慧眼识人术招聘面试技巧
1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
慧眼识人术招聘面试技巧
素质的内涵
素质构成要素的特点
素质是什么？
素质描述示例 素质模型
素质判断的难度及方法
素质模型应用于甄选
慧眼识人术招聘面试技巧
素质的内涵
素质（Competency） ，
知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。
慧眼识人术招聘面试技巧
素质构成要素的特点
特点一：
➢ 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养， 花费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。
慧眼识人术招聘面试技巧
招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要
➢调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； ➢向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； ➢准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； ➢准备应聘人员专业测试笔试试题； ➢应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； ➢准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） ➢安排人员进行专业面试
（工作分担、借调、分包等等）
慧眼识人术招聘面试技巧
招聘需求来源于：
❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
招聘需求分析阶段特别注意：
❖ 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； ❖ 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；
慧眼识人术招聘面试技巧
课程结构
1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
慧眼识人术招聘面试技巧
1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
慧眼识人术招聘面试技巧
你知道在招聘中承担哪些职责吗？
慧眼识人术招聘面试技巧
素质描述示例
成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别：
0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是 “得过且过” 1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动 2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为 目标的完成做出持续的努力 3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前
——Peter Drucker
慧眼识人术招聘面试技巧
课程目标
学员们对人员招聘面试有系统的认识和理解。其中： 人力资源从业者能够熟悉招聘面试的流程，掌握面试的 种类及相关技巧，具备组织招聘面试的基本技能；各部 门负责人及业务主管能够了解如何确定招聘需求、非人 力资源部门在招聘面试中承担的职责、面试的种类及技 巧，并且能够在招聘面试中尝试运用。
合适的候选人的过程。
原理：
❖要素有用； ❖能位对应； ❖互补增值； ❖动态适应； ❖弹性冗余；
慧眼识人术招聘面试技巧
你知道招聘的流程和成功的关键吗？
职位分析或职 位描述
招聘流程
确认空缺职位
人员规划或 临时需求
岗位要求/规范
刊登广告/从不同渠道寻找求职者
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。
收集及挑选求职信 人事部门/业务部门选拔
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜
素
能 质 素质冰山模型
慧眼识人术招聘面试技巧
素质的内涵
洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被 观察、衡量的特点。
动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Social-Role 社会角色
慧眼识人术招聘面试技巧
素质模型
➢ 素质模型（Competency Model）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。
➢ 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。
聘
招聘成本大
影响员工积极性
？
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外部招聘渠道：
• 报纸 • 招聘日 • 网上招聘 • 顾问公司 • 朋友推荐 • 职业介绍所 • 其它
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你知道在招聘中承担哪些职责吗？
