制造型企业流程分级梳理
智能制造流程梳理
智能制造流程梳理智能制造流程梳理通常包括以下几个步骤：1. 产品设计和研发：这是整个智能制造流程的起点，包括产品的设计、研发和验证等工作。
在这个阶段，可以利用虚拟样机、仿真软件和三维打印等工具来加快产品设计和验证的速度。
2. 生产计划和排程：在产品设计完成后，需要进行生产计划和排程。
这包括确定生产方案、生产线布置、设备和物料的需求等。
在智能制造中，可以借助成熟的规划软件和算法来优化生产计划和排程，提高生产效率。
3. 材料采购和供应链管理：为了确保生产的顺利进行，需要及时采购物料，并管理好供应链。
可以利用物联网技术和区块链技术来实现物料的追踪和管理，提高供应链的效率和可靠性。
4. 工艺和制造过程控制：智能制造流程中，工艺和制造过程控制是非常重要的环节。
通过在生产过程中采集和分析数据，可以实时监控生产状态并调整工艺参数，保证产品质量和生产效率。
5. 自动化生产和机器人应用：智能制造中的自动化生产和机器人应用是关键的技术。
通过引入自动化设备和机器人来代替传统的人工生产，可以提高生产速度和一致性，并减少生产成本。
6. 数据分析和优化：智能制造过程中大量的数据可以被采集和分析，这些数据可以用于优化生产过程和产品设计。
通过数据分析，可以发现潜在的问题和改进点，并采取相应的措施来优化生产效率和产品质量。
7. 售后服务和产品追溯：在产品出厂后，仍然需要提供良好的售后服务和产品追溯。
可以利用智能制造技术来跟踪产品的使用情况和维修记录，提供快速和精准的售后支持，提升客户满意度。
以上是智能制造流程的一般梳理，具体的流程和步骤还会根据不同的行业和企业的需求而有所差异。
流程梳理
“流程级知识梳理和规划”类比灵巧多变的“惊艳枪”，与结合，细腻回转，精巧适用。
我们把流程级知识梳理和规划方法核心步骤总结为“构建流程体系”、“关键流程梳理”、“知识流梳理”、“制订提升计划”4个步骤。
构建企业流程体系为实现这种从“部门思维”向“流程思维”的转变，需要企业首先在“面”上建立流程体系，包括建立流程清单、明确流程拥有者、进行流程描述这三个主要过程。
“流程清单”和“战略级知识梳理和规划”中所说的“知识领域”本质上是一样的，很多企业在进行知识分类时也主要以价值链体系作为重要参考依据。
比如，对于企业的一阶流程，如图１所示，美国生产力与质量中心APQC (American Producti vity and Quality Center)将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组：了解市场和客户、制订愿景和战略、设计产品和服务、市场和销售、生产和交付（制造型企业）、生产和交付（服务型企业）、收款和客户服务、开发和、管理信息资源、管理财务和固定资产、执行环境管理、管理外部关系、管理改善和变革。
图１ APQC的企业一阶流程定义同样，一阶流程可以细化出二阶流程，建立子流程。
二阶流程还可继续细化出三阶子流程等。
当每一个一阶流程的子流程都细化后，则企业整体的流程清单就建立起来了。
在建立流程清单之后，需要为清单中的每一个流程指明“流程拥有者”。
具体来说，该项工作就是要明确流程的负责人和流程的参与者，以建立流程和部门之间的关联，为流程的建立、执行和优化找到责任归属。
在流程拥有者进行流程描述时，需要建立统一的流程描述规范，让企业各部门都要讲述流程的“普通话”而不是“方言”。
常用的流程图绘制方法有逻辑流程图、物理流程图、工作流向图、企业级流程框架等。
关键流程梳理在“面”上建立了流程体系后，对于企业来说，流程的梳理和优化需要从“点”上突破，不能期望1-2月内就将所有的流程都建立并优化了。
有个关于流程优化方式的统计数据：1次优化1个流程的占22%、1次优化2个流程的占31%、1次优化3个流程的占20%、1次优化4个流程的占13％、1次优化5个流程的占5％、1次优化流程次数5个的只占9%。
制造企业业务梳理报告范文
制造企业业务梳理报告范文一. 引言制造企业是目前我国经济发展的重要组成部分，对国家经济增长和就业起着至关重要的作用。
为了更好地了解制造企业的业务状况和发展趋势，本报告对一家制造企业的业务进行了梳理和分析，并提出了相应的建议。
二. 企业背景该制造企业成立于2005年，位于江苏省苏州市工业园区，占地面积10000平方米。
公司主要从事汽车零部件的制造和销售，产品涵盖发动机、底盘、车身等多个方面。
三. 业务梳理1. 生产流程该企业的生产流程主要可以分为以下几个环节：1. 原材料采购：企业从供应商处采购原材料，包括金属、塑料、橡胶等。
2. 加工制造：原材料进入生产车间，经过机器加工和人工组装，制成零部件。
3. 检验质量：对制造出的零部件进行质量检验，确保产品符合标准。
