第九讲 有效实施PONC方法(上)

第九讲有效实施PONC方法（上）

基于PONC的品质管理，英文名称为PONC-Based Management，简称PBM。

PBM的整体实施模型

图5-1 PBM实施模型示意图

（一）对企业评估的意义

对企业评估不是目的，关键在于发现问题，然后制订改进的计划。一定要基于管理的过程，进行“倒着读”：即做什么事都要有价值，没有价值的就要削减，企业的价值怎么表现，也就是要卖出能够挣钱。

1.企业价值的评估标准

企业的价值有以下两种评估的标准：

ISO9000：2000；

质量奖评估标准。

2.质量奖的模型所要求的卓越表现

质量奖的模型所要求的卓越表现，从以下几个方面进行评估：

客户的忠诚度；

员工的动力；

财务的结果；

生产的效率；

收益的增长。

从质量奖来评估的标准，显然考虑到了财务指标和非财务指标。

3.一个企业有没有价值的四大标准

华尔街的评估人员专门从财务指标角度，考虑一个企业有没有价值，有以下四大标准： 销售利润率；

预期的利润增长；

资产的效率；

战略控制的指数。

公司之所以能够具有今天的成就，从商业模式考虑，一定有自己的诀窍。

（二）PBM实施模型

1.组织里做事的目的

PBM实施模型是克劳士比最有用的工具之一，对企业管理非常有用。在一个组织里，做任何事，目的只有两个：

让绩效好起来，就是图5-1中靠左的这边：成本的SPC。

企业中特别强调阴阳结合，看不见的就是企业文化的成熟度。

文化是支点，杠杆一边是速度和成本S/C和各种关系R。关系包括：员工的关系、客户的关系、供应商的关系、社区的关系、政府的关系。关系也是一种能力，也是一种资源，另一边是财务绩效P。文化支点的移动表示文化发展的各个不同阶段。

2.企业永续发展的两手抓

企业要想永续的发展，就要做到以下两点：

一方面要抓财务的绩效；

另一手要抓软的文化建设。

3.企业运营三大块

现在继续从后往前推，便推到了SPC，从财务角度看，决定一个企业运营的三大块分为： 应付款；

库存（产成品和在制品）；

应收款。

资金运营的效率，在一个组织里面是最重要的，如果能够加快资金的流动，减少产成品和在制品，加快库存的周转，提高价格，减少成本，就是一个新SPC，自然绩效也会提升。

再往前推就是过程了，就要谈到业务和关系，谈到关系，谈到整个组织的设计，谈到具体的要求，谈到现在的发展，谈到整个经营的环境。

例如，如果学MBA，就要从整个的环境开始切入，一步步切入到运营的各个领域，经营管理是倒着读的，从价值管理起步，哪些因素决定价值，一步步往前走，用系统的眼光，看待整个的经营管理。

此时，这个模型便有了一个整体的观念，再用ISO9000：2000对整个公司进行一个评估，就会发现很多事情已经看明白了。结合还质量以生命的模型：品质是组织的骨骼，财务是血液，关系是灵魂。会发现，从品质成本切入，抓的是一个管理，是从看得见的阳面入手，而这里是从代价的阴面入手，这就是阴阳之道。

【自检5-1】

从财务角度，决定一个企业运营的三大块是什么？

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见参考答案5－1

PBM管理工具

（一） PBM这种管理工具带来的结果

PBM这种管理工具带来的结果如下：

展示了成果，展示了绩效；

它会让我们改变习惯。

能养成“第一次就把事情做对”的习惯，并把它作为我们基本的道德伦理，这就意味着效率的自然提升，浪费自然减少。古人说，作诗工夫在诗外，同理，质量成本的工夫是在质量成本之外。

（二）引进PBM管理工具的目的

例如，中国的汽车市场，推出的车型越来越多，客户可选择的也越来越多。在这片混战之中，每一家车厂降低成本，都是必须做的，否则就没有生存的空间。所以有一家汽车厂引进PBM管理工具，出于以下两种目的：

降低成本；

改变管理层的潜意识。

1.两种方法的选择

公司的人就问咨询师：有什么办法能让这些大大咧咧的东北汉子，变得像南方人那么精细？于是，就有了以下两种方法被选择：

选用了量化的管理方法；

引进了零缺陷的管理方法。

图5-2 PBM实施过程示意图

2.实施办法的两大背景

实施这种办法的两大背景如下：

面临着成本的压力；

工作方式和文化方面的挑战。

接受工作品质零缺陷的提法，本身就是跨越了一个台阶。

（三）PBM管理工具是行动的工具

【案例】

1999年之前，海尔一直在谈产品的品质，后来，零缺陷的理论使大家明白，产品品质是过程品质的结晶，而过程品质是工作品质的组成部分，工作是人和过程的结合。因此要想抓工作品质，人是最重要的因素。因此他们就把关注点从后端产品到关注前端的过程和人，提出了“优秀的产品是优秀的人制造出来的”。

2000年，他们开始提出工作品质的问题，第一，整个集团提出一个口号“成本是第一信号”，要求所有的下属公司削减一切不增值的活动，这个口号与公司整体的战略和发展方针相融合，并有效地支持它。

第二，就是加强品质意识，形成全员的行动。组织一些关于品质意识培养的活动，张贴一些相关的标语，奖励一些相关行为，通过这些活动，来影响人们的意识。价值决定一个人的行为，品质意识的背后是价值，品质意识一定要基于品质成本。

某些事情一旦被关注，就会采取行动，所以，企业可以按照质量行动制定一个制度，让员工进行持续的行动，这就是质量管理。通过品质意识，变成全员的行动，而背后有一个关键的节点就是PBM。

点评：管理工具应该是让人行动的工具，进行评估与计算并形成报告，目的非常清楚，就是把数字变为一种信号，通过信号产生一种观念，通过观念有一种意识，然后形成行动，通过行动看结果，再计算出绩效。通过一些全员行动形成观念，关注预防和第一次做对就成为自动自发的行动。

上述这家汽车厂，有7000名员工，相当于中小企业，它就用了很简单的方法：

调研和摸底，像医生诊断一下摸清企业现状；

高管要统一思想，不要发出杂音，否则就没法做了，因为每一个高管都会影响一个团队；

现场的研讨和全员的讨论、全员的培训；

项目的实施和成果的评估。

这是非常简化的方法。