全流程全要素的项目管理和三级计划管理V
03-三级计划管理体系
第十四条项目一级计划的编制（一）项目定案审批通过后，项目总经理根据集团领导对项目运营目标的要求、【项目分期开工图】（初稿），并综合考虑项目具体情况，组织营销、财务、物业管理公司等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师共同讨论开发节奏和规模，在定案审批后的一周内，按照集团领导对一级计划的要求，主导完成项目一级计划表（初稿）的编制。
（二）项目将编制完成的一级计划表（初稿）报区域工程技术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管理等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师，在区域总裁的主导下，在综合考虑项目具体情况的前提下，对一级计划进行评审，并提出调整意见，以确保计划的可实施性。
（三）项目总经理根据评审结果，对一级计划进行修订，形成定稿，由区域运营负责人统筹，将经过区域总裁审批通过的一级计划，报集团运营中心组织审核。
（四）集团运营中心审核区域工程技术部上报的项目一级计划后，报集团总裁审批。
第十五条项目二级和三级计划的编制（一）根据审批通过后的项目一级计划，项目总经理组织编制项目二级计划（项目二级计划必须保证与项目一级计划的协调一致）并报区域工程技术部组织评审。
评审通过后，1个工作日内报集团运营中心进行匹配性审核。
同时，项目总经理根据项目运营目标书模板，在1周内组织编制完成当期的【项目运营目标书】。
（二）项目二级计划经区域工程技术部审核并报区域总裁审批确定后，区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参与的项目启动会（新项目启动会由集团运营中心组织召开），确定项目运营目标，并形成【项目运营目标书】定稿。
（三）项目启动会后的3个工作日内，区域工程技术部组织区域及项目部签订【项目运营目标书】，相关成果报集团运营中心备案。
（四）【项目运营目标书】签订后，项目总经理组织编制项目三级计划，经区域工程技术部审批后，报集团运营中心备案。
第十六条项目专项计划的编制（一）项目总经理以项目总体开发计划要求为依据组织编制各专项计划，如前置专项计划、项目设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、项目营销专项计划等。
产品开发的项目管理基本理念
产品开发的项目管理基本理念●当公司多个产品线同步开展多个项目时，或者某个产品线有多个项目时，公司的项目管理分成单项目管理和多项目管理。
单项目管理的责任主体是项目经理，而如何进行项目资源配置、协调、绩效管理、项目预警、监控、项目成本控制，则由项目管理部门（如项目管理部、项目管理办公室或其他负责管理项目的部门）进行管理。
●一个复杂的产品开发项目通常分成阶段、步骤、任务、活动四个层次；阶段到步骤为一级计划，步骤到任务是二级计划，任务到活动是三级计划。
●一级计划主要是解决全流程、全要素的协同，全流程指从产品需求到产品开发到产品发布的全过程，全要素包括研发、市场、销售、生产、采购、服务、质量等；二级计划解决在全流程协同下各要素或各部门的协同，如研发分解为工艺、结构、材料等；三级计划是指导更小的模块或个人具体执行任务的计划。
一级计划总计划，只需要突出关键节点；二级计划是落实到小组或部门；三级计划主要是个人。
●提高计划的准确率和完成率，最重要的是三个要素：需求管理、关键资源到位、项目经理能力。
只有进行完需求的分解分配后才能确定项目的关键路径和详细的三级计划。
●研发人员在某段时间内聚焦做一件事效率高，为了让研发人员在某一段时间内聚焦，项目设计四个评审点进行分阶段评审，确保每个项目每个阶段的周期较短（不超过三个月），同时开工会会议分四次，分别进行。
●项目绩效考核分两个层次，项目管理部门对项目和项目经理进行考核，项目经理对项目组进行考核，为了保证完成项目进度，项目经理应该对项目组成员的个人绩效奖金拥有考核权。
如果没有绩效考核，也要有项目考核，否则项目经理无法管控。
●计划考核的基础首先是周期，尤其是阶段周期（通常要求概念和计划阶段占三分之一，开发阶段占三分之一、验证和发布阶段占三分之一，以确保前期市场的调研和设计的准确，缩短后续开发周期），其次是进度计划完成率，同时参考计划变更次数，还要综合考虑成本与进度的匹配。
●计划制定是分阶段、分级进行的，而不是一次到位，只有在需求分解分配、概要设计完成后，才能确定最终的一级计划、二级计划和详细开发的三级计划。
全流程全要素的研发项目管理-周辉
技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色 3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并
有绩效管理 4. 研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出
统一服务
融智咨询版权所有 侵权必究
10
北京楚星融智咨询有限公司
20
10
目录
第一部分：全流程全要素的项目管理定义 第二部分：高管的项目管理实用技巧 第三部分：研发质量管理 第四部分：研发中试管理
融智咨询版权所有 侵权必究
21
第二部分子目录 1：项目目标制定 2：项目组织任命及开工会议 3：项目计划制定和评审 4: 项目计划控制和测评 5：项目风险及项目总结
融智咨询版权所有 侵权必究
同时达到可接受的质量水平。