4. 包装发货：合格的零部件经过包装后发往客户处，也可以存放在仓库等待安装。
2. 销售渠道该企业的销售渠道主要有以下几个方面：1. 直销：企业通过建立直销团队，与客户进行直接接触和洽谈，能够更好地了解客户需求，更快速地反馈客户要求。
2. 经销商：企业与一些汽车配件经销商建立合作关系，将产品委托给经销商销售，从而扩大产品的覆盖范围。
3. 网络销售：通过建立网上商城和电商平台，使得客户可以在线购买产品，提高销售效率和便利性。
3. 市场竞争在当前市场竞争激烈的环境下，制造企业也面临着一定的竞争压力。
主要竞争对手包括国内外的同行企业，他们不断提升自身产品的质量和技术水平，通过降低成本和提供更好的服务来争夺市场份额。
四. 业务分析1. 优势该制造企业有以下一些优势：1. 技术先进：企业引进了先进的设备和生产工艺，使得产品的质量和性能得到提升。
2. 品质保证：企业注重产品质量的控制，建立了完善的质量管理体系，通过ISO9001认证。
3. 知名客户：企业与一些汽车制造厂商建立了长期的合作关系，具有一定的市场影响力。
2. 短板在业务发展过程中，该企业也存在一些短板：1. 供应链管理：企业在原材料供应和库存管理方面存在一定的问题，如供应商信用风险较大、库存过多等。
智能制造流程梳理 (3)
智能制造流程梳理引言智能制造是当今制造业发展的重要方向之一，通过运用先进的技术和信息化手段，实现生产过程的自动化、智能化和高效化，以提升制造业的竞争力和效益。
智能制造流程的规范和梳理对于企业提高生产效率、优化资源配置、降低成本具有非常重要的意义。
本文将就智能制造的流程进行详细梳理，并以Markdown文本格式输出。
智能制造流程概述智能制造流程可以分为产品设计、物料采购、生产计划、制造执行和质量管理等几个主要环节。
具体流程如下：1. 产品设计产品设计是智能制造的第一步，它包括了产品的需求分析、概念设计、详细设计和样品制作等环节。
在这个环节中，设计师使用各种CAD软件进行产品的三维建模和设计，并进行仿真验证。
2. 物料采购在产品设计完成后，根据设计要求和产能规划，企业需要采购所需的原材料、零部件和设备等。
为了提高采购效率和减少成本，智能制造可以应用物联网技术和供应链管理系统，实现供应链的全面可追溯和自动化管理。
3. 生产计划生产计划是智能制造的核心环节之一，包括了订单管理、生产排程和资源调度等。
通过智能制造系统和算法，可以实现生产能力的合理利用和生产计划的优化，在最短时间内完成生产任务，提高生产效率。
4. 制造执行制造执行是将生产计划转化为实际生产活动的过程，包括了物料配送、生产过程控制和设备管理等。
通过传感器、机器人和自动化设备，可以实现生产线的自动化控制和作业的智能执行。
5. 质量管理质量管理是智能制造流程中非常关键的环节，包括了质量检测、异常处理和质量跟踪等。
智能制造可以应用先进的检测技术和数据分析方法，实现对产品质量的实时监控和预警，及时进行缺陷分析和改进措施，提高产品的质量合格率。
智能制造流程中的关键技术和应用在智能制造的各个环节中，可以应用一些关键的技术和应用，以实现流程的智能化和高效化。
以下是几个典型的应用案例：1. 物联网技术物联网技术可以实现设备之间的互联互通，实现实时数据的采集和共享。
企业业务流程梳理
企业业务流程梳理企业业务流程梳理是指对企业内部的各个业务环节进行分析和整理，以便更好地了解企业的运作方式，并寻找优化和提高效率的方法。
下面将以一个生产型企业为例，详细介绍其业务流程梳理。
首先是企业的销售业务流程。
销售是企业实现盈利的关键环节之一，其流程主要包括市场调研、销售策划、销售洽谈、订单签订、交货和售后服务等环节。
1.市场调研：企业需要通过调研市场需求、竞争对手情况等，了解产品的市场潜力和销售机会。
2.销售策划：根据市场调研结果，制定销售目标和销售计划，确定销售策略、定价策略和推广策略等。
3.销售洽谈：销售人员与客户进行沟通，了解客户需求，提供产品介绍和销售方案，并进行谈判和洽谈。
4.订单签订：达成销售协议后，双方签订订单，约定交货时间、付款方式等。
5.交货：根据订单要求，完成生产制造和发货，并及时提供交付凭证，确保按时交货。
6.售后服务：向客户提供售后服务，包括产品安装、调试、维修和投诉处理等。
通过积极的售后服务，提高客户满意度和客户忠诚度。
其次是企业的采购业务流程。
采购是企业获取原材料和其他资源的关键环节，其流程通常包括采购需求确认、供应商选择、采购合同签订、货物收货和付款等环节。
1.采购需求确认：根据生产计划和库存情况，确认采购需求，包括物料种类、数量和质量要求等。
2.供应商选择：通过询价、竞标和评估等方式，选择合适的供应商，考虑价格、交货时间、服务质量和供应能力等因素。
3.采购合同签订：与供应商签订采购合同，明确双方的权益、责任和义务，包括货物规格、交货时间、付款方式等。
