领导与决策
决策力与领导力
决策力与领导力引言决策力和领导力是现代社会中重要的能力之一，对于个人和组织的发展都具有重要意义。
决策力指的是一个人在面对问题和抉择时，能够迅速、准确地做出决策的能力。
而领导力则是指一个人在一定的环境中，能够有效地激发、引导和管理他人的能力。
本文将分别介绍决策力和领导力的定义、特征以及它们之间的关系。
决策力的定义与特征决策力的定义决策力是一个人在不同情境下，通过评估和分析各种因素，并从中选择一个最佳行动方案的能力。
它包括了逻辑思维、问题解决、信息收集与分析等方面的能力。
1.迅速性：拥有决策力的人能够在面对问题时快速做出决策，不拖延、不犹豫。
2.准确性：决策力强的人能够通过分析和评估各种因素，做出更为准确的决策。
3.合理性：决策力不仅仅意味着做出决策，还要保证决策的合理性和可行性。
4.自信心：拥有决策力的人在做出决策时往往会表现出自信心，不容易受到外界干扰和压力的影响。
领导力的定义与特征领导力的定义领导力是指一个人在特定的组织或团队中，具有影响其他人并使他们达到共同目标的能力。
它包括了激发团队成员的工作热情、制定战略目标、管理人员和资源等方面的能力。
1.激励能力：拥有领导力的人能够激发团队成员的工作热情和积极性，使他们更加投入工作。
2.沟通能力：具备良好的沟通能力，能够与团队成员保持良好的沟通，有效传达信息和目标。
3.决策能力：领导力强的人具备良好的决策能力，能够在面对问题时做出明智的决策。
4.团队管理能力：拥有领导力的人能够有效管理团队，协调资源和人员，使团队更加高效地达到目标。
决策力与领导力的关系决策力和领导力之间存在着紧密的联系和相互作用。
首先，决策力是领导力的基础。
一个领导者需要具备良好的决策能力，才能在团队中做出明智的决策，并以此为导向引领团队前进。
其次，领导力要求领导者具备决策力。
在领导团队时，领导者需要不断面临各种问题和挑战，通过决策力来解决问题，为团队提供方向和指导。
此外，决策力和领导力之间还存在相互促进的关系。
领导力与决策能力的关系
领导力与决策能力的关系在任何组织和团队中，领导力和决策能力是至关重要的因素。
领导力是指一个人在实现预定目标时能够影响和激励他人的能力，而决策能力则是指一个人在面对问题时具备明智、果断的决策能力。
领导力和决策能力之间存在着紧密的关系，相辅相成，互为支撑。
首先，领导力对于决策能力的发展起着重要的推动作用。
领导者通常需要在各种复杂情境下做出明智的决策，而这一过程要求他们拥有优秀的决策能力。
领导者的决策能力的高低直接影响着组织的发展和成就。
领导者应该具备理性思考的能力，能够客观分析问题、审时度势，并在关键时刻做出决策。
正是因为领导者的决策能力得到了锻炼和提升，他们才能够成为优秀的领导者。
其次，领导力和决策能力互为支撑、相互依存。
优秀的领导者需要在日常工作中不断做出决策，而决策的效果往往需要通过领导力的发挥来实现。
在面对团队成员时，领导者需要通过良好的沟通和激励能力，使得团队成员理解并认同自己的决策。
同时，优秀的决策也能够增强领导者的威信和影响力，从而更好地发挥领导能力。
因此，领导力和决策能力之间的关系是相辅相成的，互为支撑的。
另外，领导力和决策能力的培养需要持续的学习和实践。
在现实生活中，优秀的领导者并不是天生就具备出色的决策能力，他们通过不断地学习和实践逐渐进步。
领导者可以通过学习领导力理论和案例，了解不同的决策模式和方法，从而提升自己的决策能力。
与此同时，领导者还需要在实际工作中不断面对和解决问题，通过亲身经历来打磨自己的决策能力。
只有通过不断学习和实践，领导者才能够在关键时刻做出明智的决策，并有效地发挥领导力。
综上所述，领导力和决策能力之间存在着密不可分的关系。
领导力对于决策能力的发展起着重要的推动作用，而决策能力则是领导力发挥的重要保障。
领导力和决策能力之间相互支撑、互为依存，并需要持续的学习和实践来不断提升。
只有在实践中不断磨砺和完善，领导者才能够成为拥有优秀领导力和决策能力的人才，从而推动组织和团队的进步与发展。
如何提高个人的领导力与决策能力
如何提高个人的领导力与决策能力领导力和决策能力是在个人和职业生涯中至关重要的核心技能。
无论是在工作中还是个人生活中，拥有强大的领导力和决策能力可以帮助我们更好地应对挑战、解决问题以及实现目标。
下面是几个可以帮助你提高个人领导力和决策能力的方法。
1. 培养自我意识领导力和决策能力的第一步是了解自己。
要想成为一名有效的领导者和决策者，你需要了解自己的优点、弱点和价值观。
通过反思和自我评估，你可以更好地了解自己的行为方式、情绪反应以及如何与他人相处。
这种自我意识有助于你更好地理解他人，并使你能够在决策过程中更好地权衡各种因素。
2. 学习积极沟通与他人进行积极有效的沟通是领导力和决策能力的关键要素。
通过学习如何表达自己的想法、倾听他人的观点以及建立良好的人际关系，你可以更好地理解他人的需求和期望，并通过有效的沟通来达成共识。
