2015Q1读书会-华为的奋斗
2015年3月 Fiona
华为里程碑梳理
1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的 小公司； 2013年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司； 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三 十位。 电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端应用于全球170多个国家 和地区 “华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手 所重点研究的内容。------长江商学院院长项兵
--任正非《华为公司基本法》
企业文化（1/5）
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗” 华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商······）利 益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。 每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商 人······如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。------任正非 偏执的危机感 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。----任 正非《华为的冬天》 “三高”文化—高压力，高绩效，高回报。高回报是推动高效率、高压力的核心动力
（2）合理分配价值
向奋斗者和成功团队倾斜。导向冲锋。 我们在职务上、待遇上、提升机会上要向前方倾斜。因为前方遇到的例外情况比较多，需要有经 验的员工。我们不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里 打仗的干部肯定技能不会好。如果我们不重视这些前方勇士，不给这些人培养机会，那么我们是在 自取灭亡。 我们要推行正向考绩和逆向考事相结合的方式，培养和发现优秀干部。 奖金评定根据公司绩效、部门绩效和个人绩效综合浮动，尤其要根据公司的绩效情况浮动。
华为大事件 （一）
市场部集体大辞职事件
背景：1995年，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。 创业期涌现的一批管理干部，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的 问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。所以，任正非的选择方式是“集体辞职”。 市场部所有正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是 辞职报告。在每个人递交辞职报告后，很多人泪流满面。大家高喊“前进，华为！前进， 华为！”会议结束后，接下来就是为期一个月的竞聘上岗答辩，华为根据个人实际表现、 发展潜力及华为发展需要进行选拔。 市场部的集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内是为企业在转型时期顺 利实现“新老接替”的经典案例。 2000年任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对此给予了高度评价：市场部集体大 辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组 织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公 司的前途。
（3）正确处理价值分配中的矛盾
我们认为，劳动、知识、企业家和资 本创造了公司的全部财富。知本主义理念不
但把知识作为企业价值创造要素中的一个独
立要素，公开承认知识与资本一样是企业价 值的创造源泉，而且把它排在优先于资本的 重要位置上，强调“人力资源不断增值的目 标优先于财务资本增值的目标”。
------华为公司基本法
员工培养（3/5）
（3）五级双通道模式
在华为有两条通道：
一条通道就是向管理者走，一条通道
就是向技术专家走，同等任职的管理者 和技术专家是能够享受同等待遇的。 如果不适合做管理者，但你在技术 方面很强业务方面很强，你可以朝技术 业务方向发展，然后达到与管理者享受 同等待遇。
（4）其他
每年的培训经费达几个亿。深圳总部的培训中心占地13万平方米，拥有各类教 室110余间，能同时进行2000多人的培训。 6个培训中心归属于任职资格管理部。“应有”和“现有”的差距了解解决了 培训无效的问题。 邀请优秀员工、有特殊战斗经验的员工、老专家讲课。 华为对员工的培训师耐心而用心的； 文化贯穿于培训中，是培训的灵魂。 校园文化没有明确的商业目的，只是教会你去做人。企业文化有明确的商业目 的，一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人，做工程商人。
灵魂人物-任正非
网络标签：“军人总裁”
“狼性总裁”“狼性教父”
成长脉络：
任正非出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边 远山区的少数民族县城，毕业于重庆大学暖通专业（毕业院校为重庆建筑工程学院， 现已并入重庆大学），1974年应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历 任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。 1983年复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资 21,000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁至今。 2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第 92名。 在《财富》2012“中国最具影响力的商界领袖”榜单中位列第一，2013年蝉联第 一。
（1） 入职培训 （2） 全员导师制 （3）“五级双通道”模式 （4） 其他
（1）入职培训
军事训 练 市场演 习
