富士康人力资源分析
富士康人力资源风险
富士康人力资源风险第一篇：富士康人力资源风险是指富士康科技集团在管理和运营过程中所面临的与人力资源相关的潜在风险。
由于富士康是全球最大的电子产品制造商之一，其庞大的员工群体和复杂的组织结构使其在人力资源管理方面存在一定的挑战和风险。
首先，人员大规模流动性是富士康人力资源的一个主要风险。
富士康在中国拥有数十万名员工，在世界各地还有许多分支机构和工厂。
这个庞大的人员规模使得员工的离职和调动成为一项关键的挑战。
富士康需要不断吸引、留住和发展人才，以确保组织的稳定运营。
然而，由于竞争激烈，行业转型和其他因素，员工晋升和调动的需求也较高，这增加了管理人力资源的复杂性。
其次，劳动力成本上升是另一个重要的人力资源风险。
富士康在全球各地的员工群体都需要支付工资和福利。
然而，随着人力资源市场的发展和经济的增长，劳动力成本不断上升。
这给富士康的成本控制带来挑战，可能对公司的盈利能力产生负面影响。
此外，随着中国等主要市场劳动力成本的上升，富士康可能面临着一些跨国竞争对手将其生产转移到其他低成本国家的风险。
第二篇：第三，员工满意度和劳动力关系问题也是富士康人力资源的重要风险之一。
由于员工数量庞大，员工满意度和工作动力的管理成为关键。
富士康曾经发生过员工集体自杀事件，这引起了人们对其劳动力关系状况的关注。
为了提高工作环境和员工福利，富士康不得不不断改进劳动力关系的管理和沟通机制，以确保员工福利的充分保障和员工满意度的提高。
最后，全球政策和法律环境变化也是富士康人力资源风险的一个重要方面。
富士康作为一个跨国企业，在不同国家和地区都要遵守各自的劳动法规和政策要求。
随着全球经济格局的变化，各国对劳动力市场的监管和政策也在不断变化。
这对富士康来说可能会带来一些不确定性和风险，需要公司及时调整和适应。
综上所述，富士康人力资源风险是一系列与员工流动、劳动力成本、员工满意度和劳动力关系以及全球政策变化有关的潜在风险。
富士康需要有效管理这些风险，以确保组织的稳定运营和可持续发展。
浅析富士康公司人力资源管理存在的问题及对策【精选】
三 本论文的重点
1、了解富士康公司人力资源管理的模式 2、分析富士康公司人力资源管理的现状 3、提出解决富士康人力资源现状的方法和建议
四 完成论文写作存在的问题及收获
存在的问题
本文在写作中，由于能力有限，对富士康的人力资源 相关问题没有做进一步探讨，如企业文化的影响，员工职 业生涯规划的设计等，在理论深度和实践指导的高度上， 还存在着差距。文中存在的错误也在所难免，恳请各位老 师批评指正。
四 完成论文写作存在的问题及收获
主要收获
1.对富士康公司有了一定的了解 2.对人力资源管理的发展有了新的认识 3.加深了对人力资源管理的了解 4.理解了企业人力资源管理在企业中所发挥的作用
感谢各位专家老师的指导！
LOGO
浅析富士康公司人力资源管理 存在的问题及对策
指导老师： 学号：
答辩人：
班级L：OGO
一 选题的目的、意义和要完成的任务 二 论文的基本框架和主要内容 三 本论文的重点 四 完成论文写作存在的问题及收获
一 选题的目的、意义和要完成的任务
选题的目的
人力资源是企业的核心资源，充分发挥人力资源的作 用是关系企业生存和发展的大事。本文结合近来发生的多 起员工“跳楼事件”从富士康人力资源管理现状入手，对 公司人力资源管理状况进行了全面的调研，在调研分析的 基础上，找出现有人力资源开发与管理方面存在的问题， 根据现代人力资源管理理论提出了相应改进的对策与建议。
二 论文的基本框架和主要内容
论文的主要内容
分析问题 富士康人力资源现状分析
1、招聘制度不完善 2、薪酬体系不合理 3、缺乏人性化管理
二 论文的基本框架和主要内容
论文的主要内容
解决问题 富士康人力资源管理对策与建议
富士康公司人力资源管理研究
富士康公司人力资源管理研究一、引言(一)人力资源管理的概念和发展 1.人力资源管理的概念资源是指资产或财富的来源。
人力资源指那些有正常智力、投入和即将投入社会财富创造过程 能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。
“人力资源”是将“人”视为一种资源 与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。
这个定义强调以下几个方面 ①人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素 离开了人力资源 也就无所谓社会生产、社会财富的创造 ②人力资源是指劳动者创造财富的能力 离开劳动者 就无所谓人力资源 ③一个国家一定时期内人力资源的存量 表示该国该时期人力资源的多少 ④一个国家的人力资源有两种存在形式 正在被使用和尚未被使用的人力资源2.人力资源管理的发展人力资源管理的发展从一种辅助性的管理逐渐上升为一种具有重要战略意义的管理 我们将人力资源管理的发展分为四个阶段 1 第一阶段 科学管理阶段 18世纪的工业革命 导致工作性质和雇佣关系出现了根本性的变化。
所有问题都归结为 吸引农业劳动力放弃原有的生产和生活方式到工厂来 然后将工业生产所需要的基本技能传授给他们 并且使他们适应工业文明的行为规则 以最大限度地发挥劳动分工和生产协作所带来的巨大生产率潜力。
2 第二阶段 人事管理阶段 20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向。
埃尔顿·梅奥和弗雷兹·罗尔西斯伯格 将人际关系的因素纳入到了工作中 于1924年到1933年在位于芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中所进行的一系列研究 霍桑实验证明 员工的生产率不仅受工作设计和员工报酬的影响 而且受到许多社会和心理因素的影响。
人际关系运动最终在20世纪60年代中期发展成为组织行为学的一支并且对其发展起了重要作用。