4.货物收货：收到货物后，进行验收，确保符合采购要求和产品质量标准。
5.付款：根据采购合同的约定，及时付款给供应商，建立良好的供应商关系。
再次是企业的生产业务流程。
生产是企业创造产品和实现价值的核心环节，其流程通常包括生产计划制定、物料采购、生产调度、生产加工、品质检验和仓储管理等环节。
1.生产计划制定：根据市场需求和销售订单，制定生产计划，包括生产数量、生产周期和交货时间等。
流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例【范本模板】
流程再造（BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR）和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的.二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方.企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来,扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮.在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战.企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造（BPR）理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后,BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来,人们根据统计结果发现，有70%的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况,许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中,应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：（1）强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2）二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
制造业企业生产流程管理流程图
制造业企业生产流程管理流程图制造业企业生产流程管理流程图本文档旨在为制造业企业提供生产流程管理的详细流程图，以帮助企业全面梳理生产过程，并进行高效管理。
以下是生产流程管理的具体步骤：1.产品需求确认1.1 客户提出产品需求1.2 销售团队与客户沟通需求细节，确保准确理解1.3 确认产品需求与客户达成一致2.计划制定2.1 生产部门根据产品需求，制定生产计划2.2 包括生产数量、交付时间、工艺流程等内容2.3 生产计划与销售、采购、仓储等部门进行协调，制定最终计划3.原材料采购3.1 采购部门根据生产计划，进行原材料采购3.2 根据质量要求，选择供应商，并与其签订采购合同3.3 确保原材料按时到达生产现场4.生产准备4.1 生产部门根据生产计划，准备生产所需设备和工具 4.2 进行设备检查和保养，确保正常运行4.3 建立生产流程规范和标准作业指导书4.4 培训生产员工，确保熟练掌握操作技能5.生产过程管理5.1 生产部门按照生产计划，组织生产过程5.2 监控生产进度，及时调整生产资源5.3 进行质量控制，确保产品符合要求5.4 记录生产过程数据，用于后续分析和改进6.成品检验6.1 生产完成后，将成品送至质检部门进行检验6.2 检验包括外观、尺寸、性能等多个方面6.3 审核检验结果，判断是否合格6.4 不合格品进行处理，修复或报废7.成品入库7.1 合格的成品进行入库处理7.2 确保入库过程记录详细，便于查阅7.3 对入库的成品进行标识和定位，方便管理和使用8.成品出货8.1 销售部门根据客户需求，安排出货8.2 确保出货时成品质量完好无损8.3 出货前进行验货，确保出库数量准确9.数据分析与改进9.1 收集生产过程数据，进行统计和分析9.2 发现问题和瓶颈，制定改进方案9.3 实施改进措施，提高生产效率和质量9.4 定期评估改进效果，并进行调整附件：1.生产流程控制表法律名词及注释：1.合同：合法有效的协议文件，约定了各方之间的权益和责任。
规程再造(BPR)、规程改进(BPI)、规程梳理(BPM)三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80出了流程改进(BPI)。