招聘职责划分---人力资源部
➢统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； ➢设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； ➢组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； ➢发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； ➢准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； ➢应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； ➢招聘结果的核准以及招聘经验交流。
慧眼识人术招聘面试技巧
怎样了解素质
➢ 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以 及后果。 ➢ 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在 那个情景中究竟是如何作的。 ➢ 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖 他们自己的总结。
你真的需要一名员工吗？
你知道有哪些招聘渠道吗？
招聘六问
你对招聘的职位了解吗？
你知道招聘的流程和成功的关键吗？
你知道招聘的定义和原理吗？
慧眼识人术招聘面试技巧
你真的需要一名员工吗？
1、 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是 否足以支持一名新员工？ 2、 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ 3、 你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？
慧眼识人术招聘面试技巧
你知道有哪些招聘渠道吗？
优点
缺点
内
对人员了解全面， 来源少，难以保证招
部
选择准确性高
聘质量，容易造成近
招
了解本组织，适应 亲繁殖
聘
更快
可能会因操作不公等
鼓舞士气，激励性 造成内部矛盾
强
费用较低
外
来源广，有利于招 筛选难度大，时间长
部
聘高质量人才
进入角色慢
招
有利于组织创新
了解少，决策风险大
慧眼识人术招聘面试技巧
➢盖洛普的观点：选对人比培养人重要 ➢微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 ➢你的观点：…………
讨论：“选对人”“培养人”那个更重要？
慧眼识人术招聘面试技巧
没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但是 总的说来，经理们所做的提升和人员 调配决策并不理想，一般说来，平均 成功率不大于0.333：在多数情况下， 三分之一的决策是正确的；三分之一 有一定效果；三分之一彻底失败。
朗讯通信公司
•创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标
明基（BenQ）公司
•塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展
摩托罗拉公司
•眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德）
慧眼识人术招聘面试技 巧
2020/11/15
慧眼识人术招聘面试技巧
引言
视频—— 什么是“慧眼识人”？
慧眼识人术招聘面试技巧
企业遇到的问题
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上
能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？
慧眼识人术招聘面试技巧
素质模型究竟是什么
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 监控能力
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 亲和力
慧眼识人术招聘面试技巧
素质判断的难度
➢素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 ➢素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 ➢个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 ➢人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。
录用准备/审批及通知
入职介绍
慧眼识人术招聘面试技巧
招聘流程中的关键点
1
招聘需求
招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求
2
招聘计划
招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划
3
招聘实施
招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。
又称“能力” 、“资
表
象
质” 、才干”等，是 的
驱动员工产生优秀工作
绩效的各种个性特征的
集合，反映的是可以通
潜 在