融智咨询版权所有 侵权必究
北京楚星融智咨询有限公司
8
4
什么是全流程全要素的项目管理？
全流程全要素的项目管理： • 端到端的以产出为核心各资源配合面向交
付业务和交付的项目管理，而不是面向过 程或面向部门或面向领导的项目管理
融智咨询版权所有 侵权必究
9
全流程全要素的项目管理的要求
融智咨询版权所有 侵权必究
2
北京楚星融智咨询有限公司
1
目录
第一部分：全流程全要素的项目管理定义 第二部分：高管的项目管理实用技巧 第三部分：研发质量管理 第四部分：研发中试管理
融智咨询版权所有 侵权必究
3
本节要点
• 项目和项目管理的定义和内涵？ • 企业有哪几类项目？ • 什么是全流程全要素的项目管理？
项目管理分为： 1. 单项目管理； 2. 多项目管理； 3. 项目管理体系建设。
三级计划进度管理体系
三级计划进度管理体系1.三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径：1)完善例会制度。
2)建立沟通渠道。
3.三级计划进度管理体系的工作流程：1)一级计划——总控制进度计划。
①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
全流程全要素研发项目管理之IPD流程管理
全流程全要素研发项目管理之IPD流程管理IPD（Integrated Product Development）是一种全流程、全要素的研发项目管理方法，旨在提高团队合作效率和项目成果质量。
IPD流程管理涵盖了项目规划、需求分析、设计开发、测试、实施和维护等环节，下面将详细介绍IPD流程管理的各个环节及关键要素。
1. 项目规划阶段：在项目规划阶段，首先需要明确项目的目标和范围，确定项目管理团队，并制定项目计划。
关键要素包括项目目标、项目范围、项目计划、项目资源和风险管理计划。
项目目标：明确项目的目标，包括产品功能要求、性能需求和市场需求等。
通过设定目标，可以指导项目团队开展后续的需求分析和设计开发工作。
项目范围：界定项目的范围，包括产品功能、技术要求和交付物等。
确定项目的范围有助于项目团队明确任务，并避免无谓的追求和扩大范围。
项目计划：编制详细的项目计划，包括任务分解、工期安排和资源分配等。
项目计划可以帮助项目团队合理安排工作，提高工作效率。
项目资源：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理配置。
合理配置资源有利于提高项目团队的工作效率，保证项目顺利进行。
风险管理计划：识别项目的风险，并制定相应的风险应对措施。
风险管理计划有助于预防和应对潜在风险，保证项目的顺利进行。
2. 需求分析阶段：需求分析阶段是IPD流程管理的核心环节，主要包括对需求的获取、分析和确认。
关键要素包括需求获取、需求分析和需求确认。
需求获取：通过市场调研、用户访谈、竞品分析等方法，获取产品的市场需求和用户需求。
需求获取是项目成功的关键，只有准确把握用户需求，才能开发出满足用户期望的产品。
需求分析：对获取的需求进行详细分析，包括功能要求、性能要求和使用场景等。
通过需求分析，可以进一步明确产品的功能和技术要求，为后续的设计开发工作提供指导。
需求确认：与用户、产品经理和技术团队等进行充分沟通和协商，确认需求的准确性和一致性。
需求确认是确保项目成功的重要环节，只有获得用户和设计团队的一致认可，才能确保项目顺利进行。
技术型企业如何构建产品研发体系？
优点独点适用情况老板拍脑袋决策迅速随意,混乱公司创业时期集体拍脑袋体现％体意志,形成共■识方法不严避,差任容易分散公司观梗不大:产品较少成立规划部门保障资源r提升专业化^力存在冠膜性，影明规划执行公司现榜较大,产品较多聘部门团队运行对管理要求高r决傩度物獭慢公司会产拓统，工汤曾筹总削等技术型企业如何构建产品研发体系？问：某信息技术公司研发部陈总：我们公司是一家从事信息产品的研发、生产与销售的企业。
老板是技术出身，所以公司产品研发方向一直都是老板说什么，就研发什么产品。
按照这种模式起初公司产品销售情况还不错，产品在市场上也有一定的竞争力。
但近几年公司新研发的产品不仅研发投入大、周期长、浪费大、质量不高，且在市场竞争力也有所下降。
作为技术型企业，研发本是公司核心竞争力，但产品研发的现状却让公司陷入两难境地。
请问张老师有什么好的建议。
答：中天华溥管理咨询张乾惠老师: 陈总，您好。
根据您的描述，中天华溥初步认为贵公司在产品研发上主要存在两个问题，1.公司缺少产品战略规划，产品研发就靠老板拍脑袋，造成产业研发方向与市场需求存在偏差；2.公司产品研发管理体系不完善，造成研发投入大、周期长、浪费大等问题。
公司产品研发能力是技术型企业的根本，其发展水平决定了公司在行业中的位势。
中天华溥建议贵公司对产品研发体系进行重塑，构建以市场需求为导向的产品研发体系。
产品研发系统重塑应包括产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发流程重塑。
1、产品战略管理重塑贵公司目前产品战略的制定主要是靠老板“拍脑袋”。
尽管决策迅速，但也造成产品战略的制定过于随意，容易造成混乱，前后矛盾等问题。
基于此，建议贵公司先成立专门负责产品规划的部门，然后向跨部门团队运行转变。
贵公司日府件玩保量加企业产品规划制定的不同阶段2、产品研发组织重塑技术型企业与一般企业不同，组织建设既要关注产出，也要关注技术积累，同时更要关 注员工能力的提升和任职资格。
工程进度管理多级计划管理
⼯程进度管理多级计划管理⼯程项⽬进度计划层次的划分只是相对的，国内⽬前各⾏业没有⼀个统⼀的标准。
