房地产项目全面预算管理
房地产企业全面预算管理的论文
房地产企业全面预算管理的论文房地产企业全面预算管理的论文一、实施全面预算管理对房地产企业的意义全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。
1.有利于房地产企业整体目标的实现全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。
在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。
2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的`促进作用。
3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。
4.有利于降低企业的风险有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。
二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。
因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。
某房地产开发企业全面预算管理制度
某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。
全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。
第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。
2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。
3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。
4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。
5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。
第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。
包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。
- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。
- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。
2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。
- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。
- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。
- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。
第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。
- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。
2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。
- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。
房地产企业的全面预算管理
中文题目：房地产企业的全面预算管理摘要随着经济高速发展，市场竞争日益激烈，各界纷纷探索着新型管理模式以适应生存发展的需要。
全面预算管理是一种较佳的管理模式，因为全面预算管理具有预算的基本功能，即以数量关系表示企业生产经营各个环节的资源需求，但是弥补了传统预算的缺陷，是一种具有战略概念导向的综合管理工具，具有科学性系统性全面性的特点。
房地产行业是我国的支柱产业之一，故而本文中以房地产企业为例，对其全面预算管理问题进行探究。
文章首先概述了研究背景、意义、方法等；其次对全面预算管理的概念及特征以及相应的理论进行了概述；再次以M房地产企业为例对其全面预算管理问题进行了分析，并指出其全面预算管理中存在的问题；最后提出了房地产企业全面预算管理水平提升的措施。
以期加速房地产企业健康转型，降低运营成本，优化资源配置，实现战略目标，促进其可持续发展。
关键词：房企产企业；全面预算管理；制度构建AbstractWith the rapid economic development and increasingly fierce market competition, all walks of life have explored new management models to meet the needs of survival and development. Comprehensive budget management is a better management model, because the overall budget management has the basic function of the budget, that is, to represent the resource requirements of all aspects of the company's production and management in a quantitative relationship, but to make up for the defects