企业绩效管理案例及分析
绩效管理企业案例
绩效管理企业案例在这个充满创新和竞争的互联网时代，有一家叫酷创科技的互联网公司，他们的绩效管理那可真是像一场充满惊喜与挑战的冒险之旅。
一、背景。
酷创科技是一家做创意社交APP的公司，公司里都是一群年轻有活力、满脑子新奇想法的小伙伴。
随着公司规模逐渐扩大，从最初的几十个人发展到了几百人，以前那种大家凭着热情和自觉干活的方式就有点行不通了。
比如说，产品部门觉得自己想出了超级棒的功能，但是开发部门却觉得时间太紧实现不了；市场部门想要大力推广，可又觉得运营部门给的数据支持不够。
这时候，公司高层意识到，得有一套靠谱的绩效管理体系，让大家朝着同一个方向努力。
二、设定目标阶段。
1. 公司层面。
公司CEO站在一块白板前，就像一个即将指挥大战役的将军。
他提出了一个宏伟的目标：在一年内把用户数量提高到500万，并且让用户的月活跃度达到30%。
这个目标就像一座灯塔，照亮了大家前进的方向。
2. 部门层面。
产品部门接到这个目标后，就开始盘算起来。
产品经理老张把团队成员召集到一个摆满零食和饮料（毕竟是互联网公司，福利不能少）的会议室里，说：“咱们得设计出更吸引人的功能，让新用户一看就想下载，老用户也舍不得卸载。
”于是，他们定下了每个季度要推出至少两个重大功能更新的目标。
开发部门则皱着眉头，看着产品部门的目标，心里默默计算着工作量。
开发老大老王最后咬咬牙说：“行，只要产品那边需求明确，不临时变卦，我们保证按照这个节奏完成开发任务，但是得给我们多招几个靠谱的程序员。
”市场部门那可是兴奋得很，他们就像一群即将冲向战场的勇士。
市场经理小李挥舞着手臂说：“我们要在各大社交平台上搞至少10次大型推广活动，让咱们的APP成为网络热门话题。
”运营部门也不示弱，运营主管小赵说：“我们要把用户数据分析做到极致，每个月出一份详细的用户行为报告，给其他部门提供最有力的支持。
”三、执行阶段。
1. 定期沟通。
每个月，公司都会有一次“吐槽大会”（其实就是绩效沟通会啦）。
典型公司绩效管理案例分析
典型公司绩效管理案例分析一、公司介绍在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理对于公司的发展至关重要。
本文将从实际案例出发，分析一家公司在绩效管理方面的成功经验和教训，希望能够为其他公司提供借鉴和启示。
二、公司背景这家公司是一家创立于20年前的中等规模企业，主要经营电子产品制造和销售。
公司规模逐渐扩大，涉足多个市场，竞争日益激烈。
面对日益增长的业务和员工数量，公司管理层决定重新审视绩效管理系统，并加以改进。
三、现行绩效管理制度在过去，公司的绩效管理主要依赖于年度评估，考核标准单一，导致员工对绩效评价不满。
此外，绩效评价与薪酬挂钩不够明确，容易引发员工薪酬不公平的问题。
四、优化绩效管理的动机公司管理层决定优化绩效管理的主要动机有两方面：第一是提高员工工作积极性和工作效率，增强团队凝聚力；第二是实现绩效与激励机制的有效对接，激励员工发挥更大潜力。
五、实施绩效管理优化方案1. 设定清晰的绩效指标公司重新审视各部门的职能和目标，制定明确的绩效指标，确保员工知晓工作目标和评估标准，建立透明的绩效管理体系。
2. 引入360度评价机制公司引入360度评价机制，不仅由直接主管评价员工表现，还包括员工的自评、同事评价和客户评价，全面了解员工的表现和对外形象。
3. 实施持续反馈制度公司建立定期的绩效反馈机制，每月与员工进行绩效讨论，及时调整工作重心，纠正偏差，制定个人发展计划。
4. 升级薪酬福利体系公司对绩效管理与薪酬挂钩更为明确，高绩效员工有更多机会获取激励，薪酬福利更具竞争力。
六、实施效果与挑战经过一段时间的实施，公司发现员工的工作积极性明显提高，团队协作更加出色，绩效管理的透明度和公正性得到提升。
然而，也面临着领导层对绩效评价的主观性和不公平性质疑，仍然需要不断完善。
七、总结与展望绩效管理是公司发展的动力源泉，通过持续优化绩效管理制度，公司能够更好地激发员工潜力，提高团队凝聚力和创新能力，增强市场竞争力。
未来，公司将继续改进绩效管理机制，不断优化与实践，以期获得更好的业绩和发展。
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
绩效管理-案例分析
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低本钱、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补缺乏，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人开展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高低，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您答复以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反应，了解别人眼中的自己●员工能感受到鼓励●员工有了参与目标设定的时机●员工有了阐述观点和抱怨的时机●员工有了讨论自身开展及职业规划的时机●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己奉献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反应●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队方案及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改良、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，防止重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工奉献的认可，形成良好的组织气氛，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进展简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用标准的管理，引入绩效考评制度。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
知名企业绩效管理案例例子
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
绩效激励案例分析
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
企业绩效管理案例
企业绩效管理案例
哇塞，今天咱就来讲讲企业绩效管理的案例！
你知道吗？有个小公司，之前就像一艘没有指南针的船，在市场海洋里乱漂。
员工们呢，每天上班也没啥动力，做事情马马虎虎。
这可把老板急坏了，愁得直挠头啊！
有一天，老板一拍脑袋，说：“咱得搞个绩效考核啊！”就这样，一个新制度诞生了。
首先啊，他们明确了每个岗位的目标，就好像给每个员工都装上了导航仪。
“小张，你这个月得拿下多少业绩！”“小李，你得把这个项目完美完成！”大家一下子就清楚自己该干啥了。
然后呢，还设置了各种奖励和惩罚措施。
哇，这下员工们可来劲了，就跟打了鸡血似的！就说小王吧，以前总是松松垮垮的，现在为了拿到奖励，拼命工作，那效率蹭蹭涨啊！
这不，到了月底一看，公司业绩涨了一大截！老板乐开了花，员工们也都笑嘻嘻的。
这就像是给汽车加了油，跑得飞快！这个小公司不就起死回生，走上正轨了嘛！
你想想看，要是没有这个绩效管理，这公司会咋样？肯定还是浑浑噩噩的呀！所以说，绩效管理不就是企业的生命线嘛！它能让员工们动起来，让公司充满活力！它真的太重要啦！我觉得每个企业都得重视绩效管理，就像重视自己的心脏一样，只有这样，企业才能茁壮成长啊！。
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企业绩效管理案例及分析Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT企业IT部门绩效考核刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。
张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。
偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。
作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。
开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。
"这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。
我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！" 说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。
"其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导你们说我该听谁的吧。
"张童喝了口水，缓和了一下情绪。
"大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。
华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙乎了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。
对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢""今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。
可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办"说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。