华为天5点多起床，跑步，出操，然 后上课到晚上10点。 苦、累、考试多。“如同高考冲 刺阶段一般，这一段时间的考试 次数远远超过了大学四年的总 和。”
各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位。 工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己的业绩取得奖金；退休 金根据劳动态度评定，如此形成一个良性系统。 华为的分配系统中有几个层次，机会、职权、工资、福利、奖金、股权等。在一般的企业中， 分配系统沉淀的成分比较大，即“保健因素”，“激励因素”。华为因为在动态确定人的价值， 他的价值分配系统实际上是可以变的。这样一来，死的我们通畅认为的保健因数都在向激励因素 转化。 我是一个反福利主义者，福利最终也是要养懒汉的。------任正非《走出混沌》 公司赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干 部的使命感。------任正非
任正非在一次员工大会上问大家：“2000年后华为的主要问题是什么？” 大家回答“不知道” 任正非幽默地告诉大家：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可 以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则 你的钱就全发霉了。”
企业文化（1/5）
员工激励（2/5）
（1）高薪激励
（2）股权激励
（3）知识资本化
（1）高薪激励
公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高 于区域行业相应的最高水平。 2014年校招本科毕业生9k，硕士毕业生10k。 入职第二年起，可以享受3-6个月年终奖，享受配股。 工资:奖金:股票收入=1:1:1 四级经理年薪50万；三级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一 级总裁约为1500万
价值评估（4/5）
（1）全力创造价值，正确评价价值
（2）合理分配价值
（3）正确处理价值分配中的矛盾
（1）全力创造价值，正确评价价值
（1）围绕价值创造展开人力资源管理 企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样； 人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值； 人力资源管理最关键的任务是如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的 价值和剩余价值； （2）价值创造的来源 只有客户成功，才有华为的成功
（3）刚性与弹性 必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制。 我们刚性的部分不要太大，弹性部分多一些，那我们的人力资源政策风险较小， 胆子可以大一些。
（3）正确处理价值分配中的矛盾
（4）平衡与打破平衡 我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，是千百人争做雷锋。 哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，因为他没有管理能力。 生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力···内部不平衡的差异才是组织优化自身的 动力。 （5）劳动者与奋斗者 要强调劳动者和奋斗者薪酬的不同，我们强调对劳动者要严格按法律来保护。 （6）历史贡献者与当前贡献者 华为目前还面临着一个如何评价历史功臣的现实问题。······我们肯定又要否定， 肯定与否定是交织在一起的。
“狼文化” （1）偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则 （2）一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，“胜则 举杯相庆，败则拼死相救”。 赛马文化 是千里马都拉出来赛，跑的最快的前25%留下来。你们选谁就选谁，但一定要在这25% 里面选。茶壶里的饺子我们是不承认的。 烧不死的鸟就是凤凰 （1）作为IT企业，华为的年轻干部很多，为了让他们尽快成熟，几起几落，经受若干失 败是司空见惯的事情。只有经得起折腾的人才是真正优秀的人才。 （2）人的一生太顺利也许是灾难。我和人力资源部不断地讲，录用一个干部，最主要是 考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。
10月底，此事件引起媒体、司法界等广泛关注。 11月初，全国总工会宣布高度关注此事。
华为员工：有钱拿，有假休， 没“辞”的人很羡慕 据估计，华为用于支付赔偿金额可能高达20亿元RMB。
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目录：
企业文化 员工激励 员工培养 价值评估 干部政策
资源是会枯竭的，唯有文化才会生 生不息。一切工业产品都是人类智慧创造 的。华为没有可以依存的自然资源，唯有 在人的头脑中挖掘处大油田、大森林、大 煤矿······
（3）正确处理价值分配中的矛盾
（1）个人与集体 任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。 ------《华为人行为准则》 企业的生存，首先必须企业利益是第一位的，只有确保企业的基础上，才会有 股东及员工的利益。 ------《关于人力资源管理变革的指导意见》
华为以奋斗者为本读后感800字_读后感_模板
华为以奋斗者为本读后感800字_读后感_模板华为以奋斗者为本读后感800字（一）《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。
然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。
在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。
我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。
通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。
我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。