3 第三阶段 人力资源管理阶段入力资源管理的概念产生予20世纪六七十年代 入力资源管理是入力资源部门根据企业的发展 有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选 安排储备人才 在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能 并构建组织的效率。
富士康人力资源管理反思及其启示
富士康人力资源管理反思及其启示一、富士康人力资源管理存在的问题(一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。
在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。
由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。
但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。
又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。
(二)以事为中心的人力资源管理理念和方法富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。
富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。
为了提高生产效率，富士康还为工人提供免费吃住、包洗衣服等服务，工人每天接受同样的指令到固定的地点吃饭、上班、睡觉。
在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产，为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。
富士康跳楼门——人力资源管理分析
制定员工工作与家庭（或者生活）平衡计划，帮助员工处理好
工作与家庭、生活的矛盾。
改变管理体制
企业需要采取一些柔性的措施，关注员工
的心理感受和需要，在企业高度竞争的压 力下，也关心员工的生活，适当地缓解他
们的心理压力。
现在社会的心理服务系统还不够完善，在 个人的成长、学习、就业中，缺乏心理健
康知识的普及，情商教育缺乏，个人的抗
工作设计的多样化。自泰勒的科学管理开始，我们就逐渐把分工的
专业化发挥到了极致，在极大提高生产效率的同时，分工越来越细，每 个工人都不断的重复着简单的动作，其疲劳和枯燥程度可以想象。
提供多次择业（择工种）或多通道的发展机会。
如何将员工的兴趣爱好或者理想与企业的需要对接起来，是我们人力资 源管理应该考虑的问题，比如，提供员工择工种的机会、提供多通道的 职业发展通道等。
压能力、抗挫折能力还不够。企业如果有
完善的心理健康服务体系，就可以为员
工提供多渠道的心理支持。
富士康应改善企业文化或者说弥补原企业 文化的不足，及时对处于高压下的员工进 行心理辅导与心理援助。
摆脱抑郁，心理健康最重要
“社会问题”其实都源于尊严的缺失
调查显示，超过一半的人认为在社会上没有得到足 够的尊严。这说明一个问题，虽然社会发展很快，但 不是每个人都享受到了发展的成果。尊严是相互的，
如果社会上只有一部分人觉得有尊严，其他人都觉得
没尊严，这就说明社会存在着问题。现在有钱人不少， 但农民工、困难群众更多。什么时候底层的人得到尊 严了，我们才能说这是一个有尊严的社会。
反思：
根据马斯洛的需要层次理论，我们不难知道，当员工 生活在一个得不到安全感、得不到爱的需求、得不到足 够尊重的环境下时，或许一开始为了满足生理需求而留 在这个环境下，而一旦生理需求得到满足，他们就会选 择另外一个环境。每一个人都是活生生的个体而不是机 器。“科学管理”的理念确实曾经发挥非常大的作用，
富士康人力资源分析（共5篇）
富士康人力资源分析（共5篇）第一篇：富士康人力资源分析、、富士康人力资源管理分析报告富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。
这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。
但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。
一、企业人员基本情况分析：富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。
（1）公司的中高级管理者。
富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。
（2）中级干部以及研发的业务骨干。
主要担任务的分发过程、细节制定与实施。
（3）底层员工。
富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。
二、富士康的选人、用人、育人、留人：（1）如何选人。
富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。
（2）如何用人。
富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。
（3）如何育人。
关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。
但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。
（4）留人方面的不足。
由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。
三，总结和建议：从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。
富士康人力资源分析
富士康人力资源分析富士康是全球最大的电子制造服务提供商之一，以其巨大的规模和庞大的员工队伍而闻名。