项⽬整个⼯程计划层次⼀般可分为四级（或五级）进度计划进⾏控制与管理，其层次内容如下图所⽰：图⽰：各级进度计划的编制流程图⼆级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主⼯程部门编制，其编制依据是⾥程碑计划及项⽬的投资与单位⼯程的轻重缓急编制，⽽控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主⼯程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性⽬标计划。
三级进度计划是由承包商根据⼆级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项⽬内容的总体安排。
⽽四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进⼀步分解，是现场进度协调的依据。
（⼀）⼀级进度计划：⾥程碑进度计划（⼆）⼆级进度计划：业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划（三）三级进度计划：根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其⼯程量资源与费⽤加载的主要层次）。
（四）四级进度计划：由各承包商编制的详细施⼯作业实施计划，是⼯程量资源与费⽤加载的主要层次。
项⽬进度计划编制依据及编制职责（1）⼀级进度计划——⾥程碑进度计划，此计划由业主会同投资⽅根据项⽬的总体⽬标计划安排确定出各个⾥程碑。
（2）⼆级进度计划——⼆级进度计划分为指导性计划与控制性计划。
指导性计划：⼀般由⼯程部或计划部牵头编制。
此计划根据⾥程碑计划以及项⽬投资与单位（体）⼯程的轻重缓急编制，经⼚或投资⽅批准后实施。
控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。
此计划作为项⽬总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项⽬总监、业主最终审定。
此计划⼀经批准将成为整个项⽬的控制性⽬标计划。
（3）三级进度计划——在承包商编制的详细四级进度计划基础上汇总形成的。
此计划反映各承包商对所承担的项⽬内容的总体进度安排。
关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的通知之欧阳科创编
欧阳科创编2021.02.05中铁股份成本〔2014〕107 号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的通知股份公司各子、分公司，各直属项目部、指挥部:为进一步提高工程项目管理水平，股份公司制定了《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，并经2014年7月9日总裁办公会议审议通过，现予印发，请遵照执行。
附件：1.项目业主基本情况调查表（0201）2.项目施工现场情况调查表（0202）3.项目投标评审表（0203）4.项目投标总结表（0204）5.项目成本控制及措施计划表（0801）6.项目成本管理情况信息表（0802）7.分工号主要物资需用数量明细表（0901）8.主要物资需用限（定）额数量总计划表（0902）9.主要物资月度需用量计划表（0903）10.主要物资月度采购（申请）计划表（0904）11.物资供方调查审批表（0905）12.物资供方定期复评表（0906）13.进场/入库物资验收登记簿（0907）欧阳科创编2021.02.0514.物资送检台帐（0908）15.合同封帐协议（1101）16.劳务企业考评表（1102）17.设计文件审核记录（1301）18.设计文件审核台帐（1302）19.工程数量复核台帐（1303）20.变更设计动态管理台帐（1304）21.规范标准清单（1305）22.测量设备一览表（1306）23.复核测量管理台帐（1307）24.施工组织设计（专项施工方案）管理台帐（1308）25.施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表（1309）26.技术交底书（1310）27.技术交底执行情况检查记录表（1311）28.施工过程监督检查记录表（1312）29.材料检验台帐（1313）30.技术文件总目录（1314）31.技术文件发放台帐（1315）32.节能减排报表管理台帐（1316）33.工程验工计量管理台帐（1317）欧阳科创编2021.02.0534.收方结算工程数量管理台帐（1318）35.环境因素识别评价表（1601）36.重要环境因素清单（1602）37.一般员工季度绩效考核表（1801）38.项目部年度考核表（1802）39.项目部期末考核表（1803）40.项目部月度报告（2001）41.项目部非生产性主要办公设备购置审批单（2002）42.项目部办公设备登记表（2003）43.项目部办公设备报废申请单（2004）44.项目部办公设备移交清单（2005）45.撤销项目应上报资料清单（2101）46.项目管理资料归档移交表（2102）47.项目部管理总结计划表（2103）48.项目完工总结报告（2104）中国中铁2014年7月10日中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）第一章总则第一条为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）欧阳科创编2021.02.05工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，特制定本办法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系统部与产品部的区别是什么？