of the traditional budget, it is a strategic concept. Guided integrated management tools have the characteristics of scientific, systematic, and comprehensive. The real estate industry is one of China's pillar industries. Therefore, in this article, real estate companies are taken as an example to explore the issue of comprehensive budget management. The article firstly summarizes the research background, significance, methods, etc.; secondly, it outlines the concept and characteristics of comprehensive budget management and the corresponding theory; once again takes the M real estate company as an example to analyze its comprehensive budget management issues and points out its comprehensiveness. Problems in budget management; Finally, the measures for improving the overall budget management of real estate companies are proposed. With a view to accelerating the healthy transformation of real estate companies, reducing operating costs, optimizing resource allocation, achieving strategic goals and promoting sustainable development.Key words:Housing enterprises; total budget management; system construction目录一、绪论 (1)（一）研究背景及意义 (1)（二）研究内容及方法 (1)二、概念界定及相关理论 (2)（一）全面预算管理的概念及特征 (2)（二）全面预算管理的模式 (2)（三）全面预算管理的编制方法与程序 (3)三、M房地产企业推行全面预算管理概况分析 (5)（一）M房地产企业概况 (5)（二）M房地产企业预算管理现状 (5)1.预算控制组织体系 (5)2.授权审批制度 (6)3.预算管理的内容 (6)4.预算编制的程度 (6)（三）M房地产企业全面预算管理分析 (7)（四）M房地产企业全面预算管理中存在的问题 (7)1.没有做到全过程控制 (7)2.没有做到全方位编制 (8)3.片面追求严格的预算控制模式 (8)四、房地产企业全面预算管理水平提升的措施 (9)（一）构建恰当的组织体系 (9)（二）优化全面预算管理的制度体系 (10)（三）构建新型的全面预算管理循环体系 (11)1.全面预算计划与编制系统 (12)2.全面预算执行与控制系统 (12)3.全面预算管理考核评估系统 (12)结语 (15)参考文献 (16)致谢 (18)一、绪论（一）研究背景及意义全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。
房地产企业全面预算管理分析
年 度 预算 可 以分 解 至 季 度 、 月份 ， 以便 更 好 的实 施 。 财务 付 款 时 ， 要
与预算进行对 比 ． 不能随意增加预算 ， 切实履行 事中跟踪的职能 ， 事 后
将 预 算 的 执 行 的情 况 反 馈 给 各 部 门 。 财 务 数据 分 析 是 表 象 ， 要从 数 据 中 挖 掘 出深 层 原 因 。 因此 ， 要 定 期 召 开 预算 分 析 会 议 ， 分 析 偏 离 预 算 的原 因、 制 定 解 决方 法 和措 施 。 及时调整预算 ， 做 到 月月 清 ， 确 保 年度 预 算 完
化 。因此 在 编 制 前 ， 管理 层 需 将 企 业 的 目标 进 行 宣 贯 ， 全 员理 解 透 彻 ， 才 能 步 调 一致 。计 划 部 将 年 开 发计 划 编 制 好 后 ， 下达各部门。前期 、 成 本
预 算 编 制是 行 动 的指 南 ， 执 行力 度 要 不 折 不 扣 ， 预 算 分 析 是 对 行 动
非财 务指 标 有 ： 项 目进 度 完 成 率 、 供应商满意度 、 部 门 协作 情 况 、 员 工 满 意 度 等 。成 功关 键 因素 （ Ｃ Ｓ Ｆ ） 、 关键绩 效指标（ Ｋ Ｐ Ｉ ） 各 个 企 业 可 以有 不
预算 ， 形 成 支 出 预算 ： 财务 部 负 责 资 本预 算 。 各 部 门责 任 明 晰 ， 各 司其 职
战略 目标 得 以 分解 。 压力逐层传递 ， 同 时 使 得 战 略 目标 的 实现 过 程得 以
控 制 。战 略 成 功关 键 因素 有 ： 土 地取 得 、 资 金 到位 情 况 、 工程进度 、 质 量 合格 、 商业策划 、 销 售增 长 等 。 关键 绩 效 指 标 有 财 务指 标 和 非 财 务 指 标 。 财 务指 标 有 净 资 产 收益 率 、 投资回报率 、 每股收益 、 经营活动现金流等 ；
房地产企业全面预算管理
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
