企业获得竞争战略优势的主要途径
发展战略的主要途径
发展战略的主要途径发展战略是企业在竞争激烈的市场环境中实现长期增长和成功的关键因素之一、它涉及到对市场需求、竞争对手、资源配置以及企业核心竞争力的深入分析，以制定出适应市场变化的长期规划。
以下是发展战略的主要途径：1.环境分析：企业必须了解市场的需求和竞争环境。
环境分析包括对宏观经济、政治、法律、市场趋势、竞争对手行为等因素的研究，以便为发展战略提供准确的背景信息。
2.SWOT分析：SWOT分析是一种评估企业内外部环境的方法。
它包括评估企业的优势、劣势、机会和威胁，并通过识别和利用企业的优势，克服劣势，利用机会和避免威胁来制定发展战略。
3.定位战略：定位战略是企业选择在市场中的定位方式。
它可以通过差异化、成本领先等多种方式来选择。
定位战略关注企业如何在竞争激烈的市场中找到一个独特的位置。
4.分析竞争对手：了解竞争对手的优势和劣势能够帮助企业更好地制定发展战略。
竞争对手分析可以通过调查竞争对手的产品、定价、市场份额、消费者反馈等来进行。
5.制定目标和策略：制定发展战略的关键是确定明确的目标和策略。
目标可以是增加市场份额、提高利润率、扩大产品线等。
策略则是实现这些目标的具体计划，包括市场营销策略、产品开发策略、渠道战略等。
6.资源配置：发展战略需要适当的资源支持。
企业应评估自身资源的可用性，并决定如何分配这些资源以实现战略目标。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等。
7.实施和监控：发展战略的实施是关键的一步。
企业应确保战略可以落地，由相关人员负责执行，并通过有效的监控机制来评估战略的执行情况。
必要时，需要对战略进行调整和修正。
总的来说，发展战略的制定需要企业在内外部环境的基础上，通过分析竞争对手、定位战略、制定目标和策略，以及进行资源配置和实施来实现长期的增长和成功。
这些途径可以帮助企业更好地适应市场变化，抓住机会，有效应对竞争，实现可持续发展。
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析摘要: 竞争优势企业立足于市场、赢得顾客进而获取利润的基础。
实施低成本战略，即在保持产品价格和消费者剩余不变的条件下压缩企业经营成本进而提高企业利润是企业建立竞争优势的主要途径之一。
低成本战略的理论基础是规经济，企业实施低成本战略不应仅仅着眼于企业内部规模的调整。
依托于产业集群，利用集群的外部规模经济效应，企业可以灵活而经济地收缩纵向规模以扩张横向规模，进而最大限度地获取规模经济，赢得竞争优势。
关键词：产业集群；低成本战略；竞争优势一、企业竞争优势的经济学含义与本质1. 产品价值的分解和竞争优势的含义。
任何一个理性的消费者在购买一项产品时, 他实际支付的价格一定是不大于产品的可觉察价值, 即该项产品在消费者心目中真正的价值, 二者的差额在经济学中被称为消费者者剩余。
产品的可觉察价值(V) 可以分为三个部分: 第一部分是企业经营成本(C) ; 第二部分是企业利润(π ; 第三部分是消费者剩余( Sc) 。
其中, 经营成本与企业利润之和构成产品价格( P) , 而企业利润与消费者剩余之和构成新创造价值。
我们知道, 利润最大化是企业生产经营永远不变的最高法则,消费者购买行为的指导准则是效用最大化。
结合对产品可察觉价值的分解, 我们可以断定, 企业之间的竞争情形基本上是基于以下两种情况: 一是保持消费者剩余和产品价格不变, 压缩企业经营成本进而提高企业利润; 二是保持产品价格不变, 通过种种措施提高可觉察价值进而增加消费者剩余。
总之, 企业之间的竞争实质上是在两方面进行较量, 一是产品成本, 二是新创造的价值。
这样, 企业是否具有竞争优势, 就取决于可察觉价值与生产成本之比, 即价值/成本(V/C) 。
我们认为, 所谓企业竞争优势, 就是企业在产业中所处的地位使其在参与竞争和吸引顾客等方面具有的一种超越竞争对手的优越态势, 这种优越态势主要来源于更低的企业产品成本或者更高的产品新创造价值。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
公司战略与竞争优势
公司战略与竞争优势在现代商业环境中，公司战略是企业成功的关键因素之一。
一个强大的战略可以帮助公司在竞争激烈的市场中立于不败之地，并获得持续的竞争优势。
本文将探讨公司战略的重要性以及如何建立和维持竞争优势。
一、公司战略的定义和重要性公司战略是指公司在特定时间段内，通过制定优先事项和配合资源以实现其长期目标的决策和行动。
战略的制定需要综合考虑公司内外部环境、核心竞争力和市场趋势等因素。