BPI人们发现。
BPI针对这种情况，美国的数百亿美元中，有62.5BPR并不是l BPI与1．1BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3)强调团队合作。
(4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。
1．2两种理论的区别BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别：(1)范围不同。
BPI强调在部门内部的，小范围的变革。
而BPR强调跨职能部门的流程再造。
(2)变革的程度不同。
BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。
BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。
(3)变革的性质不同。
BPl强调在原有的基础上进行改进。
BPR强调彻底的，围绕目标进行重新设计的变革。
(4)管理者的角色不同。
BPI强调一种自下而上的一种参与方式，领导者在整个变革的过程中注重参与。
BPR强调在变革中发挥领导者的作用，通过组织的高层自上而下来进行推动。
(5)风险不同。
BPI风险相对来说比较低。
而BPR的风险比较高。
(6)变革的对象不同。
BPI此时就需要使用BPR。
2 BPI与BPR的有机结合根据以上的分析，可见BPI说，应该采用BPI33．该企业属于成立较早的房地产企业之一。
在最近几年的发展过程中，该企业效益连续出现大幅的下滑。
制造型企业流程分级梳理
•第二阶段
•流程 •优化
制造型企业流程分级梳理
•项目实施思路
•1、建立一级流程框架图
•M1方针目标管理
•M2资源管理
•M3文件控制
• •
•C1
•C2
•S2
•C3
•S3
•C4
•顾
•产
•采
•产
•产
•交
•客
•品
•购
•品
•品
•付
•需
•设
•管
•生
•仓
•与
顾
•求
•计
•理
•产
•储
•服
顾
客
•分
•开
•析
•如何做？ •（作业指导书/方法/程序/技术）
•使用的关键准则是什么？ •（测量/评估）
•关键绩效指标
•关键绩效 •指标
•反映该流程的运行有效性 •流程风险点管控有效性指标
制造型企业流程分级梳理
•一级流程框架图
•生产运营
•1
•2
•3
•4
•5
•6
•顾
•产
•采
•生
客
品
•交
•服
需
设
•购
•产
求
计
与
与
•管
•制
•5.1入库管理 •5.2出库管理
•6.1现场服务管 理
•6.2市场服务管 理
•6.3信息沟通管 理
制造型企业流程分级梳理
•二级流程框架图
•管理与支持
•7 •方 针
•8 行
•9 •人 力
•1 0
•文
•1 1
•仓
•21
•健 康
制造型企业的流程分级梳理共34页文档
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
ห้องสมุดไป่ตู้
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程 序 文 件
项目实施思路
3、建立三级流程框架图
人力资源管理
薪 酬 管 理
激 励 管 理
培 训 管 理
. . . . .
管 理 制 度
项目实施思路
4、建立绩效指标体系
使用什么方式进行 （材料/设备/装置） 由谁进行？ （能力/技能/知识/培训）
输入 （要求是什么？）
过程 （COP/流程）
10.1 10.2 10.3 技 管 记 术 理 录 类 类 管 文 文 理 件 件 管 管 理 理
11.1 11.2 11.3 零 半 产 部 成 成 件 品 品 仓 仓 仓 储 储 储 管 管 管 理 理 理
二级流程框架图
管理与支持
7 方 针 目 标 管 理 8 行 政 管 9 人 力 资 源 管 理 10 11
采购合同管理
采购价格管理
3 采 购 管 理
3.2供应商管理 3.4.2
3.4.3 3.3采购策略管理 3.4.4 3.4.5 3.4采购实施管理 3.4.6 3.4.7 重要和安全件批次管理 采购产品验证管理 采购计划调整管理 新产品开发采购管理
零星采购管理
紧急采购管理
三级流程框架图
4.1.1 年度生产计划管理
文
件 管
仓
储 管
理
理
理
12 健 康 安 全 和 环 境
14.1 纠 正 与 预 防 措 施
13 监 视 测 量 与 改 进
14 纠 正 与 预 防 措 施
15.1 15.2 合 法 同 律 管 法 理 规 符 合 性
15
16
17 财
法
务 审
创
新 管
务
管 理
计
理
12.1 12.2 12.3 12.4 职 环 安 消 业 境 全 防 健 保 管 管 康 护 理 理 管 管 理 理