房地产公司全面预算管理实施办法(试行)
房地产公司全面预算管理实施办法（试行）一、总则为强化房地产公司的财务管理，规范全面预算管理的实施，提高经济效益，制定本办法。
二、目的全面预算管理就是指对公司各项收支开展全方位、立体化、审慎的预算计划制定、执行、监督、审计和评价的过程。
三、预算编制1.计划编制房地产公司应依照公司年度经营计划和战略目标，综合考虑经营环境和发展，制定公司全年的经营预算计划。
具体分项预算应由有关部门精细制定。
并及时调整，灵活变通。
2.预算科目分类房地产公司的预算科目应清晰明了，预算科目应该包括各个部门及主要业务板块的收入、支出、资产和负债等。
3.预算审核所有预算计划必须经过公司档案部门的财务科审核。
公司档案部门还应制定预算编制及实施作业规范，确保编制质量的准确定，保证经营目标的实现。
预算计划的通过，应经公司领导层同意并签署。
四、预算执行1.预算限额房地产公司应在一定的资金合理规划下，限制和管理各部门和板块的预算限额，规范资源利用和合理支出。
如有需要，应及时调整。
2.预算控制房地产公司应设立预算控制岗位，对各部门和板块的预算支出进行控制，确保预算的合理执行。
3.预算评价房地产公司应定期对预算计划的执行情况进行评价，并对偏差进行分析，提高预算计划的准确性和科学性。
五、预算督导房地产公司应建立预算督导机制。
公司各个层面的管理人员应承担预算督导的任务，确保各级预算执行情况的准确运作。
六、预算调整当经营环境和公司经济情况发生变化时，房地产公司可以通过重新编制预算科目，预算增补，和预算总额的调整来应对经济形势的变化。
七、部门职责1.财务部门负责编制企业财务总预算。
2.制定各部门、板块各自所需预算计划。
3.各部门/板块对其预算计划负责。
4.对预算计划落实进行督促。
5.负责对预算计划的分析、评价以及提出改进方案。
八、监督检查1.公司领导层应对预算计划、执行情况进行监督。
2.监督部门应不定期对各部门的预算计划执行情况进行统一审核。
3.公司领导层应定期听取预算计划和执行情况的汇报。
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解房地产企业全面预算管理是指企业针对其经营活动的各个方面制定预算，并通过不断监控与调整，实现企业财务目标的管理方法与过程。
全面成本管理则是指通过对企业各个环节的成本进行控制与管理，从而提高企业效益与降低成本的管理方法与过程。
下面将分别对房地产企业全面预算管理与全面成本管理进行详细讲解，并通过相关案例进行说明。
房地产企业全面预算管理的目标是通过制定详细的预算计划，合理分配资源，提高企业绩效，并控制财务风险。
具体来说，全面预算管理包括财务预算、销售预算、生产预算、成本预算等。
其中，财务预算涉及资金、费用、成本等方面的预算，销售预算涉及销售目标与销售策略的预算，生产预算涉及生产目标与生产计划的预算，成本预算则涉及各个成本项目的预算。
案例：房地产企业计划在今年开展一项新项目，预计总投资为5000万，项目计划投产后每年可带来销售收入8000万，相关成本为4000万，预计投资回报率为50%。
为了全面预算管理，该企业制定了如下预算计划：1.财务预算：制定了资金计划，包括资金收入和支出的计划，以确保项目实施过程中资金的充足和合理使用。
2.销售预算：根据市场情况和竞争对手分析，制定了销售目标和销售策略，包括市场份额占有率、销售额、销售渠道等方面的预算。
3.生产预算：根据销售目标和相关成本，制定了生产计划，包括产能利用率、原材料采购、人员安排等方面的预算。
4.成本预算：根据项目相关成本，制定了详细的成本预算，包括人工成本、物料成本、管理费用等方面的预算。
通过全面预算管理，该企业可以更加清晰地了解项目的财务状况和潜在风险，及时调整经营策略，实现预算目标。
通过全面成本管理，企业可以提高经营效益，降低经营风险，提高市场竞争力。
同时，全面成本管理也能够为企业决策提供有力依据，促进企业可持续发展。
综上所述，房地产企业全面预算管理与全面成本管理是实现企业财务目标的重要方法与过程。
全面预算管理可以通过制定详细的预算计划，合理分配资源，实现预算目标。
房地产项目开发全面预算管理(图文并茂)
二者之区别：一个着眼于项目的开发目标与生命期；另一个着眼于企业的战略目标与经营周期；项目是局部、企业是全局；二者之联系：企业的全面预算以项目开发预算为基础，项目的计划、目标与资源运用服从于企业全面预算。
4、厘清几个概念。 5、房地产项目开发企业的全面预算管理。 包含两个层级的预算：项目开发预算、企业年度预算，两者互为前提、互动调整。
1）全面性不够：局限于财务预测与核算而无法 准确。2）系统性不强：不能统筹所有经营活动，影响。3）做法各异：行业管理粗放，无规范与标准。 3、房地产企业生产及经营特征。 1）关键特征：产品的生产和销售融于项目开发过程;企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标。 基于项目的全面预算管理”是房地产企业的全面预算管理模式；基于项目的全面预算管理之具体要求。目标对接清晰、计划综合协调、合理配置资源、团队责任落实
1）项目开发预算的内容 综合开发计划：产品、时间进度、成本费用、销售
盈利能力：动态及静态指标
资金预算：先进流入与流出
2）项目开发预算内在项目前期的确定过程 ①投资方向确立：准备看地前②项目立项评审：选择地块时③项目策划评审：获取项目土地后，准备开发前④涉及方案评定
3）项目开发预算与企业年度预算关联 依据企业的战略及经营目标基准制定项目开发预算；自项目立项前至项目获取后的各时期，事中存在项目开发预算的各项计划与目标是企业年度预算编制与执行的基础；受资源、市场、政策及执行等的影响，可能在年度预算中做出调整。
