企业的竞争优势来源及其战略选择
企业竞争优势可持续发展的来源
二、企业战略资源
尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
企业竞争优势与战略发展
企业竞争优势与战略发展竞争是商业领域的核心，企业如何在激烈的市场竞争中获取优势并持续发展，是每个企业家所关注的重要问题。
通过制定并实施适合自身情况的战略，企业可以获得竞争优势，提升市场地位和利润。
在探讨企业竞争优势与战略发展之前，先来了解什么是竞争优势。
竞争优势，顾名思义，就是企业在市场竞争中相对于其他竞争对手所具备的优势。
这种优势可以体现在多个方面，包括产品或服务的独特性、品牌声誉、成本控制、供应链管理等。
竞争优势能够帮助企业在激烈的竞争中脱颖而出，吸引更多客户并实现更高的利润。
要获得竞争优势，企业需要明确自身的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域内相对于其他竞争对手所具备的优势资源和能力。
这可能包括技术专利、独特的产品设计、高效的生产流程等。
企业需要明确自身的核心竞争力，并将其转化为市场竞争力。
同时，企业还需要了解市场的需求和竞争对手的情况。
在市场竞争中，了解消费者的需求是非常重要的。
只有满足消费者的需求，企业才能成功地取得市场份额。
此外，了解竞争对手的情况也是企业制定竞争策略的重要依据。
了解竞争对手的战略、产品定位和市场表现，有助于企业发现自身的竞争优势和盲点，并制定相应的对策。
基于对核心竞争力和市场情况的理解，企业可以制定相应的战略来实现竞争优势。
战略是企业在长期发展中为达成目标和实现愿景而制定的综合规划。
根据企业所处的市场环境和竞争对手的位置，可以选择不同的战略方向，如低成本领导、差异化、专业化等。
低成本领导是一种常见的战略选择。
通过节约成本，企业可以提供相对较低的价格，吸引更多的消费者。
这种战略可能涉及到供应链管理的优化、生产过程的改进等。
然而，在选择低成本领导战略时，企业需要谨慎考虑产品质量和客户服务等方面，以免陷入价格竞争的泥潭。
差异化战略是另一种常见的战略选择。
通过在产品或服务上创造独特性，在市场中与竞争对手区分开来。
这可能涉及到技术创新、产品设计或品牌形象的塑造等。
差异化战略可以帮助企业在竞争激烈的市场中建立良好的声誉和品牌忠诚度，吸引更多的高价值客户。
市场竞争优势分析
市场竞争优势分析一、引言在当今日益激烈的市场竞争中，企业如何获得并保持竞争优势成为了取得成功的关键。
本文将从多个角度对市场竞争优势进行分析，以帮助企业更好地理解竞争环境并采取相应策略。
二、产品与服务差异化1.产品创新通过持续的研发和创新，企业能够提供独特的产品。
这些产品可能具有更高的质量、更好的功能、更低的价格或更好的用户体验。
例如，苹果公司通过不断推出颠覆性的产品如iPhone和iPad，获得了巨大的市场份额。
2.服务质量除了产品创新，企业还可以通过提供卓越的客户服务来获得竞争优势。
良好的售后服务、个性化的解决方案和高效的响应时间都能够为企业赢得客户的青睐。
三、成本领先优势1.规模经济规模经济是指企业由于生产规模的扩大而带来的成本下降效应。
这使得企业能够以更低的成本生产和销售产品，从而在市场中获得竞争优势。
例如，亚马逊凭借其庞大的规模和高效的物流系统，能够提供更低廉的价格吸引消费者。
2.生产效率提高生产效率是获得成本领先优势的关键。
企业可以通过优化生产流程、引入先进的技术和设备以及提高员工的技能水平来提升生产效率。
丰田汽车公司就以其卓越的生产系统而闻名，有效地控制成本并提供高质量的汽车产品。
四、品牌价值与声誉1.品牌知名度在消费者心中建立一个强大的品牌形象对企业来说至关重要。
品牌知名度使企业更容易吸引新客户，并获得消费者的信任和忠诚度。
例如，可口可乐作为全球知名的饮料品牌，凭借其品牌优势在市场上一直保持领先地位。
2.声誉与口碑良好的企业声誉和口碑可以在竞争激烈的市场中起到巨大的优势。
消费者乐意购买那些信誉良好、以质量和诚信为核心价值的企业产品。
例如，耐克公司凭借其在运动鞋和运动服装领域的卓越声誉，成为全球领先品牌之一。
五、市场定位与战略选择1.市场细分细分市场可以帮助企业更好地了解客户需求，并根据不同的消费者群体开展有针对性的营销。
通过确定自己在特定市场细分中的目标客户，并提供满足其需求的产品和服务，企业能够建立起竞争优势。
企业竞争战略
企业竞争战略随着市场的竞争越来越激烈，企业竞争战略变得至关重要。
成功的企业都有一个明确的竞争战略，能够帮助他们在激烈的市场竞争中脱颖而出。
本文将探讨企业竞争战略的重要性以及一些常见的战略选择。
一、竞争战略的重要性企业竞争战略是企业在市场上获得成功的关键。
它不仅决定了企业与其他竞争对手的差异化，还能够为企业提供可持续的竞争优势。
一个好的竞争战略能够帮助企业定位市场，把握市场需求，避免盲目竞争，提高市场份额和利润率。
二、市场导向战略市场导向战略是企业竞争战略中的一种常见选择。
这种战略侧重于市场需求和顾客满意度，通过提供符合顾客需求的产品和服务来获取竞争优势。
为了实施市场导向战略，企业需要进行市场研究，了解顾客的需求和喜好，并根据这些信息开发出独特的产品或服务。
三、成本领先战略成本领先战略是另一种常见的竞争战略。
这种战略的核心是通过提高生产效率和降低成本来获取竞争优势。
成本领先战略可以通过规模效应、技术创新和优化供应链等方式实现。
通过降低产品价格，企业可以吸引更多的顾客，并在市场上获得更大的份额。
四、差异化战略差异化战略是指企业通过在产品或服务上的差异化来获取竞争优势。
这种战略要求企业提供与竞争对手不同的产品或服务，使得顾客愿意支付更高的价格。
差异化战略强调提供独特的价值，并且要求企业具备创新和研发能力，以不断提升产品或服务的差异化程度。
五、专精战略专精战略是一种基于企业核心竞争力的战略选择。
企业通过在特定领域追求专业化和专注性，以获得竞争优势。
专精战略要求企业在某一领域具备独特的专业知识和技术，并通过持续的学习和创新来确保竞争优势的持续性。
六、创新战略创新战略是现如今企业竞争战略中越来越重要的一种选择。
通过创新产品、业务模式和商业流程，企业可以在市场上获得创新优势。
创新战略要求企业具备创新意识和能力，并积极推动研发和技术创新。
综上所述，企业竞争战略对每个企业来说都至关重要。
无论是市场导向战略、成本领先战略、差异化战略、专精战略还是创新战略，企业都应该根据自身的特点和市场需求选择合适的战略。
企业战略与竞争优势
企业战略与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和竞争优势成为决定企业生存和发展的关键因素。
企业战略是指企业为实现长期利益和增强竞争优势而制定的一系列决策和行动计划。
而竞争优势则是企业相对于竞争对手在市场中占据有利地位的能力。
一、企业战略的重要性企业战略对于企业的发展至关重要。
首先，企业战略能够指导企业在变化多端的市场环境中做出正确的决策，帮助企业明确发展方向。
其次，企业战略可以帮助企业在业务拓展中实现充分利用资源，提高经营效率。
最后，企业战略可以帮助企业在市场竞争中寻找差异化和竞争优势，提高企业的盈利能力和市场份额。
二、竞争优势的来源竞争优势是企业在市场中长期占据优势地位的关键因素。
竞争优势可以通过多种途径获得，包括但不限于以下几个方面。
1.成本优势通过提高生产效率、降低成本以及优化供应链管理等方式，企业可以获得较低的成本优势，以更具竞争力的价格提供产品或服务。
2.产品差异化企业通过创新研发、设计独特的产品或服务，使其在市场中与竞争对手形成明显差异，吸引消费者并建立品牌忠诚度。
3.技术领先企业不断进行技术革新和研发投入，保持业内领先地位，在技术上远远超越竞争对手，从而形成竞争壁垒。
4.优质客户服务通过提供卓越的客户体验和服务质量，企业可以树立良好的企业形象，增加客户粘性和口碑传播效应，从而获得竞争优势。
三、战略选择与实施企业制定战略需要根据企业内外部环境、资源状况和市场需求进行全面分析。
在制定战略时，企业需要明确目标、选择适合的竞争优势来源以及制定合适的战略措施。
1.明确目标企业需要明确自身的使命、愿景和核心价值观，并将其转化为具体的战略目标，以此为基础来制定战略。
2.选择竞争优势来源根据企业的实际情况，选择适合的竞争优势来源，结合企业的优势资源和市场需求，确定差异化或成本领先等战略路径。
3.制定战略措施企业需要制定可行的战略措施，包括市场开拓、产品研发、提高生产效率、优化供应链等，以实现战略目标。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
企业竞争优势可持续发展的来源