企业的最低纲领是什么？是活下去，而且是长期的活下去。
就像细水长流。
围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础即是不断提升核心竞争力。
活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。
我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。
其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。
但培训、管理等也是为了更好的活下去。
就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。
我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。
所以说，这其实是一个”圆”,或者说是一个循环。
而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。
然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。
这种目标需要具有商业的价值和利益。
现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。
我们要明白我们追求的是什么？倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。
正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。
《华为-以奋斗者为本》ppt课件
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6.5 用人所长，不求全责备
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点 时要看主流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快 速成长，承担更大的责任，是在当前经营环境下 激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证 公司持续有效增长的重要战略性举措。
标杆学习——华为篇
以奋斗者为本
人力资源部
1
内容结构
上篇
价值创造、评 价与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇
华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
2
标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
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6.2 优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
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6.3 优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
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6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选 拔干部
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2.3 价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
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3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
华为奋斗密码企业的非线性成长读后感
华为奋斗密码企业的非线性成长读后感华为奋斗密码读后感：《华为奋斗密码》这本书断断续续读了很久，内容涵盖范围非常广，阅读感受也很多。
书中有概括，华为核心的管理思想是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，令人印象最深的是“以奋斗者为本”，这体现在华为公司机制建设的各个部分。
首先在整个公司层面上说，华为理解的企业价值不是当下的财务绩效，是企业“各种要素和能力的综合反映”，是“持续有效增长”，即便要量化，也是“现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现”。
华为的企业价值管理，重在对未来的洞察，而不是对过去的审视和当期的财务实现。
书中有一处说，“华为的最低纲领是要活下去”。
我很难想象，华为作为一个如此大规模的公司，竟将最低纲领标准定得如此之低，可见华为的低调，或者说，任何一家公司或企业，最重要的事情就是“活下去”。
第二，华为采用绝对考核的考核机制，对于价值分配导向，华为最核心的定义是：报酬，不让雷锋吃亏；机会，向奋斗者倾斜。
在华为，员工可以通过两个途径来改变自己的命运，一是奋斗，二是贡献。
华为的价值分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
华为公司的薪酬制度不能导向福利制度。
公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。
如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。
第三，华为分配机制之下也有对懒惰者的督促机制。
从1990年开始，华为实施员工持股计划，随着时间的推移，华为有些“老八路”手上的股份越来越多，躺在股票分红上混日子的现象越来越严重。
股权激励导致内部的价值分配越来越不公平，越来越背离“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，华为后来逐步采取一些措施增大“拉车人”的分配力度，抑制“坐车人”的利益享受。
综上，是我阅读的几点感受，内容比较庞杂，受限于时间，尚不能完整地梳理，留待日后慢慢整理吧。