1、全面预算管理的发展 20世纪80年代后，企业全面预算管理趋于成熟, 在国外成为现代企业的一种重要管理方法。 20世纪90年代全面预算管理进入国内，并出现以 成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预 算管理模式、以销售收入为导向的预算管理模式、 以现金流量为导向的预算管理模式… 21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企 业逐步引入全面预算管理，以增强企业的竞争力， 规范内部管理：从粗放式到精细化、从单一产品、 单项目开发到多种产品、异地开发的集团型转变… 2、房地产企业的全面预算管理 管理特点：1）开发周期长、产品单件性和地域性强。2）资金需求与资源整合量大。3）业务链条长、专业协作要求高。4）生产经营的连续性、稳定性差。 管理现状：
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第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
预算目标的确定过程
战略规划、战略目标（3—5年）
经营目标
经营计划
考核指标
预算目标
非财务指标
财务指标
基于战略的预算目标是年度预算的起点
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
预算目标包含的要素分析
体现核心预算内容管理 经营目标中的内部指标为主 四类属性的指标结合 财务指标为主 量化指标为主 动态指标与静态指标结合
第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理
4、房地产项目全面预算管理的要求
强化的要求： 目标要求清晰： 项目经济指标结合企业总体经营目标 （互为基础与前提） 计划综合协调： 从各项目开发计划到企业经营计划（生 命周期与经营周期） 合理配置资源： 统筹各项目资源的占用与供给（资金、 人员） 团队责任落实：项目于职能双重组织于个人的绩效体现在项 目的开发与管理中（过程中的专业协作要求） 第一讲结束
使命
Mission明确企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务
价值观
Value公司在追求目标是遵循的准则
公司发展战略规划
Strategy公司的发展规划
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
房地产企业的发展战略
产品、品牌的发展方向 投资经营的发展规模 技术经济指标将要达到的水平 组织、管理水平的提高 员工培训及文化建设 人才战略及员工薪酬水平的提高
集团公司的全面预算的合并层级
一级合并 二级合并 集团职能部门 分公司 各职能部门 三级合并 四级合并
全集团
项目公司 项目1 项目2
4.预算编制的时间和计划
• 年度预算：上年年底 • 定期修订：季度、半年度 • 临时调整：环境变化，突发事件
年度预算编制计划示例
任务 起始时间 完成时间 责任部门 备注
四项核心内容:
业务预算：反映预算期内企业可能形成先进收付的生产 经营的预算 资金预算：是企业根据日常经营预算与资本支出预算所 作 的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预 算 资本预算：是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算 财务预算：以财务报表形式反映的预算成果
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
房地产项目全面预算管理
景德镇融科智地房地产开发有限公司
目录
第一部分:如何理解房地产项目全面预算管理 第二部分:如何构建房地产项目全面预算管理体系 第三部分:房地产项目开发企业如何实施全面预算管理 第四部分:房地产项目全面预算管理的业务管控基础
学习目的： 建立系统完整的房地产项目全面预算管理体系
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
1. 2. 3. 4.
房地产项目全面预算管理体系的构成 房地产项目全面预算管理的核心内容 房地产项目全面预算管理体系的目标设置 房地产项目全面预算管理体系的组织方式
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
1. 2. 3. 4. 5.
房地产项目全面预算管理体系的构成
预算的考核与评估
全面预算管理体系建立中经常存在的阻
碍与克服
房地产项目全面预算管理的运行方式
PDCA过程：编制、执行、偏差分析、调整--考核评估与管理完善
预算的编制与审定
1. 编制的原则 2. 预算的编制过程 3. 预算编制的模版与分工 4. 编制的时间和计划 5. 预算成果评审与审批
---制度分管领域的经营计划、业务计划和目标 ---学习掌握公司全面预算管理制度和应用工具 ---安装全面预算管理编制计划完成预算表的编制并交财务（统 筹机构）审核 ---同上级领导审核确认有关预算目标 ---依据有关管理制度在业务活动之执行预算标准 ---预算执行中本业务的台帐建立、数据统计与信息反馈
（2）指标数据的对比分析
（1）主要财务指标的分类与计算 偿债能力分析：短期 、长期 营运能力分析：人力资源、生产资料 盈利能力分析：企业盈利、社会贡献 发展能力分析：
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
房地产项目全面预算管理的组织方式
（1）全面预算管理的组织机构 （2）房地产企业的管控模式
全面预算管理的组织机构
分四层次：企业战略目标，企业经营目标，年度预算目标，财务分析指标
战略规划与全面预算的联系
执行和反馈
战略 计划、 业务 规划
经营 目标、 计划
全 面 预 算
绩 效 考 核
延伸和细化