作为一家国际化的公司，富士康的人力资源管理具有独特的特点和挑战。
以下是对富士康人力资源的分析。
首先，富士康的员工规模庞大。
根据公开数据，截至2024年，富士康全球员工总数超过130万人。
这个数字巨大，对人力资源管理提出了很大的挑战。
富士康需要建立庞大的人力资源团队来管理这么多员工的招聘、培训、绩效评估等工作。
其次，富士康的员工层级多样。
富士康的员工包括工人、技术人员、管理人员等不同层级的员工。
这些员工的需求和管理方式也各不相同。
富士康需要根据不同层级的员工特点，制定相应的招聘政策、培训计划和激励机制，以满足员工的不同需求。
第三，富士康的员工福利和激励措施相对较高。
富士康在员工福利和激励方面投入较多。
例如，富士康提供的住房、交通、餐饮等福利待遇相对较好，员工在工作之余也可以参加各种娱乐活动。
此外，富士康还根据员工的绩效评估结果给予相应的奖励和晋升机会，以激励员工的积极性和创造力。
第四，富士康注重员工培训和发展。
富士康认识到员工的培训和发展对于公司的长期发展至关重要。
公司建立了完善的培训体系，为员工提供全面的技能培训和职业发展机会。
此外，富士康还与各大学和研究机构合作，不断开展科研项目和创新活动，为员工提供丰富的学习和发展机会。
第五，富士康面临员工离职率较高的问题。
富士康的员工离职率较高，这是一个常见的问题。
这可能与公司的劳动密集型业务模式、工作压力大、工作环境艰苦等因素有关。
为了降低员工离职率，富士康需要进一步改善员工的工作条件和福利待遇，加强员工的职业发展规划和个人成长机会。
综上所述，富士康作为全球最大的电子制造服务提供商之一，其人力资源管理具有独特的特点和挑战。
富士康需要建立庞大的人力资源团队来管理众多的员工，根据不同层级的员工需求制定相应的政策和措施，注重员工的培训和发展，同时降低员工离职率。
只有这样，富士康才能更好地发挥其规模优势，实现持续发展。
富士康人力资源管理存在的问题与对策——以烟台富士康为例
发 了一系列 问题，如让不勤劳 的员＿ Ｔ利用职务与人际关 系，借 助企业 的
计 时Ｔ 资 制度 ， “只 拿 钱 不 Ｔ 作 ”，反 而 让 企 业 存 在 冗 员 问 题 。 而 且 ，
调 动不 同岗位 间的员工不仅使 员工 的工资管理复杂化 ，也使 工作的速度 与 质量 大 打折 扣 。 ２ ．５职业倦 怠现 象比较 突 出。 富士康 生产 采用 流 程型 生产 技术 ， 单调 的流水线 上Ｔ作 ， 很 容易让职 工感觉 工作无聊 ，再加上高强度 、 标 准化的管理方 式 ，很 容易让员工感 觉 自己就是一 台工作 的机器 。 ３ ．富士康人力资源管理问题 的原 因分析 ３ ．１选人标 准不舍 理。富士 康在选 人方 面不够具 体 ，所谓 的标 准 就是没有标准 ，只要能为富士康 作就可以进去 ，不仅 如此 ，富士康 选 人可用 “ 仓促”二字形容，一般当 日面试体检，当 日便可人职。由于劳动 力流动快的恶性循环，没有根据企业的岗位需要及ｌ Ｔ作 岗位说 明书，经过层 层筛选录用人才。产生此问题的根源在于企业管理者没有端正 自己招 “ 短期 丁”的态度，只是一味想解决眼前的现实问题 ， 没有从长远考虑。
富 士康 人 力 资 源 管 理存 在 的 问题 与对 策
— —
以烟 台富士康 为例
柴 燕
摘 耍 ：近年来 ，富士康科技 工业因区 内 部 管理 出现了很 多问题 ，其 中人 力资源管理无 法与企业发展相 匹配尤其严重 。本 文 旨 在 结合 烟 台富士康的业务发展战略 目标对其人 力资源管理现状进行 分析 ，找 出在人 力资 源管理方 面存在 的问题 ，然后对人 力资源管理存在 问题展 开研 究。提 出相对应的改进策略。为烟 台富士康的人 力资源管理 方面出 自己的意见和建议 。 关 键 词 ：富 士 康 ；人 力资 源 管 理 ；问 题 与 对 策
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
、、富士康人力资源管理分析报告
富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。
这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。
但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。
一、企业人员基本情况分析：
富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。
（1）公司的中高级管理者。
富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。
（2）中级干部以及研发的业务骨干。
主要担任务的分发过程、细节制定与实施。
（3）底层员工。
富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。
二、富士康的选人、用人、育人、留人：
（1）如何选人。
富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。
（2）如何用人。
富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。
（3）如何育人。
关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。
但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。
（4）留人方面的不足。
由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。
三，总结和建议：
从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。