一、系统部：定制项目 （分系统与系统） 二、产品部：单机与整机（产品开发） 三、研究部：器件与部件（技术开发）
理解：系统必须有核心产品为什么？
与货架层次对应的流程和项目管理框架
பைடு நூலகம்
第五个问题：项目失败的要素是什么？
1、项目的目标、范围和需求不明确； 2、缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力、缺乏经验和影响力；单项目管理和多项目管理职责不分 3、项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清； 4、项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有
CBB被别人共享 人员培养目标
项目人员能力提升 个人任职资格的提升
第二个问题：项目目标制定的细化过程——如何写任务书、合同书及协议书
案例：制定项目目标时的常见问题
目标太大，没有分解成阶段目标 只有技术指标，没有市场和财务成果目标 时间上没有明确要求和DeadLine 只有本部门目标，没有跨部门目标 对进度和成本及资源不考虑匹配 不对目标设评估标准 目标不设到三级、不分阶段
项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承
项目开工会的主要内容
项目背景及前期总结 项目目标及范围 项目组织成员介绍 项目流程培训 项目例行报告和沟通原则 项目成本预算 项目绩效考核方式 项目人员必备知识培训 责任状签订 团队建设
项目开工会注意事项
各项目组成员都要进行自我介绍，重点说明自己的工作特长和工作特 点
和维护。 3.指导和协助各PDT制定产品研发计划和监控计划 4.指导各产品线的计划部和各研究部的计划部进行项目管理工作
二、计划评审及监控与与测评 1.项目一级计划的评审组织、监控及评测，以及计划更改的监控 2.根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制定阶段评审计划，（四大决策评审点
），并组织阶段评审 3.管理资源线和产出线的合同，并在研发和市场委员会的授权下进行协调和仲裁。 4.负责对项目进行绩效管理
第三部分子目录
1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结
第一个问题：如何制定项目目标
如何写项目目标： 我们为什么要做它？ 我们要做什么？ 它将于什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 怎样保证财务成果？ 怎样保证成果共享？ 如何在项目中培养队伍？
二、非财务指标 1.研发周期缩短比率 2.一级计划完成率 3.二级计划变更次数降低率 4.项目经理任职资格提高率 5.预算准确性 6.关键资源及时到位率 7.跨部门协调问题及时解决率 8.项目排序完成及时性及合理性 9.经验数据库指导性 10.有效评审周期
第四个问题：计划与流程及产出模式的关系是什么
案例分析：某公司项目管理体系主要内容
某公司项目管理部核心任务
项目管理 体系建设
计划监测与测评 （一级计划与关键 路径上二级计划）
项目排序及决策支持
项目管理部
项目管理人员培养
决策执行及 资源调配
产品成本分析 与控制
案例分析：项目管理部主要职责
一、项目管理体系建立和推行 1.建立和推行产品研发体系以及产品研发计划方法、理论、流程和制度。 2.建立一、二、三级计划模板（WBS、PERT、GRANT）,评价要素、经验数据库的建立
目录
一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理
本节要点
项目和项目管理的定义和内涵？ 企业有哪几类项目？ 什么是全流程全要素的项目管理？项目管理的内容是
什么？哪个部门来执行？ 计划与流程及产出模式的关系是什么？ 项目失败的要素是什么？
第一个问题：什么是项目？企业一般有哪几类项目？
项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次 性努力。
项目的五个特征：
1、临时性：每个项目都有其起始周期； 2、独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的； 3、一次性：每个项目只发生一次； 4、不确定性：需要较多的协调活动； 5、目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明
项目开工会议保证项目有一个良好的开端
项目启动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后，每个阶段的开 始，在完成项目团队组建后召集项目开工会
开工会议的议程：
1、与项目成员交流项目的目标； 2、了解项目运作方式和流程； 3、了解项目组要交付的内容； 4、了解每个成员自身的角色与职责及各成员优点和注意的地方； 5、演练作为一个项目团队应该如何开展工作（TEAM—BUILDING）； 6、审视阶段工作计划准备； 7、明确团队成员在团队中的成长目标