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
2、厘清房地产开发企业的战略目标
战略规划的要点：“金字塔”
愿景
Vision
希望未来成为什么样的企业
步骤二:编制上报
步骤三:审查平衡、审议批准 步骤四:下达执行
3.预算编制的模版与分工 • 集团/公司制定各分公司/项目统一的预算编制
模版（财务及相关部门共同） • 各公司/业务部门/项目分工：分别编制各部门 业务算、资金及资本预算，由财务汇总 • 集团与分公司分工：集团分解目标、合并各分 公司报表，形成集团及各分公司预算成果
项目管理
第一讲如何理解房地产项目全面预算管理
全面预算管理基本概念、特征 1、基本概念 全面预算管理指以企业总体经营目标（总利润目标）为导向， 将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、 全部业务、全部过程实施基于预算的控制和管理。 2、特征 全员 全过程 全方位
第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理
第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理 3、房地产项目全面预算管理的含义 房地产项目全面预算管理就是要求房地产开发企 业把项目运营和企业运营充分结合起来，即在项目 开发和销售等业务活动中、不论是计划管理、盈利 预测、成本费用控制、资金安排、绩效考核等方面， 均贯彻“从项目中来，到项目中去”的原则，把预 算目标落实到项目开发目标中，从而实现企业的经 营计划和战略目标。
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
3、明确公司的经营目标
按战略转化为四个维度的公司目标
客户满意 核心能力 内部管理 财务结果
企业经营的内部和外部目标 1、内部目标
基于成本与费用：总成本费用、成本指标、费率 基于收入：总收入、销售价格 基于利润：利润、销售利润率 基于效率：开发周期、销售及回款速度、资金周转率 基于股东价值：资本利润率
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
房地产企业的管控模式
几种管控模式： 非集团企业：单项目开发 单地区多项目开发
集团企业：多地域集团化公司管理
第三讲房地产项目开发企业如何实施 全面预算管理
房地产项目全面预算管理的运行方式
预算的编制与审定
预算的执行与控制 预算的差异分析与调整
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
预算目标包含的要素分析
体现核心预算内容管理 经营目标中的内部指标为主 四类属性的指标结合 财务指标为主 量化指标为主 动态指标与静态指标结合
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
5、锁定企业经营的核心财务指标
（1）主要财务指标的分类与计算
2、外部目标
基于市场竞争：市场定位、市场占有率 基于客户满意：客户满意度
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
4、设置全面预算管理的预算目标
全面预算管理目标的设置宗旨 预算目标的确定过程 预算目标包含的要素分析
全面预算管理目标的设置宗旨
符合公司的发展阶段与经营环境 体现和实现公司管理的计划性 支持公司经营目标管理 为公司各级经营管理者提供财务管理工具 配合公司进行考核与薪酬支付
房地产项目全面预算管理
1. 房地产企业全面预算管理现状 2. 房地产企业全面预算管理特点 3. 房地产企业全面预算管理的含义 4. 房地产企业全面预算管理的要求和作用
第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理
房地产项目全面预算管理现状
管理现状：
全面性不够： 预算管理的覆盖范围与影响力不够，大多局限于 财务的数据统计 系统性不够：没有作为一个管理体系，实现对公司经营活动的 全过程规划、控制与协调 做法各异： 各开发企业的方式方法迥然不同，没有统一的模 式、深度与标准，达到的管理效果也相去甚远
核心内容： 业务预算、资本预算、资金预算、财务（报 表）预算 目标设置：战略目标、经营目标、预算指标 组织机构：决策组织、管理组织、执行组织 实施机构：PDCA（编制、执行、反馈、调整） 业务管控基础：计划管理、成本费用管理、项目经济评价 机制
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
房地产项目全面预算管理的核心内容
第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理
2、房地产项目全面预算管理特点
房地产企业产品及经营特征决定了管理特点 开发周期长、产品单件性：由于客户需求、时间与地域变化、 市场变化多端，预算难度大 资金需求与资源整合量大：预算管理中强调对资金的管理和资 源的配置 专业协作要求高：属综合学科且无固定模式，业务部门的统筹 与协调是管理重点
预计 损益表
预计现金 流量表
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
1.
2. 3.
房地产项目全面预算管理体系的目标设置
基于战略的企业目标体系 厘清企业的战略目标 明确公司的经营目标 设置全面预算管理的预算目标 锁定企业经营的核心财务指标
4.
5.
第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系
1、基于战略的企业目标体系
基本的层级（三级）：领导机构、统筹机构、实施机构 全面预算的决策组织-----决策、领导、监督 全面预算的管理组织-----计划、组织、协调 全面预算的执行组织-----编制、执行、反馈