积极沟通还可以帮助你更好地传达决策和目标，以获得团队的支持和合作。
3. 培养批判性思维能力批判性思维是决策能力的核心。
它帮助我们评估和分析不同的情况，识别问题和挑战，并找到解决问题的最佳方法。
培养批判性思维的能力包括学习如何提出关键问题、分析信息、评估风险和后果，以及权衡不同的选择。
通过不断练习和思考，你可以提高自己的批判性思维能力，并做出更明智的决策。
4. 建立目标和优先级作为领导者和决策者，你需要有明确的目标和优先级。
设置清晰的目标可以帮助你集中注意力，找到正确的方向，并激励自己和团队朝着共同的目标努力。
同时，你还需要学会设置优先级，识别什么是最重要的，并将资源和时间分配到最需要的地方。
有效的目标设置和优先级管理可以提高决策的准确性和效率。
5. 学会团队合作领导力和决策能力不仅仅是个人的能力，还包括与他人合作并领导团队的能力。
学会与他人合作可以帮助你更好地理解不同的观点和想法，并能够在团队中集思广益，取长补短。
同时，你也需要学会激发团队的积极性和合作性，鼓励他们参与决策，并将他们的才能和创意充分发挥出来。
领导力与决策制定的重要性
领导力与决策制定的重要性领导力是组织中至关重要的要素之一。
领导者在决策制定方面扮演着关键的角色，因为优秀的领导力可以直接影响到组织的成功与发展。
本文将探讨领导力与决策制定的重要性，并阐述它们之间的密切联系。
一、领导力的定义与特征领导力是指一个人在组织中影响他人以实现共同目标的能力。
优秀的领导者具备一系列特征，如全面的知识与技能、良好的沟通能力、积极的激励能力、灵活的思维方式以及团队合作能力等。
他们能够带领团队迈向成功，同时也能够因应变化的环境做出明智决策。
二、决策制定的定义与重要性决策制定是指在特定的情境下，通过权衡各种因素，并选择最佳方案以达成目标的过程。
决策制定对于组织的成功至关重要。
只有通过明智的决策制定，组织才能够更好地应对挑战、抓住机遇，并实现长期的可持续发展。
三、领导力对决策制定的影响领导力在决策制定过程中发挥着重要的作用。
优秀的领导者具备正确的判断能力，可以准确地识别问题、分析数据，并找到最佳的解决方案。
他们还能够发挥团队成员的潜力，鼓励创新和合作，从而促进有效的决策制定。
此外，领导者的沟通能力也非常重要，他们能够与团队成员进行有效的沟通，理解各方的意见和需求，进而在决策过程中得出更全面准确的结论。
四、决策制定对领导力的要求决策制定对领导力提出了高要求。
在复杂多变的环境中，领导者需要保持冷静和清晰的头脑，能够快速作出正确的决策。
此外，领导者还需要具备分析问题的能力，可以从多个角度和维度考虑，并预测其潜在的影响。
与此同时，领导者需要鼓励团队成员参与决策制定过程，以便能够汇集各种意见和建议，做出更为全面的决策。
五、领导力与决策制定的案例分析以Apple公司的创始人乔布斯为例，他是一个具有卓越领导力的领导者。
乔布斯在决策制定方面展现出敏锐的洞察力和果断的行动力。
他成功地领导团队推出了一系列划时代的产品，并在市场上取得了巨大的成功。
乔布斯的领导风格激发了团队成员的创新激情，同时他自己也是一个优秀的决策者，能够快速、准确地做出重要的决策。
试述决策在领导工作中的地位作用【试论领导与决策】
试述决策在领导工作中的地位作用【试论领导与决策】试论领导与决策领导科学认为，领导是一种行为过程，它是领导为了实现预定的组织目标，运用相应的理论原则、职能、方法，影响、率领、引导组织的成员完成预定任务的活动过程。
决策是领导者按照最优化的要求，从若干准备实施的方案中进行选择，通过实施以达到一定目标的活动过程。
从领导与决策的涵义来看，领导与决策是相互联系的统一体，领导活动包含着决策过程，决策过程就是领导活动，领导离不开决策，决策也离不开领导，没有领导就没有决策，没有决策也就不可能实现领导目标。
因此，决策是领导的基本职能，又是领导素养的集中表现，也是衡量崐领导者领导水平的主要标志。
一、领导工作的首要职能是决策美国著名管理学家西蒙认为：管理就是决策。
这就把决策的地位提到了前所未有的高度。
从领导科学的角度看，决策是领导工作的核心，在现代社会中，领导工作的首崐要职能是决策。
决策之所以在领导工作中占据如此重要的地位，主要有以下原因：１、在现代社会化大生产条件下，社会活动越来越复杂，社会的经济、政治、文化各种要素相互作用，社会各个部门的活动相互制约，相互影响，并且社会活动越来越多变。
科学技术的进步，市场的变化，新问题层出不穷地出现，这一切都需要领导者审时度势，统观全局，于千头崐万绪中抓住主要矛盾，权衡利弊，及时作出有效可行的决策。
因此，现代的社会化大生产把决策的地位推到了前所未有的高度。
２、在领导工作中，决策与领导者的其他职能相比处于首要的、核心的地位。
领导者的其他职能主要是：建立组织机构、选用人才、激励群众的积极性、日常指挥与管理、对外交往等等。
与这些职能相比，决策是最重要的、第一位的。