，同时达到可接受的质量水平。
什么是全流程全要素的项目管理？
全流程全要素的项目管理： 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项
目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理
➢ 端到端：从客户的需求到客户的交付 ➢ 面向业务、面向交付
全流程全要素的项目管理的要求
1、从需求到交付统一全程管理：一级计划 2、有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技
项目管理的组织形式
公司项目管理部
计划处
项目2 项目1 事业部1
计划处
计划处
项目6 项目5
项目3
项目4
事业部2
事业部3
1.项目存在形式： 各个事业部内部项目。 跨事业部的公司级项目。
2.项目的重要程度 公司战略或重点项目。 一般项目。
3.管理模式： 战略或重点项目由公司进行
管理。 各事业部内部项目由计划处
为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。
平台项目：-研发项目
为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。
案例分析：某公司的研发项目包括哪几类？
研究（预研）项目
➢ 技术探索（关键技术） ➢ 技术开发（专业技术、产品预研、系统预研、技术攻关）-资源保证。
产品开发
➢ 系统产品开发 ➢ 专业技术产品
平台开发
➢ 技术平台 ➢ 产品平台
定制开发
➢ 控制需求 ➢ 客户关系 ➢ 开发团队
管理类
➢ 把管理也定义为一个项目，比方财务的一个活动、人力资源的一个活动
第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理
项目管理： 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标
术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色
➢ PM、总设计师、总质量师。
3、涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有 绩效管理
4、研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统 一服务
研发项目小组全要素构成
第三个问题：项目管理的核心内容是什么？
项目管理分为： 1、单项目管理 2、多项目管理 3、项目管理体系建设
注意：项目成果不仅包括客户交付成果。还要包括内部战略目标的实现和公司的价值导 向以及队伍成长。
案例分析：某公司项目的五个目标
项目目标可以分为以下几个目标：
交付目标 客户对项目的目标要求 计划完成率 客户满意度
收入目标 财务指标 收入及回款 开发成本
共享CBB 内部成果共享目标
确。
一般公司有哪几类项目
产品开发项目：-规模化、平民化
基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成 产品的活动。
定制开发项目：-贵族化，利润化
为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活 动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。
预研项目：-研发项目
全流程全要素的项目管理和 三级计划管理
徐泽恩 邮政事业部 赵晋兵 BSM产品线事业部 &摩卡软件研发中心
目录
一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理
本节要点
公司项目管理的存在方式和组织方式。 从公司的角度来说，项目应该如何去考核。 项目管理的最终目标以及做法。
三、决议执行及资源调配 1.在研发和市场委员会的决策下协调资源。 2.保证一级计划顺利执行 3.优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确。 4.建立企业项目资源池和人力资源池。
案例分析：项目管理部主要职责
四、项目排序及决策支持 1.建立项目排序原则及提出项目排序建议 2.关键资源的需求分配建议
➢ 总体方案完成后才有三级目标。
案例：项目开发任务书
第二部分子目录
1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结
项目组织在全流程中有四次，开工会议有四次
1、概念阶段：项目经理及论证人员 2、计划阶段：总体方案设计人员 3、开发阶段：全体人员进入 4、验证与发布阶段：验证与发布人员
此进行考核。
项目开工会关注要点
关注团队成员在项目中的成长，以及所需要的帮助 在明确目标的同时，关注对团队核心组成员的授权。 明确最终成果交付物，以及阶段点过程交付物 明确所依据的项目开发流程、以及成员之间的配合关系。
共享文档 共享CBB
产品
可持续发展
成员能力的提升 个人能力的提升
公司
生存
交付指标 财务指标
项目的考核方式-干系人维度
干系人考核 从项目干系人的角度对PM及核心组成员进行考核，一般的项目 干系人都包括五个方面： ➢ 客户： 比方按时交付、客户满意度 ➢ 公司： 财务成果，成本、利润等 为公司留了什么，比方CBB共享等 ➢ 主管领导 财务成果，成本、利润等 ➢ 下属
2、资源？ 20%（关键资源不到位）
3、项目经理能力？ 5%