过不同方式表现出来的
的
知识、技能、个性与内
驱力等。素质是判断一
个人能否胜任某项工作
的起点，是决定并区别
绩效好坏差异的个人特
征。
行为
知识、技能
价值观、态度、社会角色 自我形象
例，客户满意 例，自信
慧眼识人术招聘面试技巧
慧眼识人-高效招聘面试的策略与技巧
實施LGD的注意事項
▪ 明確測評目標 ▪ 設計測評內容、形式和評價表格 ▪ 考官的選擇與培訓 ▪ 測評對象的分組 ▪ 明確的指導語 ▪ 不能提供暗示資訊 ▪ 不能確定發言順序 ▪ 不能介入討論 ▪ 獨立記分、集體合議
操作程式的安排
編組，座位與物料安排 主持人引導語 個人審題及闡述 小組討論達成共識 小組代表以書面或口頭形式向面試官彙報 個別情況的追加提問
◦ 合作性、競爭意識、自信心、寬容性、 ◦ 情緒穩定性、創新意識、性格的內外傾向性
LGD試題的主要形式
▪ 開放式問題 ▪ 兩難問題 ▪ 操作性問題 ▪ 多項選擇問題 ▪ 資源爭奪問題
LGD的難點
對測試題目要求較高 對面試官要求較高 對組織安排要求較高 對臨機應變的要求較高 對特殊情況的平衡要求較高
4、結構化面試
結構化面試的定義
也稱標準化面試， 是根據所制定的評價指標， 運用特定的問題、評價方法和評價標準， 嚴格遵循特定程式， 按照事先制定好的面試提綱上的問題發問， 並按照標準格式記下面試者的回答， 和對候選人進行評價的一種面試方式。
結構化面試流程指南
問候候選人並介紹自己和職務 解釋面試目的並闡述面試安排 候選人簡要回顧背景和以往經驗 針對崗位關鍵要素展開提問 在面試手冊或評分表上做記錄 向候選人簡要介紹公司和職位 給候選人提出問題的機會 告知候選人面試的下階段安排 向候選人致謝，確保留下好印象
2 - 比較不符合 （從品質和成果上不能滿足工作所需的行為要求）
3 - 基本符合 （從品質和成果上基本具備了工作所需的行為標準）
4 - 比較符合 （從品質和成果上大體超過了工作需要的行為標準）
5 - 非常符合 （明顯高於完成工作所需的行為標準）
6、高效面試技巧
慧眼识人--面试技巧完整版共66页PPT
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
慧眼识人--面试技巧完整版
26、机遇对于ห้องสมุดไป่ตู้准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
慧眼识人-面试官实战训练
课程内容及安排
面试官必备礼仪 科来人才选拔标准
面试前：如何准备？
面试中：如何提问和 观察？
面试后：如何评分与 决策？
面试官必备礼仪
① 主动问候候选人，面试官自我介绍，解 释面试流程
② 面试中期，适当的做记录，手机静音， 适当的对候选人给予认可的表情或者动 作（如微笑，点头等）
企业文化的优秀候选人。
严进严考
看重项目进度，但切勿因急于招 人承担工作而降低自己的招聘标
准。无论项目进度要求如何紧 急，不优秀的人不进，不胜任的
人就要淘汰。
理解行业，眼光前瞻
只有在理解行业发展规律和未 来趋势的前提下，我们才能从 候选人身上发现不一样的亮点 和未来的可能性。
做好雇主品牌
面试官也是推销员，我们向候 选人推销的是公司的过去现在 和未来，招聘过程中要做好细 节工作； 不断提升自身素质，相信优秀 的人才能吸引优秀的人，在不 断提升业务水平的同时要不断 多元化自身的知识结构，从而 能更从容的应对各个层次的候 选人。
……
选出3个你面试中最大的痛点并进行案例分享，如果上述没有，请自行补充
面试官之痛VS招聘之痛
面试官之痛
招不到满意的人？ 留不住满意的人？ 花太多时间在招人上？ 不清楚用什么维度来全面考核候选人？ 缺少一些面试技巧？ 不清楚自己面试的不足之处？
招聘之痛
新员工离职率高，访谈出来的问题很多是 面试该传递的信息，为何还是不清楚？
③ 给予候选人提问时间 ④ 感谢候选人，结束面试
面试官面试十忌
首见效应：忌根据第一眼印象就对被试人做出评价。 晕轮效应：忌因被试人表现出来的某一突出的特点而忽视了被试人的其他特点。 投射效应：忌面试人将自己的个性特点投射于测评活动之中。 归因效应：忌将被试人的表现单纯的归结为个人品质或外在环境的影响，而要将 内外因结合起来分析。 类比效应：忌将面试人与自己接触过的人进行类比。 反差效应：忌将顺序相邻的被试人进行比较，而要全面的衡量所有的被试人。 定势效应：忌将被试人的情况与考官自己的经历或性格进行类比。 关系效应：忌将被试人与自己相处的融洽度作为评判标准。 诱导效应：忌受主考官认知态度的影响，左右对被试人的评价。 中央趋势效应：忌对所有被试人都采取不偏不倚的中庸态度。
慧眼识才--招聘和面试选才技巧2009 89页PPT文档
Ⅲ、明确招聘选人的标准
确定招聘甄选标准的一个思路
两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组
织里工作？ 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪
些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？
请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键（典型）任务，这种任务最能区 分出任职者的水平
重要事件一定要有代表性且有挑战性 重要事件能够体现本岗位的核心职责 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明
确考察点
CASE: 销售经理的重要事件