因为决策是确定领导者奋斗目标的工作，它规定着领导者的努力方向。
如果没有奋斗目标和努力方向，那么其他一切工作，就无从谈起。
如果决策失误，即在目标错误与方向错误的情况下，其它工作做的越好，问题就越大，损失就越严重。
另外，在领导者的其它职能中，也包涵着决策。
领导力与决策制定：在复杂环境中做出明智选择
领导力与决策制定：在复杂环境中做出明智选择在当今这个快速变化、高度复杂的商业世界中，领导力与决策制定成为了企业成功的关键要素。
面对日益复杂的市场环境、技术革新、全球化竞争以及不确定性因素的不断增加，领导者需要具备高超的决策能力，以在复杂环境中做出明智选择，引领企业稳健前行。
本文将从领导力的核心作用、复杂环境的特征、决策制定的关键要素、提升决策质量的策略以及领导力与决策制定的互动关系等方面进行深入探讨，旨在为企业领导者提供一套系统而实用的决策指南。
一、领导力的核心作用领导力，作为推动组织变革、实现目标的核心力量，其核心作用在于引领、激励和指导团队成员共同面对挑战、把握机遇。
在决策制定的过程中，领导力更是发挥着不可替代的作用。
首先，领导者通过设定清晰的愿景和目标，为决策提供了明确的方向和指引。
其次，领导者通过其影响力和感召力，能够激发团队成员的积极性和创造力，为决策的制定和实施汇聚智慧和力量。
最后，领导者还承担着决策的最终责任，需要在复杂多变的环境中做出果断而明智的选择，确保企业的持续发展和成功。
二、复杂环境的特征当今的商业环境呈现出高度复杂性的特征，主要表现在以下几个方面：1.不确定性增加：市场变化莫测，技术迭代迅速，政策法规不断调整，使得企业面临的不确定性因素显著增加。
2.信息过载：随着互联网和大数据技术的发展，企业每天需要处理的海量信息远超以往，如何从中筛选出有价值的信息成为一大挑战。
3.竞争加剧：全球化竞争使得企业不仅要与国内同行竞争，还要面对来自国际市场的强大对手。
4.利益相关者多元化：企业的利益相关者不再局限于股东、员工和客户，还包括政府、社会组织、媒体等多个方面，这要求企业在决策时必须兼顾各方利益。
三、决策制定的关键要素在复杂环境中制定明智的决策，需要关注以下几个关键要素：1.明确的目标和愿景：决策的制定必须围绕企业的核心目标和长远愿景进行，确保所有决策都服务于这一总体目标。
2.全面的信息分析：在决策前，必须收集并深入分析相关信息，包括市场环境、竞争对手动态、技术发展趋势等，以形成对问题的全面认识。
第六章 领导与决策
授权式(低任务、低关系)：当下属发展到成 熟时（有能力且愿意）。领导者几乎不加指 点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。 根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导 生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成 熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且 也要减少对下属的帮助。即从给予明确的指 导和严格的控制，到只给出明确的目标和工 作要求，由下属自我控制和完成的过程。
如斯托迪尔提出六大类领导素质：身体特征； 社会背景；智力；个性；与工作有关的特性； 社交。 另进一步提出：良知；诚实可靠；勤奋、勇 敢；责任心；有胆略；开拓创新；直率、公 正；自律；理想；人际关系；风度优雅；干 练、胜任；体格健壮；高智力；有组织力； 判断力强等。
（二）现代特质理论（20世纪50年代后）
二、交易型—变革型领导理论 伯恩斯在《领导力》一书中，认为领导人是 尽力激励员工，以更好地实现共同目标的人。 提出两种领导力类型。 交易型领导者的特点： 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好 绩效是奖励的前提，承认成就。 通过例外管理（主动）：监督和发现不符合 规范与标准的行为，把它改正为准确的行为。 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标 准时才进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。
领导与管理区别：
2.权力和影响力 权力是指由领导者的地位所决定，具有强制 性的法定的力量。权力是一种控制力和影响 力 学校中的权力：行政决策权（校长：办学思 想、制定目标和规划等）；人事管理权（组 阁班子、聘任干部和教师等）；教育教学领 导权；财产经营管理权。 影响力：是一种试图支配与统率他人的倾向， 从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强 迫的行为来影响他人的思想、情感或行为。