企业竞争优势可持续发展的来源企业竞争优势的可持续发展研究,已成为战略管理理论中的一个重要研究方向,因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持.那么,什么是企业竞争优势可持续发展呢笔者认为,企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说,在各个市场环境中,当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略,而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略,而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时,就可以认为该企业具有竞争优势可持续性.本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新.下面依次对这些来源因素进行描述.一、企业所处的产业环境企业总是身处于某种特定的社会经济环境中,企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响.第一,企业发展的环境发生了重要变化.这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革,这种变革打破了原先市场的平衡；第二,企业外部环境本身并无任何变化,但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三,上述两者的结合.产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性,不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性.不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同.企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率,由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持.一般来说,每一个企业都身处某种外在环境之中,宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力.产业环境相对于宏观环境而言,对个体企业具有更大和更直接的影响,这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效,而是通过产业环境产生间接影响或发展作用.由此,企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件.二、企业战略资源尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力,但是相比较而言,企业自身所具有的素质更为重要.企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现.因为,企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质,或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现.尽管每个企业都拥有或控制某些资源,但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显着贡献.在相对稳定的环境中,战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用.从理论上讲,某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响.导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境,更在于其自身的素质.企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率.产业环境只是企业获得竞争优势的条件,企业资源才是关键.当然,并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用,而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色.所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一.三、企业核心能力在市场经济条件下,同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的.企业面对的是竞争性的市场,所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况.在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争优势.竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点.由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户,因此,企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”.是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力.所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识.这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用.从这个意义上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门.核心能力的生命力要比任何产品或服务都长.由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响.只有建立并维护核心能力,才能保证公司的长期存续.因为核心能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根.所以说,利润重要,市场份额更重要；市场份额重要,竞争优势更重要；竞争优势重要,企业核心能力更重要.有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展,有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额,才能使企业基业常情.因此,企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源.四、企业战略能力彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求.企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客.”一个企业要获得竞争优势,可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格,二是提供更高的认知价值.具体应该采取何种战略,还必须以企业拥有的资源和能力为依据,而且要把战略和能力有效地结合,即从企业战略能力的角度思考问题.那么什么是企业战略能力呢笔者认为,企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素.它是企业的积累性学识包括技术、设备、管理、营销等方面知识,是企业生存的基础并能指导企业未来的发展,与主要竞争对手相比,它具有独到的短期内不可模仿的,它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升.企业拥有一定的资源是必要的,但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的,但关键是要寻找到差距,寻找到未来正确的发展方向.必须在正确的战略指导下,最大限度地使用资源和能力,资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力.企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的,但也可以通过市场交易而获得可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”,它是企业创造持续竞争优势的充分条件,即企业有了战略能力,肯定能为企业创造价值,获得竞争优势,从而竞争优势才有可能持续性的发展.五、企业家能力一个企业的发展总超不过企业家的视野,因为企业竞争优势、战略能力与企业家企业经营者能力息息相关,尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力.那么,什么是企业家能力呢熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素,并整合它们.”笔者认为,企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产构成的整合能力.第一,企业家能力不是指具体的个人,而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层,还是战略管理者,当他们在识别和完成新的资产整合时,其行为就反映了一种企业家能力.