具体来说，公司战略的制定需要考虑以下几个方面：1. 定位：公司战略需要明确公司在市场中的定位和目标受众，以便制定相应的市场策略和营销方案。
2. 目标：公司战略要确立具体可行的目标，例如市场份额、销售额和利润等，以便为公司提供明确的方向。
3. 竞争优势：公司战略需要寻找和发展公司独特的竞争优势，包括技术创新、品牌价值和供应链管理等方面。
公司战略对公司的发展至关重要。
一个有效的战略可以帮助公司找到商业机会，应对竞争压力，提高市场地位，并取得持续的竞争优势。
二、建立竞争优势的途径1. 创新：创新是建立竞争优势的重要途径之一。
通过不断改进产品和服务，提高技术水平和研发能力，公司可以在市场中脱颖而出。
2. 品牌建设：建立强大的品牌价值可以帮助公司赢得消费者的忠诚度和信任。
一个有价值的品牌可以提高产品销售额和市场份额，并为公司带来更高的利润。
3. 供应链管理：高效的供应链管理可以帮助公司降低成本，提高产品质量和交货速度，从而获得成本优势和顾客满意度。
4. 成本控制：有效的成本控制可以帮助公司降低产品价格，增加竞争力。
通过精细化管理和节约资源的方法，公司可以在市场中取得竞争优势。
5. 全球化战略：利用全球化资源和市场，公司可以扩大市场规模，降低成本，并获得更多的商业机会。
公司可以通过以上途径，建立起持续的竞争优势，并在市场中保持领先地位。
三、维持竞争优势的挑战建立竞争优势固然重要，但维持竞争优势同样具有挑战性。
市场趋势、竞争对手的反击以及技术的变革都可能对公司的竞争优势造成威胁。
提高企业核心竞争力的途径
提高企业核心竞争力的途径提高企业核心竞争力的途径（精选10篇）企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。
拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。
下面店铺准备了关于提高企业核心竞争力途径的文章，欢迎大家参考！提高企业核心竞争力的途径篇11、可通过知识联盟获得企业核心竞争力。
知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。
知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等。
因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
2、可通过企业兼并获得核心竞争力。
企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。
通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
3、努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。
顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。
企业都应重视培育自己的顾客群。
从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
提高企业核心竞争力的途径篇21、普遍认知。
企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
2、要集中公司资源从事某一领域的专业化经营。
在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。
在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3、加强技术创新。
这是打造企业核心竞争力的关键。
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。
论企业获取竞争优势的新途径——成本领先与差异化战略相融合
６ 加 强信 息 网络建设
通过签署协议、 合同， 以达到规范服务行为的目的。建立 对外应建立质检机构工作网站， 利用网站窗 口， 及时与客户沟 制， 起有利 于推动当地特色经济 的特 色质检 机构 ， 色才有生 有特 通信息、 自我 ， 宣传 及时查新标准资料 、 了解掌 握质检系统检验 依托当地资源优势 ， 动质 检机构上档次 、 推 上水平 ， 而 从 工作动态 ， 以及进行客户满意度 调查和信息 反馈 ， 现办公 网 命力 ， 实
