可口可乐-关键业务指标KPI
可口可乐的绩效管理.doc
第4篇可口可乐的绩效管理可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标(大致的时间范围：3年)* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
国际某咨询公司为可口可乐做关键业务指标KPI
3
为什么要衡量我们的业务表现？
• 确保实现公司的销量和利润目标 • 确保员工正确履行自己的职责 • 为决策提供信息 • 没有衡量，怎么进行管理
Swire Beverages
4
没有衡量标准，你无法进行管理
衡量标准提供了可用来定义和追踪业务 成果的可量化的信息 例如:
– 财务的 – 效率 – 质量 (产品和服务)
SUPPRESSED OUTLET 56%
ACTIVE OUTLET 44%
S 90%
T
A
1% Z 0X%
2%
0W%
0%
I
P
6%
N
1%
0%
ACTIV E OUTLET SUPPRESSED OUTLET
Swire Beverages
A
I
N
P
S
T
W
X
Z
31
新客户的成交情况
June New Open
: 2,204 dealers dealers
304 13.7% 247 14.5%
399 18.0% 305 17.9%
390 17.6% 287 16.8%
720 32.5% 503 29.5%
402 18.1% 362 21.2%
Aug
1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
Sep Oct
Nov
Dec Ytd Aug Week1
12,422 100.0% 2,390
529 100.0%
54
19.2% 3,101
10.2%
90
25.0% 3,063
关键业绩指标(KPI)方法及作用
监控和评估绩效
帮助组织了解实际 绩效与目标之间的 差距，并采取适当 的措施。
支持决策制定
提供决策所需的实 时数据和洞察，以 优化业务运营。
激励和激励员工
通过设定挑战性的 目标和奖励系统， 激发员工的工作动 力。
推动业务增长
通过识别和跟踪关 键业务指标，发现 业务增长的机会和 潜力。
关键业绩指标的实施挑战
如何设定有效的关键业绩指标
设定有效的关键业绩指标是确保其对业务增长和绩效改进有积极影响的关键步骤。
1 明确目标
与组织的目标和战略标与业务目标直接相关且可量化。
3 定期评估和调整
根据业务需求和变化，定期评估指标的有效性，并进行必要的调整。
关键业绩指标的作用和优势
关键业绩指标的使用可以带来多个优势，从而推动业务增长和提高绩效。
关键业绩指标(KPI)方法及 作用
在这个演示文稿中，我们将学习关键业绩指标(KPI)的定义、不同类型、设置 方法以及它们的作用和优势，以帮助推动业务增长和提高绩效。
关键业绩指标(KPI)的定义和概述
关键业绩指标（KPI）是衡量组织和个人在实现目标和计划方面表现的度量标准。它们可以用于跟踪和 评估绩效，并提供有关业务进展的重要信息。
在实施关键业绩指标时，可能会面临一些挑战，需要解决。
1 数据收集和整合
确保适当的数据收集和 整合方式，保证数据的 准确性和一致性。
2 确定合适的指标
选择与业务目标和策略 相关的指标，避免选择 过多或不相关的指标。
3 确保数据准确性和
一致性
建立数据质量控制措施， 确保数据的准确性和一 致性。
常见的关键业绩指标类型
财务指标
用于评估财务健康和绩效， 如利润率、现金流量等。
关键业绩指标KPI
关键业绩指标（KPI）KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
关键绩效指标(KPI)是什么？
关键绩效指标(KPI)是什么？—人事工具·第5期—关键绩效指标（KPI）是什么？关键绩效指标考核的概念和理论：企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
关键绩效指标考核的流程：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
可口可乐绩效考核
可口可乐绩效考核篇一：可口可乐中国公司薪酬制度的变化可口可乐中国公司(:可口可乐绩效考核)薪酬制度的变化20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。
20XX年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“20XX年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。
可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。
一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。
改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。
可口可乐公司由此重新进入中国市场。
可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。
随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。
二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。
1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。
中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。
“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。
为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
2-如何考核和奖励办法(可口可乐)
一级商完成当月销售目标，得40分
一级商达到率<100%,但>50%时,奖励得分=满分* 当月实际达到率
奖励得分 奖励得分
一级商达到率<60%,得0分
一级商达到主经>130%时,追加奖励5分
新品当月销量客户实际达成情况
10%
一级商完成当月新品销售目标得10分
一级商达到率<100%,奖励得分=满分*当月实际 达成率
a. 款经销或销售同类产品，奖励得分=5 分（满分）
b. 月度1次销售同类产品，奖励得分=3分；
c. 月度2次或2次以上销售同类产品，得 “0”分。
选择标 准
整体销量 到达率
新品销量 到达率
铺货率
客户服务
价格控制 和不跨区 销售
权数A
标准细则
项目
整体当月销量客户实际达成情况%
40%(额外加分 5%)
奖励得分 奖励得分
一级商达到率<60%,得0分
奖励得分
一级商达互率>200%时,追加奖励5分
奖励得分
当月铺货率客户平均达成情况%
20%
全品项铺货率>80,得20分
奖励得分
全品项铺货率>70,或者其新品铺货率>60%得10 分
奖励得分
全品项铺货率<70,或者其新品铺货率<60%得力 分
奖励得分
当月客户服务(下级客户投诉次数)
c. 全品项铺货率<70%，或者其新品铺货率 （上市前两个月）<60%，奖励得“0”分。
4、对下级的产品配送/售后服务（满分10分）
a. 月度投诉<2次（含），奖励得分=10分（满 分）；
b. 月度投诉<4次（含），奖励得分=5分；
可口可乐KPI指标
29
活跃客户数
-. New Open by Division
2001
Jan Feb Mar April May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec Ytd Total Division1 Division2 Division3 Division4 Division5 Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share 1,452 100.0% 174 12.0% 282 19.4% 270 18.6% 341 23.5% 385 26.5% 2,203 100.0% 422 19.2% 411 18.7% 466 21.2% 524 23.8% 380 17.2% 2,629 100.0% 434 16.5% 584 22.2% 472 18.0% 550 20.9% 589 22.4% 1,887 100.0% 275 14.6% 379 20.1% 369 19.6% 503 26.7% 361 19.1% 2,036 100.0% 267 13.1% 381 18.7% 470 23.1% 522 25.6% 396 19.4% 2,215 100.0% 304 13.7% 399 18.0% 390 17.6% 720 32.5% 402 18.1% 1,704 100.0% 247 14.5% 305 17.9% 287 16.8% 503 29.5% 362 21.2% 1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
3,063 89 89 70 91 339