13.1 13.2 13.3 体 过 改 系 程 进 监 测 分 控 量 析 管 管 管 理 理 理
16.1 16.2 16.3 六 项 改 西 目 善 格 管 管 玛 理 理 管 理
三级流程框架图
3.1.1 3.1订单管理 3.2.1 3.2.2 采购计划管理 供应商开发管理 供应商评价管理 供应商档案管理
价值创造的最大化。
项目现状
原三级流程划分不详细，存在有流程缺失，部
分流程冗长，接口不清晰，不能进行有效地评价
程序
制度
一级流程
二级流程
三级流程
一级流程，即可称谓方针流程，主要是公司价值增值过程描述，即COP（顾客导向
过程，价值增值过程）。
二级流程，即可称谓指导流程，主要为过程的粗犷型描述，其包括三个过程：COP
3.1订单管理 3.2供应商管理 3.3采购策略管理 3.4采购实施管理
生产运营
3 采 购 管 理 4 生 产 制
付 务
2 产 品 设 计 与 开 发
5 交
6 服
造
4.1生产计划管理 4.2生产组织管理 4.3生产过程管理 4.4生产统计管理 4.5工装管理 4.6设备设施管理 4.7应急计划 4.8质量索赔 4.9不合格品管理 4.10过程潜在失效模 式及后果分析
C2 产 品 设 计 开 发
S2 采 购 管 理
C3 产 品 生 产
S3 产 品 仓 储
C4 交 付 与 服 务
顾 客
S1供方开发管理
S4设备工装管理
S5监视和测量装置管理
M4体系运行监控
M5纠正和预防
项目实施思路
2、建立二级流程框架图
M2资源管理
人 力 资 源 管 理
基 础 设 施 管 理
应 急 计 划 控 制
5.1入库管理 5.2出库管理
6.1现场服务管理 6.2市场服务管理 6.3信息沟通管理
二级流程框架图
管理与支持
7 方 针 目 标 管 理
7.1 方 针 管 理 7.2 目 标 管 理
8 行
政
管 理
9 人 力 资 源 管 理
8.3 后 勤 管 理
10 文 件 管 理
11 仓 储 管 理
12 健 康 安 全 和 环 境
13 监 视 测 量 与 改 进
14 纠 正 与 预 防 措 施
15 法 务 审 计
16 创 新 管 理
17
财 务 管 理
7.3 8.1 8.2 绩 接 文 效 待 秘 管 管 管 理 理 理
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 人 招 员 员 薪 力 聘 工 工 酬 资 管 成 关 与 源 理 长 系 激 规 管 管 励 划 理 理
制造型企业流程分级梳理（不含研 发销售）
流程管控项目小组
项目背景
企业运营是由资源输入，通过流程，产生输出 创造价值，目前公司对输入管理和输出管理较为重 视，但缺乏有效的流程管理。因此梳理完善公司各
环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略
匹配的流程管控框架，使企业上下沟通流畅，信息 传递准确真实，从而促使公司经营的规范化，实现
输出 （将要交付的是什么？）
如何做？ （作业指导书/方法/程序/技术）
使用的关键准则是什么？ （测量/评估） 关键绩效指标
关键绩效 指标
反映该流程的运行有效性 流程风险点管控有效性指标
一级流程框架图
生产运营
1 顾 客 需 求 与 分 析 2 产 品 设 计 与 开 发 3 采 购 管 理 4 生 产 制
4.1生产计划管理
4.2生产组织管理 4.3生产过程管理
4.1.2 月度生产计划管理
4.1.3 周生产计划管理
3 采 购 管 理
3.2供应商管理
3.2.3
3.2.4
3.3采购策略管理
外购件质量提升 二方审核管理
4M变更管理 PPAP认可 外购件质量问题索赔管理
3.2.5
3.2.6
3.4采购实施管理
3.2.7 3.2.8
三级流程框架图
3.3.1
3.3.2 3.1订单管理 3.3.3 3.4.1 供应商分类管理 外购件采购管理
（顾客导向过程，价值增值过程）、MP（管理过程）和SP（支持过程）；
三级流程，即可称谓操作流程，主要为具体业务开展的操作规范。
总体项目
第一阶段
流程 梳理
第三阶段
流程 管控
第二阶段
流程 优化
Text
项目实施思路
1、建立一级流程框架图
M1方针目标管理 M2资源管理 M3文件控制
顾 客
C1 顾 客 需 求 分 析
付 务
5 交
6 服
造
管理与支持
7 方 针 目 标 管 理 8 行
政
管 理
9 人 力 资 源 管 理
10 文
11 仓
件
管 理
储
管 理
12 健 康 安 全 和 环 境
13 监 视 测 量 与 改 进
14 纠 正 与 预 防 措 施
15 法
16 创
17
财 务
务
审 计
新
管 理
管
理
二级流程框架图
1 顾 客 需 求 与 分 析