实现优 势互 补 和资 源共享 ， 以达 到长 技 术学 习。对新上 岗人 员 重 点组 织 培训 学 习 ， 核合 格 后 县市质检机构 的联合 ， 考 期 发展 的 目的 。 方可上 岗检 验 。（） 过社会 公开 招 录办 法 ， ３通 引进 专 业技 术
人才 ， 加强质检 人员 队伍 建 设 。（ ） ４ 对检 验 工 作 急 需 ， 部 本
维普资讯
Ｓ ｐ ０ ８ ｅ ，２ ０
现代商 贸工业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｎ ｕｔ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩｄ ｓ ｙ ｎ ｒ
２０ ０ ８年第 ９ 期
论 企 业 获 取 竞 争优 势 的新 途 径
成 本 领先 与差 异 化 战 略相 融合
而对 （） １ 根据产 品标 准 、 测 方 法变 更 、 备 更 新 和 开拓 新 抽查 的方式扶 优 治 劣 。但 由于 工 商局 没 有技 术 部 门， 检 设 市场 的管理必 须要 有 相应 技 术部 门 的支 持 ， 这就 为 基层 质 检 验领域工 作 的需 要 ， 过 外 派 培训 学 习 ， 习新 标 准 、 通 学 新 的检测方法 、 测量不 确定度评 定等 理论 和 实 际操 作 方法 ， 不 检 机构实现检 验渠道 的扩 张提 供 了一 个新 的途 径 。基层 质 加 要 断提高现有 检验人 员技 术 能力 水 平 。 （ ） 检 机 构组 织 自 ２质 检机构必须 加强和工 商局 的主动 联系 ， 强双 方 的沟通 ， 提供 科 学公 正 的检测 报 告 。加强 和周 边 学或邀请 国内外技术专 家 、 者讲 学 ， 强基 础 理论 和 专业 严把 报告质量 关 ， 学 加
企业竞争战略的三大主要理论流派及基本观点简介
企业竞争战略的三大主要理论流派国际前沿理论研究表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。
为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、学派继起的蔚为大观之势。
与西方市场经济发达国家不同，中国企业界直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。
随着从传统计划经济体制向现代市场经济体制转轨，企业也开始从过去的政府行政机关附属物逐步转变为独立的市场竞争主体，与此相应，企业界、理论界和政府经济管理部门研究企业竞争战略的理论需求与日俱增。
竞争是企业成败的关键。
为了推动企业竞争战略研究，提高我国企业竞争优势，有效迎接跨世纪的国际竞争，我们着重考察和评估80年代以来企业竞争战略的三大主要理论流派，以求为促进社会主义企业竞争战略理论的发展与创新拓展学术视野。
结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。
其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。
综观近20年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个前后继起的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。
结构学派的创立者和代表人物，理就首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。
波特的新型企业竞争战略理论是对多年来相关研究成果的厚积薄发。
在波特之前，已有诸多学者对企业竞争战略进行过深入研究。
其中影响最广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。
他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。
正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。
简述企业成本领先战略策划的途径
简述企业成本领先战略策划的途径企业成本领先战略是指企业通过降低生产成本、提高效率和优化资源配置等手段，以实现在市场竞争中以更低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势的一种战略选择。
要制定和实施企业成本领先战略，企业可以采取以下途径：1. 生产过程优化：通过改进生产工艺、提高生产效率和降低生产成本来实现成本领先。
企业可以采用先进的生产技术和设备，优化生产流程，降低能耗和物料损耗，提高劳动生产率，以降低单位产品的生产成本。