三、领导权变理论 又称领导情境理论，领导的有效性取决于领 导者、被领导者和环境条件三者的配合。 1.费德勒的权变理论 第一个提出有效领导权变模型，认为领导者 的有效性取决于领导者的风格和控制与影响 情境的程度。 领导者的风格：任务取向型和关系取向型。
政治策略：领导力与决策
政治策略：领导力与决策在政治舞台上，领导力与决策是推动国家和社会前进的关键力量。
一个优秀的领导者不仅要具备远见卓识，还要能够在关键时刻做出明智的决策。
本文将探讨领导力与决策在政治策略中的重要性及其相互作用。
首先，领导力是政治策略的核心。
一个领导者的个人魅力、沟通能力和愿景设定能力，对于团结团队、激发士气和引导国家走向至关重要。
领导者需要通过有效的沟通，将复杂的政治议题简化为易于理解的信息，以便公众和团队成员能够理解和支持。
此外，领导者还需要展现出坚定的信念和决心，以激励他人跟随其步伐。
决策则是领导力的直接体现。
在政治领域，决策往往涉及重大的利益分配和权力平衡。
一个明智的决策不仅需要基于充分的信息和数据，还需要考虑到长远的影响和潜在的风险。
领导者在决策时必须权衡各种因素，包括经济、社会、环境和国际关系等，以确保决策的全面性和可持续性。
领导力与决策之间的相互作用是复杂而微妙的。
领导者的决策风格往往受到其领导力特质的影响。
例如，一个以民主和包容著称的领导者可能会倾向于集体决策，而一个以权威和决断力著称的领导者可能会更倾向于个人决策。
然而，无论决策风格如何，领导者都需要确保其决策过程是透明的，并且能够获得广泛的支持。
在政治策略中，领导力与决策的有效结合是实现国家目标的关键。
领导者需要通过建立信任和尊重来增强其领导力，同时通过科学和理性的决策来确保政策的有效性。
此外，领导者还应该具备适应性和灵活性，以便在不断变化的政治环境中做出及时的调整。
总之，领导力与决策是政治策略中不可或缺的两个方面。
一个成功的领导者不仅要有强大的领导力，还要能够做出明智和有效的决策。
通过不断地学习和实践，领导者可以提升自己的领导力和决策能力，从而更好地服务于国家和人民。
领导与决策的作用
决策是领导的核心职能，是组织成功 的关键因素。正确的决策能够推动组 织发展，错误的决策可能导致资源浪 费、目标无法实现或组织失败。
决策的类型
1 2
战略决策
关于组织长期发展方向和目标的决策，通常涉及 重大资源分配。
战术决策
关于组织日常运作和管理的决策，旨在实现战略 目标。
3
运营决策
关于组织日常业务操作的决策，如生产、销售等 。
快速增长。
THANKS
平衡各方利益
了解利益相关者
领导者需要了解各方的利益诉求 ，以便在决策时进行平衡。
寻求共识
在决策过程中，领导者需要积极寻 求各方的共识，以达成一致意见。
公平公正
在平衡各方利益时，领导者需要保 持公平公正的态度。
提高决策质量
充分信息
领导者在决策前需要充分收集和分析信息，以确 保决策的科学性和准确性。
06 案例研究
成功领导者的决策案例
乔布斯与苹果公司
乔布斯的决策力使苹果公司从一家小公司发展成为全球科技巨头，他注重创新，追求卓 越，对产品细节的把控和对市场趋势的敏锐洞察力使苹果公司发布了一系列具有影响力
的产品。
马云与阿里巴巴
马云凭借其卓越的领导才能和战略眼光，带领阿里巴巴从一个小型电商公司发展成为全 球电商巨头，他注重人才培养，倡导客户至上，使阿里巴巴在竞争激烈的市场中脱颖而
变革式领导
领导者关注创新和变革，勇于尝试新的方法 和思路，以推动组织的创新和发展。
04 领导力与决策的挑战
应对不确定性
预测未来
领导者需要具备预测未来 的能力，以便提前制定应 对策略。
灵活应变
在面对突发情况时，领导 者需要迅速调整计划，以 适应变化。
领导能力与决策能力总结
领导能力与决策能力总结在现实生活和职业发展中，领导能力和决策能力是非常重要的素质。
无论是在组织中担任高层管理职位，还是在日常工作和生活中，这两项能力都扮演着至关重要的角色。
本文将对领导能力和决策能力进行总结，并针对两者的关系进行探讨。
一、领导能力的重要性领导能力是指一个人在组织、团队或项目中引领和激励他人，达到共同目标的能力。
一个优秀的领导者应具备以下特质：1. 战略思维：优秀的领导者能够看到大局，并为团队设定明确的目标和战略方向。
2. 沟通能力：领导者需要清晰地传达他们的意图、目标和期望，并倾听和解决团队成员的问题和反馈。
3. 激励团队：领导者能够激发团队成员的潜力，使其充分发挥自己的优势和能力，达到组织的目标。
4. 目标导向：优秀的领导者能够为团队设定明确的目标，并追求卓越的绩效。
5. 团队建设：领导者需要培养团队内部的合作和凝聚力，以及积极的工作文化。
二、决策能力的重要性决策能力是指一个人在面对各种情况时，能够运用分析、思考和判断的能力做出合适的决策。
优秀的决策者应具备以下特质：1. 信息收集：决策者需要收集充分的信息和数据，以便全面了解问题的各个方面。
2. 分析能力：决策者需要运用逻辑思维和分析方法对收集到的信息进行评估和分析。
3. 风险管理：决策者需要考虑潜在的风险和不确定性，并制定相应的风险管理策略。