企业的非线性成长：《企业的非线性成长》这本书极具启发性，凝聚了黄有璨先生多年的成长经验和对商业世界的思考，是本不可多得的好书！这本书中有大量高质量的问题，涵盖面大，有对职场以及心性成长的灵魂提问，我相信每个人读到提问处，定当有所思考，有自己的答案，这些问题黄有璨先生都有所触及，但他的回答不能代替我的思考，就像我的生命只有一次，没有任何人能代替我去过这一辈子；而且，我在思索这些问题时，不是分开来看的，它们之间一定内在的联系，是一个有活力的问题系统，没有唯一解，同时，这个解是随着眼界和见识的增长不断在优化的，是动态的，具有哲学性。
华为以奋斗者为本读后感
华为以奋斗者为本读后感《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司 * 的讲话以及重要会议的重要观点和理论。
下面是的华为以奋斗者为本读后感范文，欢迎阅读参考!文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。
任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。
以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用.企业发展的一般经历:一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。
在初创阶段，一般采用权威管理;在发展阶段，一般采取制度管理;在成熟阶段，则必须采取文化管理。
但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。
企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。
不仅仅是工作态度，还有具体的行动。
良好的文化一定是以制度为保障的。
没有先进的制度，就不会有先进的文化。
没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。
所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。
制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。
要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。
当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。
我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。
因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。
精神的力量——华为的奋斗文化与动力机制
精神的力量——华为的奋斗文化与动力机制
【主讲】田涛浙江大学睿华创新管理研究所联席所长华为集团国际咨询委员会顾问
【题目】精神的力量——华为的奋斗文化与动力机制
【时间】2015年12月23日（周三）19:00-21:00
【地点】清华经管学院舜德楼101教室
【主办】清华经管领导力研究中心学堂在线中国创业学院频道
【简介】
过去的20多年，华为从未一帆风顺；今后的20年，华为也将困难重重。
是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？
又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？
为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题？
下一个倒下的会不会是华为？
近距离观察和研究华为16年的华为集团国际咨询委员会顾问田涛先生将现场带来精到解读。
作为《下一个倒下的会不会是华为》的作者之一，他在《哈佛商业评论》、《欧洲商业评论》等全球权威管理期刊多次发表关于华为的研究论著，于国内外管理学界、企业界有较大反响和影响力。
以奋斗者为本读后感范文（通用5篇）
再说回来，我下市场的时间不到一个月，许多次我在给客户 传播我们公司的产品和效劳时都会说“我们是货运 GPS 的第一品 牌”、“质量好效劳好”，客户每次都会反问我，你们的效劳好 在哪里？许多时候，客户就是我们最好的教师，因为他们会逼着 我们去思索去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来答复客 户时，有些客户会不依：“此时此刻的 GPS 硬件上都差不多，功 能你有的人家也有，凭啥说你效劳好？”此时的我的确不知道怎 么去答复这个问题，这个问题也始终压在我心里，读了张总的这
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训的时候尹经理跟我们强调的，被拒绝，是每个业务员都会经验 的一个过程，心态必须要放平。当再细读文章的时候，特殊是文 章第三段的几个问题时，我突然回想起我当时选择做销售时经常 问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当时自己给自己的答 案也很简洁：有挑战，回报丰厚。此时此刻发觉，想法太简洁了， 为了工作而工作，并没有思索如何去工作！要想得到丰厚的回报， 那就得付出，就得奋斗。可能大家都有这样的感觉，每当说起奋 斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是 思想上的一个区分。
华为的员工归类为三个层次：平凡劳动者、一般的奋斗者、 有成效的奋斗者，但他强调了政策必需向后者倾斜，而且他也同 时坦言：只要员工输出奉献，大于公司支付给他们的本钱，他就 可以在公司生存，或许他的酬报甚至比社会稍稍高一点。由此可 见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效根底上的。
所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到 华为的奋斗者，除了包含勤勉、涉新、斗志、奉献等根本要素外， 还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心竭力、无私无畏敢担 风险、坚持开放与包涵、擅长解剖与批判、甘于孤独与委屈、敢 打大仗恶仗苦仗等许很多多的`特质。毋需赘言，通过对华为奋斗 者群体的探究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。 这是我此次学习的其次心得。
华为艰苦奋斗的企业文化
05
CATALOGUE
结论
总结华为艰苦奋斗企业文化的特点与价值
特点
持续创新：华为始终秉持着创新精神，不断推出具有竞争力的产品和服 务。
团队合作：华为强调团队合作，通过团队协作为客户提供高效的服务。