2. 供应链管理：通过优化供应链管理，包括供应商选择、采购成本控制、物流管理等，实现供应链成本的降低。
企业可以与供应商建立长期合作关系，以获取更有竞争力的供应价格和优质的物料。
此外，企业还可以通过合理的库存管理和物流优化来降低运输和仓储成本。
3. 创新和技术投资：通过创新和技术投资，开发新产品、新工艺或新技术，提高产品质量和效率，降低生产成本。
企业可以进行研发活动，提高自身的技术水平，并通过技术创新和持续改进来提高生产效率和降低成本。
4. 规模经济效应：通过扩大生产规模和市场份额，实现规模经济效应，降低单位产品的生产成本。
企业可以通过并购、合并或联盟等方式扩大规模，减少生产成本和固定成本的相对比例。
5. 成本管理和控制：建立有效的成本管理和控制体系，通过全面管理和优化各类成本，降低企业的总体成本水平。
企业可以采用成本核算、成本预算、成本控制和绩效评估等手段，对各项成本进行细致分析和管理，及时发现和解决成本问题。
总之，企业成本领先战略的策划途径包括生产过程优化、供应链管理、创新和技术投资、规模经济效应以及成本管理和控制。
通过综合运用这些策略，企业可以降低生产成本，提高竞争力，并在市场竞争中取得领先地位。
迈克尔波特竞争战略精髓
作者简介
作者简介
这是《迈克尔波特竞争战略精髓》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
阅读感受
接下来，迈克尔·波特详细剖析了不同类型产业中的竞争战略。他针对零散 型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业的不同特点，提出了针对 性的战略建议。这些建议不仅具有理论上的指导意义，而且在实际操作中也非常 实用。
阅读感受
书中还介绍了企业在面对重大战略决策时所需的分析技巧。这些技巧包括纵 向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。通过掌握这些技巧，经理 们可以更好地预测和应对竞争者的突然行动、产业的新变化以及产业结构的转化。
目录分析
从目录的影响来看，《迈克尔波特竞争战略精髓》对于企业管理理论和实践 产生了深远的影响。它不仅提供了对于竞争战略的系统化分析和思考，而且为企 业制定竞争战略提供了实用的方法和工具。波特教授的理论也成为了企业战略管 理领域的经典教材和参考书，对于培养一代又一代的企业家和管理者起到了重要 的作用。
成本领先战略强调通过降低成本来获得竞争优势。为了实现这一目标，企业需要在生产经营过程 中寻找效率更高的方式，优化采购、生产、销售等各个环节。这种战略适用于市场规模较大、产 品标准化程度较高的行业，企业可以通过规模经济效应降低单位产品的成本，从而在价格上占据 优势。
差异化战略则强调通过提供与众不同的产品或服务来获得竞争优势。企业需要深入了解市场需求， 挖掘消费者尚未满足的需求，并在产品、服务、品牌等方面进行创新。这种战略适用于消费者需 求多样化、产品差异化程度较高的行业，企业可以通过提供独特的产品或服务来吸引消费者，从 而获得更高的市场份额。
企业技术创新战略的特点
企业技术创新战略的特点企业的技术创新是以抓住市场潜在的盈利机会,获取高于平均水平利润为目标的创造性活动。
从熊彼特在20世纪30年代率先提出了技术创新的概念和理论以后，企业技术创新对经济发展的推动作用越来越引人注目。
在过去的几十年中，各个方面的学者分别从各个不同的学科对技术创新活动进行了研究，试图通过理论和方法的研究和指导，提高企业技术创新的有效性和效率。
进入90年代，对技术创新的研究已经上升到了战略的高度，技术创新战略的研究成为新的热点。
这主要是因为：1.企业技术创新地位的提高。
在市场竞争越来越激烈的情况下，越来越多的企业意识到技术创新是企业获得竞争优势和高于平均水平收益率的主要途径。
一个企业的竞争优势或者高于平均水平的收益率无论是来自低成本高差异的定位，还是来自于先动的优势，技术创新都是保持定位或者获得先动优势的主要手段之一。
从这个意义上说，提前确定技术创新的方向、途径、投入，提高技术创新的有效性和效率就自然从战术问题上升为战略问题，并且成为企业战略的重要内容。
2.技术创新能力已经成为核心专长的主要来源。
越来越多的企业把竞争战略的选择建立在拥有和发挥核心专长的基础之上，因为只有核心专长才能产生可保持的竞争优势。
虽然其他因素也可以构成核心专长，但是技术创新能力显然被认为是核心专长最为重要的来源和内容。
技术创新能力具有难于模仿和学习的特点，因为这种能力实际上是多种知识和技能的综合，而且与企业的组织和文化有密切的关系。