4. 时间管理：决策者需要在有限的时间内做出决策，并保证决策的及时性和有效性。
5. 适应能力：决策者需要适应快速变化的环境，并能够灵活地调整决策。
三、领导能力与决策能力的关系领导能力和决策能力密切相关，并相互促进。
一个优秀的领导者必须具备较高的决策能力，能够在面对各种挑战和难题时做出明智的决策。
同时，领导者的决策能力也可以通过领导团队来培养和提升。
团队成员可以从领导者身上学习到决策的技巧和思维方式，从而在日常工作中也提升自己的决策能力。
领导能力和决策能力还共同促进组织的发展和创新。
优秀的领导者能够制定明确的组织战略并做出正确的决策，推动组织朝着更高的目标发展。
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Needs)。
第四层次，尊重的需要(EsteemNeeds)。这里包括自尊 和被人尊重。人们一般有自尊心、自信心、知识、成就、 名誉地位等方面的需要,并要求得到别人的承认、尊重等。 第五层次,自我实现的需要(Self-actualization Needs)。指的是一个人需要做他最适宜的工作，发挥他 的最大潜在能力，成为他有能力达到的最优秀的人。
领导与决策 5
二、有关领导问题的理论
1 ．领导特质理论（ Trait Theory ）（也称伟人理论， Greatman Theory ) 是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的 理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人 品质差别。 这种理论假设领导者在个人品质方面具有与生俱来的特 质，即领导者是天生的而非塑造出来的。现在，专业研 究人员已不再持有这种观点。
领导者确 定边界和 范围,要 求群体作 出决策
图 领导行为的连续统一体
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管理者允 许员工在 上级给定 的范围内 自主发挥 作用
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3．领导权变理论
权变理论认为：没有一种“最好” 的领导行为。一切要 以时间、地点、条件为转移。 领导=f（领导者，被领导者，环境）
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1）菲德勒的权变理论
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4）领导连续统一体理论
1
以老板为中心 的管理风格 以下属为中心 的管理风格
管理者权力的运用
下属享有的自由度
管 理 者 自 行 决 策 并 予 以 宣布
管理者 向下属 “推销 ”决策
管理者发 表见解, 然后征询 下属意见
管理者提 出初步决 策并接受 个性意见
管理者提 出问题, 征求下属 建议,再 作决策
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3）领导生命周期理论
①命令型领导（高任务 —— 低关系）。领导者定义角 色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。 ②说服型领导（高任务 —— 高关系）。领导者同时提 供指导行为与支持行为。
③参与型领导（低任务 —— 高关系）。领导者与下属 共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
1．集体决策方法 1）头脑风暴法 头脑风暴法是集体决策方法，便于发表创造性意见，因 此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴 趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思 路，畅所欲言。 （2）德尔菲技术 德尔菲技术是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。 1
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2）路径—目标理论
罗伯特· 豪斯（Robert Horse）提出。该理论认为，领 导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工 作中得到满足的能力来衡量的。领导者是灵活的，同一 领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。
领导方式一般有四种：
①指导性方式 ②支持性方式。对下属友好，平易近人，关心下属的生 活福利。 ③参与性方式。尽量让下属参与决策和管理。 ④成就性方式。相信并鼓励下属独立去实现目标。 1