散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。
毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。
“没有功劳也有苦劳嘛”有的领导肯定会这么想。
但是这不是张童想要的最理想的效果。
在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。
可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂帐。
在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。
总结大会上，领导总是以几句类似于‘信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献’之类的概括性极强的话一笔带过。
至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。
去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。
对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。
结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。
张童很不服气。
他总觉得人事部的做法不妥。
但究竟怎么考核才算科学、公平他也说不出个道道来。
“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨。
前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题他一头雾水。
跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗多半会简单问题复杂化。
”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。
不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。
”话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。
点评:案例中的张童面临着很困难的局面，但仔细思考一下我们便会发现，造成这种形势的根本原因在于该公司信息中心的员工数量绝对不足，而非绩效考核不尽合理。
该公司目前处在一个快速变化的时期，各种各样的工作摆在信息中心的面前，他们目前的人力完全应付不了，即便找到一种科学合理的绩效考核制度，也不能让他们走出窘境。
所以，张童当前最迫切的工作的是招聘新人和加强对现有人员的培训。
回到绩效考核的主题。
从案例中可看出，该公司对信息中心的考核存在三大错误。
首先是考核周期过长。
绩效考核的一大作用是牵引和导向，即通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。
案例中对信息中心的考核以半年为周期，显然不利于公司领导、信息中心和其他部门负责人及时进行沟通，找出工作改进的方向。
其次，考核方法不合理。
信息中心是支持部门，不象业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平，很明显，对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。
再次，其他部门打分法不合理。
由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分以决定绩效水平，这样的例子在国内企业屡见不鲜。
这事实上体现了360度考核的思想，但一旦360度考核的结果被用于薪酬的决定等方面，考核难称准确。
所以，我们在很多企业常常看到，在年末组织的互评活动中，信息中心、人力资源部和财务部等服务性质的部门，往往是得分最低的几个，个中原因不言自明。
如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。
可以说，没有一种固定的模式，而应视企业特点和所处发展阶段而定。
就案例中公司来说，我们建议采取以工作计划为主的考核方法，按月进行考核。
该公司处在一个快速变化的时期，既有长远的战略目标需要达成，又必须维护好要求多多的大客户。
在这样的情况下，支持部门的工作一定会充满着太多的变数，显然难以采用惯常的KPI考核法，原因在于相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。
采用工作计划考核法，需要在年初或考核周期开始前，由被考核部门负责人提出部门工作计划，经与公司领导以及其他相关部门负责人沟通确认后提交给人力资源部或公司管理委员会等机构；人力资源部或公司管理委员会根据公司工作计划等级分类的规定，对各部门工作计划进行分类；部门负责人根据本部门工作计划组织员工填写员工工作计划；考核期结束后部门负责人与员工进行沟通，并根据员工工作计划的完成情况进行打分；人力资源部或管理委员会根据各考核相关部门提供的信息对各部门进行考核，并依据分类工作计划的考核标准确定部门绩效水平和薪酬。
可见，采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，而且可以由被考核部门和其他部门沟通后确定，以兼顾公司的战略目标和短期任务，有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。
最后要说一说平衡计分卡。
它确实是一种经过实践验证的科学的管理工具，但案例中的信息中心并不适合采用。
原因还是由于对于一个快速变化中的公司而言，推行平衡计分卡必将付出更高昂的成本，将简单问题复杂化了。
广东奥爱公司案例广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。
由于这家该企业在本国是该行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式，在中国市场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。
由于没有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，这一领域的产品在中国市场还很不成熟，因此经过两年时间的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不满意。
为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。
经过严格筛选，公司最后聘请了一位名叫许非的人。
许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终获得了董事会的批准。
许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销人员。
同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。
上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。
随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。
为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。
许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。
在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成：中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。
其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。
井在每个项目下设定细化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。
其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。
每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点，其权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资；如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。
员工如果能够拿到平均绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。
但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。
对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。
老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。
心里颇有怨言；新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。
大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上，在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。
但是随后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。
由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。
由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数则越来越难看。