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对？
分析判断
工作态度
制定目标岗位的《面试维度表》
应届毕业生的几个关键素质
沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性
Ⅳ、如何识别和筛选简历
对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表
如何来确定面试维度
确
进行职 明确任 确定岗位 确
定
位分析 职资格 的KSA
定
招
面
聘
试
岗 位
识别任 分析成 确定能力
维
职差异 功特征 素质模型
度
《职位说明书》样本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要
职责成为确定任职者的KSA主要依据。
慧眼识才--招聘与面试选才技巧-12009
第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时， 你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。
慧眼识才---招聘与面试选才技巧
主讲：彭荣模
目录
I. 招聘管理与招聘规划 II. 结构化招聘面试流程 III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧 VI. 面试过程控制的技巧 VII. 基于实战的选才模式 VIII. 招聘评估与体系优化
新法实施对招聘工作的影响
快速、准确筛选大量简历
尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与 管理
可能的话要求求职者提供电子申请表 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，
由专人逐一核对填写 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、
专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招 到合格人选的岗位可以放宽条件
举例：
4、动机式问题:意欲何为
定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想法。
目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。
举例：
5、虚拟情境式问题：身临其境
在不同准确率下选出理想人选的比较
判断准确率
高估概率 （认伪）
低估概率 （弃真）
所需候选人数 所需评估次数
慧眼识人：招聘面试排雷的五个技巧
慧眼识人：招聘面试排雷的五个技巧大家好，本期我们来谈谈：招聘面试排雷的五个技巧。
如何面试识人，相信每个招聘官对于面试都有自己的一套方法论，然而人非圣贤，再小心谨慎也难以避免看走眼的时候。
比如，之前闹的沸沸扬扬的华为胡玲事件，胡玲显然不适合做HR这个岗位，面试时为何没有能够识别出来呢？比如，我之前为自己的HR团队招新人，小姑娘表现的人畜无害，实际进入工作岗位时，竟然频频与员工起冲突，与团队内的同事起冲突……所以我们需要定期复盘，总结和更新自己的方法论，不断查漏补缺，PDCA 工具用到任何领域、任何工作都是适用的。
本节分享，我们就通过冰山模型来分析我们作为人力资源从业者，招聘和识人作为我们的业务基本功，应该如何提升精准度？在分享正式开始前，先说明一点，人是一种非常复杂的生物，所以在“识人”之前，最重要的一件事情就是，首先要明确自己的招聘需求。
原因很简单，其实一个人的任何一方面的特质，都可以用两种不同的方式来表述。
比如说：“责备他人”换一种说法就是“富有责任感”；“套近乎”换一种说法就是“建立工作关系”；“溜须拍马”换一种说法就是“表现忠诚”；“推卸责任”换一种说法就是“授权”；“有野心”换一种说法就是“事业心强”等等……所以说，一定要确定好你的需求，一个人的优秀特点可能不是你需要的。
冰山模型，指的是每个人的个体素质可以划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”：冰山以上部分，即知识和技能，往往通过考察候选人过往的学历、岗位、项目经验等等即可验证。
面试官们往往最擅长的，也是在面试中考察这些部分，此处不再赘述。
值得提醒一下的是，多用用STAR行为面试法，可以有效提升真实度。
即使候选人表面功夫再足，问题再深入，但只要涉及到细节，几乎就不可能对答如流。
冰山以下部分，则包含角色定位、价值观、自我认知、品质、动机这五个部分。
这些又可以分为两种：不变的和可变的。
比如，品质/动机就是根深蒂固很难改变的东西；而可变的，角色定位/价值观/自我认知都会随着时间、环境的不同而变化，同样，这三部分也有相对难改变的。
《慧眼识才--招聘与面试选才技巧》2010
行为逻辑面试（ 行为逻辑面试（BBSI）流程 ）
确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员 录用决策 简历筛选、 辑面试的核心