决策的基本特征：1）目标性 2）优化性
3）选择性 4）实施性
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2略决策和战术决策。 2）按决策的思维过程不同，可把决策分为常规决策和非 常规决策 3）按决策所具有的条件和结果出现的概率不同，可把决 策分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。 4）按决策主体的不同，可把决策分为个体决策和集体决 策两类。
第四章 领导与决策
第一节 领导概述 第二节 领导方式及其理论 第三节 激励概念和理论
第四节 决策理论及决策方法
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第一节 领导概述
一、领导的内涵与作用 1.领导的内涵 是领导者指挥、带领、引导和激励部下为实现组织目 标而努力的过程，这里包括三个因素： （１）领导者必须有部下或追随者； （２）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人 所具有的影响力； （３）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
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三、过程型激励理论
（一）弗鲁姆等人的期望模式 激励力=效价×期望值 激励力指一个人受激励的程度。效价 (Valence) 指一个 人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。期 望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。 （二）公平理论(Social Comparison Theory)
6.重新衡量或 评估需求
5.奖励或惩罚
4.绩效评估
7.满足
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二、内容型激励理论(Content Theories)
（一）马斯洛需要层次理论 第一层次,生理的需要(Physiological 第二层次,安全的需要(Safety Needs)。
Needs)。
第三层次,社交的需要(Social
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3）管理方格理论
布莱克和莫顿（Blake and Mouton） ：这是一张对等分 的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表 示管理者对人的关心。评价管理人员时，就按其两方面 的行为，在图上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型
（9，9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调 和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。
领导行为是否有效，关键看它是否与环境相适应。领导 者必须是一位具有适应能力的人。 菲德勒以一种“你最不喜欢的同事”的问卷调查表来确 定领导者的领导风格。关系型领导 、任务型领导
影响领导效能的条件或情景变量主要有三个：领导者和 下级的关系；任务结构；职位权力。
菲德勒模型：如果是最好的和最坏的情况，应选用任务 导向的领导，反之则选用关系导向者。此外，菲德勒还 主张有必要改造环境以符合领导者的风格。
④授权型领导（低任务——低关系）。领导者提供不 多的关系或支持。 1
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第三节 激励概念和理论
能力
一、激励的概念和过程 1.激励的概念（Motviation） 激励(Motivation)：是调动人的积极性、主动性和创造 性的过程。 2.激励的过程
1.需要未满足 ，内心不平衡 2.寻找和选择 满足需要的途 径 3.导向目标 或绩效
布莱克和莫顿认为，（9， 9 ）型是最理想、最有效的领 导方式。应当是领导者努力的方向。但是这种领导方式 一般是很难做到的。为此，布莱克和莫顿提出要对领导 者进行培训，以推动他们向（9，9）型发展。
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3）管理方格理论
高 1,9 对 人 员 的 关 心 1,1 1 低 低 2 3 4 5 ６ 7 8 对生产的关心 图4-2 管理者方格 9,9
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二、领导者的权力基础
