部或分组织。
事业部或分组织自主经营，独立核算。
其特点是：①决策权并不完全集中于医院最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独立核算；②医院最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；③缺点是管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政，本位主义的倾向。
适于规模较大，分地点、分地区经营的集团化医院。
图4 事业部制组织结构简图5．矩阵制矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。