行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问， 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征， 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿 或概念性的思考； 或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发， 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质； 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 行为逻辑面试强调人的不同行为、 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
招聘=招募+ 招聘=招募+甄选
招聘管理
招聘规划管理 招聘广告管理 招聘现场管理 甄选质量管理
招聘规划的制定依据与内容
招聘规划的制定依据： 招聘规划的制定依据： 适应企业规模扩张与发展要求 岗位补缺：规律性与临时性 岗位补缺： 人才储备 招聘规划的主要内容包括： 招聘规划的主要内容包括： 招聘岗位、人数 招聘渠道与方式 招聘实施及人员到岗时间 招聘预算
慧眼识才 招聘与面试选才技巧
编制单位：牛力机械制造有限公司 编制单位：
目
I. II.
录
招聘管理与招聘规划 结构化招聘面试流程
III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧
招聘与面试技巧高效识人
二、招聘面试前的准备工作
面试前要清晰的了解不同岗位的管理者的能力模型和 能力的侧重点。
准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等，以此 来分析并确定企业到底需要什么样的人才。
三、语言信息与非语言信息
（一）语言信息
中国人在表达思想时具有间接和婉转性，因此对语 言信息的准确把握十分困难。
招聘面试中，语言信息的传达还有性别的差异。男 士女士的表达与沟通方式不同。
要完成目标 遇到的 最大障碍
克服最大障碍需要 的能力素质
二、渠道选择与信息发布
（一）信息发布的渠道
• 网络招聘 • 校园招聘 • 猎头机构 • 招聘会（人才交流市场、专场招聘会） • BBS招聘 • 专业网站 • 公司网站 • 博客、微博 • 人脉推介 • 内部晋升 • 专业杂志、报刊 • 临街广告 • 就业服务机构 • 竞争对手 • 广播招聘、电视招聘等（天津卫视《非你莫属》和江苏卫视《
职来职往》、湖北经视3月底推出《天生我才》 ） • 协会、沙龙、商会、培训班
专家提示１：
系统思维模式的使用：撒网式寻才。
内部 人员
真正
内部
外部
职位
局外
人
人
外部 局内
人
三、人才初选与测评
（一）初选——面试的前提
人才初选
1、硬性指标
设计几个硬件指标进行淘汰：学历、 经验、必备技能等 ，根据简历设计题目。
语言观察是判断思维逻辑的主要方式。
（二）非语言信息
非语言信息传达的信息，比语言信息更具有可信性。
四、高效面试的四个保障
高效面试
设计合理流程 掌握面试技术
12
4 控制面试过程
3 设计有效题目
•
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .7.1021 .7.10Sa turday, July 10, 2021
慧眼识人--面试技巧完整版
2019年12月8日星期日
1
顾问介绍 Berry Xu
中国人民大学 人力资源管理硕士
曾任：香港新世界集团人力资源总监
香港睿智管理顾问有限公司资深培训师
北京大学经济学院特聘培训讲师
研究项目：综合素质测评、情景面试、结构化面
试、背景调查、工作满足感分析等
服务客户：中国银行、工商银行、建设银行、农
2019年12月8日星期日
22
无领导小组面试题目--形式解析
第一环节 （15分钟）
自我介绍
第二环节 （30分钟）
第三环节 （15分钟）
1、角色扮演形式
总结陈述
2、项目策划形式
3、终极任务形式
无领导小组面试题目—样题呈现
第一部分（15分钟）
• 2分钟思考：请用2个词分别概括你 的优点和缺点，并简单阐述理由。
型选中合适的人
最好的未必是适合的，适合的才是最好的。
2.关键词：职位胜任力 担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任
力总和。（如：问题解决能力、逻辑分析能力）
2019年12月8日星期日
13
面试的种类
按考察方式分类 非结构化面试、结构化面试、情景面试、无领导小组面试
按考察内容分类 情景假设、经验考问（SBO/STAR）
逻辑分析 团队合作 沟通表达 问题解决 情绪控制
• 问题判断 • 资料分析 • 逻辑思维 • 表达条理
• 团队计划 • 团队组织 • 团队协调 • 团队配合
• 倾听他人 • 语言表达 • 说服引导 • 认同接纳
• 确定问题 • 寻求数据 • 识别信息 • 问题解决
•冷静应对 •换位思考 •自我调整 •积极反馈
《慧眼识人——招聘与面试技巧》
慧眼识人——招聘与面试技巧课程背景：一个企业的成功需要拥有优秀的人才，而企业获得优秀人才的重要途径首先就是要做好招聘工作。
招聘是人力资源管理入口环节，只有招到合适的人，育人才会变得顺畅，用人也就得心应手，留人也就顺理成章了。
如何招聘到合格的人才？为什么很多人在面试时似乎表现优秀，加入企业后却表现平常？为什么有些人在其它企业业绩辉煌，而到自己公司成绩就差强人意？是企业文化、管理风格的问题？是应聘者本身的问题？还是我们的招聘面试流程与技巧有问题？原因可能是多方面的，但是，系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
本课程旨在帮助企业的经理人和招聘工作者提高招聘与面试技能，通过了解职位的特点，研究人与职位相匹配的原则，通过科学的招聘流程与面试技巧提高招聘成功率，保证企业招到符合职位要求的优秀人才。