第二,企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的,所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合.企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源,通常就是现有资产、技能和能力的整合.企业家能力本身并不产生资源,但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性.一个企业拥有特定的技能、资产和能力,但这些因素本身并不能给企业带来经济利润,企业家能力将这些因素整合在一起,才能形成原来从未存在的稀缺性资源.这些资源可以是有形的,也可以是无形的,如品牌、技术、研发水平或者某种能力.新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本,以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值,关键是企业价值和附加利润.综上所述,企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力,这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势,竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高,这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环.企业也就获得了竞争优势的可持续性,所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一.六、企业文化企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用.一个企业在产品质量达到一定程度时,对产品的市场地位和由地位决定的价位,以及产品的市场销售量,发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵.经济活动往往是经济、文化一体化的运作,经济的发展比任何时候都需要文化的支持.任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化来带动生产力,从而提高竞争力.哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因.”美国历史学家戴维兰德斯在国家的穷与富一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃是举足轻重的因至少.”同样,企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司.企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务.因此21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争.世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土.企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和,这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现.文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能.文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的,而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为.企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择,从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合.正是由于这种影响,与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比,文化的上述作用的实现不仅是高效率的,而且可能是成本最低、持续效果最长的.从这个意义上说,文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段.七、持续性创新如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定,那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业,并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位,就可以创造企业的持续竞争优势.它们只有在相对稳定的环境当中,才能够发挥其主导作用.然而,我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中,甚至可以说已经达到动态或剧变的程度.环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础.由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持,最终都将消散,只是时间的长短不同而已.真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验.这是因为,企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位市场定位或资源定位,而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现.就像打仗一样,占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么,战争的最终胜利取决于长期和全局的结果.在动态的环境中,如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势,那么企业在动荡环境中将很难生存.在动态环境中,企业要想能够获得持续竞争优势,就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境,而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应.并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新,超越其所处环境和市场竞争.通过持续性创新,不断超越自己的,从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势,超过竞争对手的企业,从而获得基于其整体发展的持续竞争优势.真正的竞争优势在于没有竞争的优势,避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域.也就是说,企业持续竞争优势源自于持续性创新.所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路.。
企业战略管理与竞争优势分析
企业战略管理与竞争优势分析企业战略管理与竞争优势是现代企业成功的基石。
在日益激烈的竞争环境中，有效的战略管理可以帮助企业获取竞争优势，实现可持续发展。
本文将从战略选择、实施和评估等方面，对企业战略管理与竞争优势进行分析。
一、战略选择战略选择是企业制定发展战略的过程，它涉及到对企业内外环境进行全面深入的分析，并在此基础上确定适应企业发展的最佳战略方向。
在战略选择中，企业需要考虑到自身资源和能力，市场需求、竞争格局等各方面的因素，并制定长期和短期的发展目标。
通过分析竞争优势的来源，企业可以得到不同的战略选择，例如成本领先战略、差异化战略、集中战略等。
成本领先战略是指通过降低生产成本来实现竞争优势，差异化战略则是通过提供独特的产品或服务来满足不同消费者的需求，而集中战略则是针对特定市场或业务领域进行专注。
二、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为具体行动的过程。
在战略实施中，企业需要制定相应的计划、分配资源，并组织团队进行协作和执行。
有效的战略实施需要各级管理者的参与和全员的积极配合。
战略实施的关键是要确保企业的各项活动与制定的战略目标一致。
这需要企业建立起有效的管理体系，包括制定明确的工作流程、建立绩效评估机制和提供必要的培训支持等。
同时，企业还需要及时调整战略实施的方向，适应市场变化和内外部环境变化。
三、战略评估战略评估是对企业战略执行效果的监控和评价。
通过战略评估，企业可以了解战略执行的情况、发现问题并及时调整。
战略评估主要包括内部评估和外部评估两个方面。
内部评估主要是通过对内部资源和能力的分析，评估企业在实施战略过程中的内部优势和劣势。