1. 权力含义：是领导者影响别人行为的能力。即指挥下 级的权和促使下级服从的力。 2.权力的类型 1）是领导者个人的专长权：即产生于领导者所拥有的专 门知识或特殊技能； 2）是领导者的个人影响权：即来自追随者认可的由个人 经历、性格或榜样产生的力量； 3）职权：是领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权 力。
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2．领导行为理论
研究关于领导行为及其结构、组成要素和实际领导 效果的理论。 1）利克特的领导方式 以工作（生产）为导向的领导行为。这类领导者利用 自己合法的决定报酬和强制职权掌握着职工工作的进 度，以及他们在工作中的表现。把职工视为达到目标 的工具。
以职工为导向的领导行为。这类领导对职工的生活、 福利等极为关心。具体说，他们对工作小组的建立与 发展，对职工参与管理，职工本人的生活福利，对职 工个人的成长与发展及其工作的满意度都很关心。
2） 惩罚：不良行为后给予处罚，不再发生 3）负强化：为避免不良后果，不产生不良行为 4)消除 ：好行为不表扬，减少此行为
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第四节 决策理论及决策方法
一、决策的基本原理 1．决策的概念及基本特征 狭义的决策是从几种方案中选定一个最好的方案。广义 的决策为一个过程，既包括在若干行动方案中选定最佳 方案的一系列活动，又包括作出最终选择之前的一系列 活动，如为决策而进行的收集信息、确定决策目标、拟 定行动方案等活动。
公平理论认为 ,当一个人作出了成绩并取得报酬以后 ,他 不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬 的相对量。(O/I)A:(O/I)B
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三、过程型激励理论
（三）强化理论 强化理论认为,人的行为是对外部环境刺激作出 的反应,只要通过改变外部环境刺激,就可达到改变行 为的目的。
1）正强化 ：好行为发生后给予肯定，多发生
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第二节 领导方式及其理论
一、领导方式基本类型
领导方式（ Leadership ）是领导者在活动中表现出来的 比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称 领导者工作作风，它表现出领导者的个性。
（１）专权型，权力掌握在领导者个人手中，一切由领 导决定，下属只能执行。而且由他去监督执行情况。 （２）民主型，权力定位于群体。成员在很大程度上参 与决策，通过集体讨论，他们在一定范围内可以自己决 定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。 （３）放任型，权力定位于每个成员个人。领导只作任 务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任 自流。
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2）领导行为四分图
美国俄亥俄州立大学以亨普希尔（J.K.Hemphill）为首 的一批学者提出。 “抓组织”的领导行为，注重工作的组织，计划和目标， 规定成员的工作职责和关系，建立明确的组织形态、信 息沟通渠道及工作程序方法，要求群体成员遵守标准的 规章制度。 “关心人”的领导行为，注重与下属之间的友谊、相互 信任、尊重下级的意见，关心他们的需求，分担他们的 忧愁，鼓励部下与他交谈，对待所有下属一视同仁，帮 助下属解决私事等，这是重视人际关系的领导行为。
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3）领导生命周期理论
保罗·赫塞和肯尼斯· 布兰查德（Paul Hresey and Kenenth Blanchard）提出的。把下属的成熟度作为关 键的情景因素 ，依据下属的成熟水平选择正确的领导 方式，决定着领导者的成功。赫塞和布兰查德把成熟 度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意 愿。 它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下 属完成任务时所具有的相关技能和技术知识水平。心 理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属 既有能力又有信心做好某件工作。