课程收益：▲建立招聘工作的正确理念，根据招聘职位特点，确定招聘策略、拟定招聘计划，采用合适的人才甄选工具，招聘甄选出合适的人才。
▲针对招聘职位需求，确定招聘面试的用人标准，针对性地设计面试问题、拟定面试提纲与面试计划，为有效面试做好准备。
▲掌握面试过程中的实战技巧，包括如何进行精心准备、如何有效开场、如何正确的提出问题、如何深度提问、如何判明真假、如何应对及处理面试中的各类问题，如何进行面试评估，从而实现高效的面试，选拔出企业所需的合适的人才。
▲通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，增强面试的应变能力和解决问题的能力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级直线经理、招聘部门人员课程方式：互动讲授、个案分析、现场模拟演练、小组研讨与分享、实战点评课程大纲第一讲：对招聘面试的正确认知一、招聘在人力资源管理中的地位1. 人力资源工作的本质解析：人力资源管理体系与框架2. 招聘是人力资源管理入口环节3. 各种人才甄选方法的有效性分析讨论：选人重要还是培养人重要？讨论：招聘失败的成本二、招聘甄选工作流程讨论：如何识别真正的岗位空缺？三、招聘工作的八大理念1. 最好的不一定是最合适的2. 坚持用人所长3. 学历不代表能力，经历不同于经验4. 强调企业文化的认同感5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”6. 招聘工作只有开始，没有结束7. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”8. 招聘不仅是人力资源部的事，更是管理者的责任示例：HR部门与直线经理的招聘职责与分工第二讲：确定招聘岗位用人标准一、如何确定招聘岗位的用人标准1. 招聘选人的三个匹配案例解析：某公司的人才选拔2. 招聘岗位用人标准的两个维度二、岗位胜任力素质模型1. 胜任力的由来2. 胜任力的三个特征3. 胜任力冰山模型案例：谁是更优秀的销售经理？4. 胜任力对行为的驱动关系5. 胜任力素质三个架面案例：某公司胜任力素质样本解析三、招聘岗位胜任力选拔工具——“钻石模型”1. “钻石模型”的五个构面2. “钻石模型”的应用实战技巧小组演练：人才画像—招聘岗位“钻石模型”第三讲：招聘渠道选择与分析一、招聘渠道选择1. 内部招聘与外部招聘2. 内部招聘的主要方法与分析3. 外部招聘渠道分析讨论：如何在招聘中激活“沉默的大多数”二、激活“沉默多数人才”的四大方式1. 人才寻访专题：如何有效开展中高端人才的主动寻访2. 内部推荐案例分享：某公司的超级伯乐计划3. 招聘社交化三、如何进行校园招聘1. 校园招聘的两大目的2. 校园招聘的方式3. 校园招聘的一般流程案例分享：如何举办一场毕其功于一役的校园宣讲会四、招聘信息发布1. AIDAM原则2. 招聘信息设计要点案例分享1：隐藏在招聘启示中的玄机案例分享2：火爆网络的招聘神曲案例分享3：裸足相迎“资深文案君”第四讲：人员甄选与结构化面试一、人才甄选常用的方式二、如何进行简历筛选1. 简历筛选两步法2. 简历筛选考察的要点三、进行笔试测试的两大法则1. 难度法则2. 相对法则四、结构化面试与非结构化面试1. 什么是结构化与非结构化面试2. 结构化面试特点3. 结构化面试六步法五、结构化面试七大经典问题类别1. 背景性问题，附经典面试提问分析2. 意愿性问题，附经典面试提问分析3. 专业性问题，附经典面试提问分析4. 情境性问题，附经典面试提问分析5. 压力性问题，附经典面试提问分析6. 智能性问题，附经典面试提问分析7. 行为性题目，附经典面试提问分析六、行为面试法（BEI）案例分析：某企业招聘销售经理面试中有何问题1. 行为面试法原理2. 为什么行为面试可保持较高的真实度3. 行为面试STAR及FACT法则5．行为面试的有关技巧小组讨论与分享：如何设计行为面试问题第五讲：招聘面试中的实战技巧研讨：面试前应进行哪些准备工作？一、有效面试的几个关键阶段二、面试实战四大基本功：望闻问切1. 问：有效提问的流程示例：行为面试问话的结构流程情境解析：行为面试中的难题解析情景1：应聘者喜欢用概括性的语言情景2：应聘者一时想不起来具体的例子情景3：应聘者扯到了你不关心的话题实战专题：升级版的提问技巧技巧之一：打乱次序，声东击西技巧之二：引蛇出洞，步步为营技巧之三：未雨绸缪，穷追猛打技巧之四：逆向推理，心理投射2. 闻：善于聆听研讨：假行为事件的典型特征示例：行为面试回答的解析1）面试提问与倾听的时间分配原则3. 望：学会观察解析：面试中的身体语言4. 切：深入追问三、如何进行压力面试1. 压力面试的方法与要点2. 压力面试基本步骤3. 压力、情景、行为三种面试的比较专题：常见的面试考察要素实战解析实战解析之一：如何考察应聘者岗位专业能力实战解析之二：如何考察应聘者个性特质实战解析之三：如何考察应聘者综合能力四、如何进行面试评估1. 评估中着重考虑的三个匹配2. 避免评估中的误区五、辅助性甄选技术1. 心理测评2. 无领导小组讨论3. 文件筐测试六、如何进行背景调查第六讲：招聘录用与新员工管理一、录用决策与录用流程二、招聘评估1. 复盘评估321法则2. 招聘工作的阶段性总结三、招聘面试中常见的困惑与思路困惑1：如何在较短时间内对应聘者岗做出更加精准的判断？困惑2：该如何提高招聘新进人员的稳定性？困惑3：如何与优秀人才在面试中进行薪酬谈判？困惑4：如何针对新员工做好入职引导与考察，让其迅速融入团队？课程总结。