总结华为艰苦奋斗企业文化的特点与价值
在高压力的工作环境下，可能增加员工的心理压力和健康问题。
华为艰苦奋斗企业文化的展望
持续发展
改进方向
华为应继续坚持艰苦奋斗的企业文化，以应对激烈的市场 竞争和快速的技术更迭。
通过优化激励机制和培训计划，鼓励员工持续学习和提升自我，以 适应未来的发展需求。
关注员工的心理健康和福利，为员工提供更多的支持和关怀 ，以减轻工作压力对员工的影响。
考核与晋升制度
华为的考核和晋升制度鼓励员工在 工作中积极进取，通过努力工作来 获得更多的认可和机会。
严格的管理制度
规范流程
华为的流程管理非常严格，员工 需要遵循规范的流程和标准来开
展工作。
强调执行力
华为强调员工的执行力和服从性 ，员工需要无条件地执行公司的
决策和规定。
严格奖惩制度
华为的奖惩制度非常明确，对于 表现出色的员工给予丰厚的奖励 ，对于表现不佳的员工则采取相
团队合作
华为强调团队合作和集体 荣誉感，认为只有团结一 心才能战胜困难和挑战。
华为艰苦奋斗企业文化的重要性
推动创新
华为的艰苦奋斗精神激发 了员工的创新意识和创造 力，使得华为在技术领域 不断取得突破。
增强凝聚力
艰苦奋斗的企业文化让员 工更加认同公司和团队， 形成强大的凝聚力和向心 力。
《以奋斗者为本》重要观点
《以奋斗者为本》是华为公司的一本重要管理书籍，其重要观点包括以下几点：
1. 奋斗者是企业最重要的财富：企业应该重视员工的工作态度和奉献精神，鼓励员工积极进取、拼搏奋斗，将奋斗者视为企业最宝贵的财富。
2. 以客户为中心：企业应该始终坚持以客户为中心，不断满足客户需求，提升客户满意度。
这也是华为一直秉承的核心价值观之一。
3. 创新是企业发展的动力：企业应该鼓励员工敢于创新、勇于尝试，不断探索新的市场机会和商业模式。
只有通过不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 团队合作是实现共同目标的关键：企业应该注重团队合作，鼓励员工之间相互协作、共同成长。
只有通过团队协作，才能更好地实现企业的共同目标。
5. 企业文化是推动企业发展的精神力量：企业应该建设积极向上的企业文化，营造良好的工作氛围，激发员工的归属感和创造力。
只有通过企业文化的建设，才能推动企业不断向前发展。
6. 高绩效是实现企业目标的重要保障：企业应该建立科学合理的绩效管理体系，对员工的工作表现进行公正、客观的评价和激励。
只有通过高绩效的管理，才能确保企业目标的实现。
以上是《以奋斗者为本》的一些重要观点，这些观点对于企业的发展和管理有着重要的指导意义。
华为以奋斗者为本读后感（精选6篇）
华为以奋⽃者为本读后感（精选6篇）华为以奋⽃者为本读后感（精选6篇） 认真品味⼀部名著后，你⼼中有什么感想呢？此时需要认真思考读后感如何写了哦。
那么你会写读后感吗？下⾯是⼩编收集整理的华为以奋⽃者为本读后感（精选7篇），欢迎⼤家分享。
华为以奋⽃者为本读后感1 电影《⼀代宗师》中，宫⼆有句经典台词“武学有三个阶段，见⾃⼰、见天地、见众⽣”。
作为芸芸众⽣中的⼀员，在当今的世界上，每个⼈都应该寻求⾃⼰定位，明确⼈⽣⽅向，确定奋⽃⽬标，学习各界英豪们的雄才⼤略，以标杆为学习榜样，尽⼒奉献社会服务⼤众，也就是普通⼈的“见⾃⼰、见天地、见众⽣”。
⾸先什么是奋⽃者？不仅仅是在⾃⼰岗位上勤奋踏实的⼯作者，更是认同并践⾏公司⽂化，为企业创造效益，具有创新服务理念的优秀⼈才。
作为⼀名培训主管和软通奋⽃者的⼀员，认同软通⽂化，⽴志服务公司，不断学习充实⾃⼰，熟知当前的业务需求，制定适合软通、满⾜业务发展、吸引员⼯学习的培训计划、⽅案，并战胜困难使之落地，取得预期的培训效果，培养各级⼈才，推动梯队建设，真正⽀持到业务发展，这就是清晰的奋⽃⽬标，也就是”见⾃⼰“。
关于⼲部队伍建设，华为提出“将军是打出来的”，“华为⼤学以分级培养后备军为⼯作重点“，“华为⼤学要通过实践培养⼗年⼆⼗年以后华为公司综合实⼒的⼲部“，“核⼼⼯程营总体⽬标：锻炼⼈、培养⼈“。
那么向标杆企业学习培训管理，寻找差距，不断进步，逐步建⽴适应软通⽂化和发展需求的，先进⽽完善的培训体系，也就是“见天地”。
作为社会⼈，服务社会与奉献社会，创造社会价值是每个公民的职责和义务，对于培训⼯作者，切切实实的组织好每⼀堂培训课程，每⼀场培训活动，每⼀个培训项⽬，使学员学有收获，取得进步和发展，真正满⾜业务部门的需求，持续关注学员的成就与成长，油然⽽⽣“桃李满天下”成就感和价值感，也就是”见众⽣“。
华为公司不断颠覆与超越⾃我，极强的居安思危的⽣存意识，真真正正的受⼈尊重，是在ICT领域全球领先的世界级企业。
华为以奋斗者为本读后感
华为以奋斗者为本读后感华为以奋斗者为本读后感（一）《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。
此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。
对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。
换言之，活下去永远是企业的硬道理。
企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。
而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。
只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。
企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。
资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。
友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。
迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。
作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。
迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。
迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。
以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。
华为以奋斗者为本读后感（二）华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。