3.提高技术创新活动的有效性和效率需要运用战略管理的理论和技术的指导。
技术创新重要性的提高，使许多企业开始把技术创新活动作为一种有目的和有意识的行为和过程加以研究，从而提高这种活动和全过程的有效性和效率，包括认真地分析技术创新的外部环境和内部条件，从公司战略出发研究技术创新的目标、选择、途径和各个方面的配套政策；通过企业内部各个部门活动的相互支持和配合进行技术创新；并对全过程进行不断地评价、监督和及时地反馈。
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竞争优势的源泉是人才
• 企业获得竞争优势的最后一个方面是人才，如果一个企业 缺乏优秀的人才，也是难以有竞争力。一个产品在市场上 持续销售了十年，具体负责该产品的销售经理换了一任又 一任就是很难达到理想销售额，而企业的领导人也不是销 售专家，却要在市场上指手画脚，有时往往拿已经过时的 销售方式来推进销售，市场负责人也只好听从，否则就得 另谋出路，因此，市场很难能够形成规模化销售。所以人 才的重要性就成了企业成功之路的又一个要素，人才不但 能为企业带来所在领域的经验同时也能带来其智慧，为企 业源源不断的创造效益。未来的竞争就是人才的竞争，未 来的优势就是人才的优势，谁获得的优秀的人才，谁就能 获得在行业中竞争优势。
竞争优势的关键是企业产品的价格
• 在产品同质化越来越近的今天，价格已经演变成企业的杀 手锏。马克思在资本论中这样描述过：“竞争斗争是通过 商品便宜来进行的。”我想价格合理的商品在市场一定具 有较强的竞争优势，在劳动生产率不断提高的今天，成本 的降低，适当的调整价格是赢得市场的重中之重，格兰仕 的成功就是一个例证，当初正是利用国内廉价的劳动力市 场为国外的企业进行OEM生产，然后生产自己的产品， 通过价格杠杆在市场呼风唤雨，逐步将竞争对手排出市场 之外，成为微波炉行业的价格领袖。今天它同样还是要用 价格手段来进军空调市场，并且要夺取空调市场的霸主地 位也就在情理之中了。
竞争优势的核心是产品的质量与功 效
• 一个企业向社会提供什么样的产品质量与功效是 企业竞争竞争优势的核心问题。如果一个企业向 市场提供的劣质产品，那么也会被市场所遗弃， 如发生在九十年代的温州鞋对温州的鞋业打击非 同小可。还有发生在医药保健品行业的一些假冒 伪劣产品，非但没有或得竞争优势，却给行业来 带沉重的打击。这就要求企业一定要注重产品质 量与功效，不能以次充好，无论对企业近期发展 还是企业品牌的长远发展都是不利的。
竞争优势的灵魂是企业提供的Байду номын сангаас务 内容
• 今天大家都在喊“顾客是企业的生命”、 “顾客是上帝”、“顾客至上”。从某一 个侧面来看就是服务的内涵所在。具体要 提供什么样的服务，因为行业的不同，所 提供的服务内容也不尽相同。无论提供什 么的服务对于用户（消费者）来说，没有 什么比诚信更重要的了。它体现的不但是 企业的社会责任，同时也是企业良好的精 神与道德的体现，也是企业赢得竞争优势 的关键要素。
竞争优势的保证是企业的品牌
• 企业的品牌是企业生命的保证。优秀的品牌在市 场上畅销不衰，能够牢牢的在市场上保持这优势 地位，起根源在于企业逐渐培养起来的的企业在 消费者心中品牌信誉度。有眼光的企业都会非常 珍惜企业的品牌，为了保护好自己创造的品牌， 不惜一切代价。也从不为了近期的小利而毁了长 远的利益。谁能够在市场上获得较高的声誉谁就 会获得市场，谁就会在市场上立于不败之地。从 可口可乐、奔驰等世界的著名品牌我们需要走的 品牌之路还很长。
竞争优势的前提条件是企业的产品 线
• 市场经济发展到今天，可以是日新月异，新技术 转化为生产力已经屡见不鲜了。无论是电子技术、 生物科学、网络、新能源的利用等为社会的发展 提供巨大的动力。谁能够最先为消费者提供消费 者所需要的产品，谁就能够赢得市场。企业要想 在市场上长远的立足与发展就一定要持续不断向 市场上推出新产品，来满足市场。企业要具有 “吃着嘴里的，拿着手里的，看着锅里的，想着 心理的”眼光来发展产品线，才能够在市场立稳 脚跟，也才能够获得长期的竞争优势。
竞争优势的基础是企业经营管 理模式
经营模式对于中小型企业来说是企业发展的基础， 一个适合与本企业的销售模式，不但可以给企业带 来良好的现金流，同时还能够奠定企业在市场上的 基础，如当初联想起家的时候采取的是贸工技的经 营模式，所联想才能够走到今天。试想当初联想只 是靠技术起家也许今天就不能够吞进IBM这头大象。 有什么样经营模式就会有什么样的人财物配置，有 什么样的管理模式，是垂直管理、横向管理、还是 距阵管理，不同的企业有不同的管理模式。前提是 只有企业练好内功才能赢得竞争优势。