这包括对人力资源、技术资金、品牌声誉等方面的评估。
外部评估则是通过对市场和竞争环境的研究，评估企业在市场中的竞争地位和外部机会和威胁。
通过对战略评估的结果进行分析，企业可以得出有关战略有效性的结论，并基于此做出相应的调整。
战略评估需要系统地收集和分析数据，同时结合实际情况制定相应的改进和优化措施。
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企业的竞争优势来源及其战略选择
[摘要] 本文在综合产业分析理论与核
心能力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一
般分析范式。
同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。
[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战
略选择
美国着名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的
项目了。
”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。
没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界
和学术界所关注的焦点。
目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方
面而忽略了其他方面。
企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。
一、综述
围绕企业如何获取竞争优势或者超额
利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业
分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。
1．产业分析理论
第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。
波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。
波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力” (波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。
在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于
企业在产业中的相对地位。
企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。
波特的产业分析理论开创了研究企业
竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的
指导。
但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。
这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。
更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。
直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?
2．核心能力理论
也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在
的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。
其中最
具影响力的当属核心能力理论。
核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业
评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。
核心能力理论认为企业的竞争优势来源于
企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。
那么，核心能力又
来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理
论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以
及基于知识观的核心能力理论(Ban。
n，1992)。
不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。
遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。
显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。
在复杂多变的市场环境中，企
业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。
此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。
例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者
“知识”傲视业界群雄。
此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么
要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?
二、竞争优势的三个来源
我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。
一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。
因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的
种种疑问。
我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地
加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。
我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。
企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者
综合作用的结果。
1．产业景气
企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。
因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。
产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术
发展趋向。
按照市场空间的大小和技术的成
熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。
“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利
能力。
这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。
表1 产业景气矩阵特征现有竞争者潜在进入者替
代品买方侃价能力供方侃价能力
产业启蒙产业少少多强强成长产业少多少
弱弱成熟产业多多多强强衰退产业多少多
强弱
资料来源：作者整理。
(1)启蒙产业。
其特征是市场需求还不
明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。
美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样
一个启蒙产业。
铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司
的技术是非常先进的。
但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电
话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。
“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费
群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?
(2)成长产业。
其特征是市场需求潜力
巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。
成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。
必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长。