战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向业绩评价的概述
战略导向业绩评价的概述引言战略导向业绩评价是一个关键的管理工具，旨在帮助组织对其战略目标的实现进行评估和监控。
通过战略导向的业绩评价，组织可以了解自身在实现战略目标方面的表现，并根据评价结果对战略进行调整和优化。
本文将对战略导向业绩评价进行概述，介绍其核心概念、步骤和所带来的好处。
核心概念战略战略是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动计划。
战略不仅包括目标的设定，还应考虑资源的配置、组织结构的设计、市场分析等方面。
一个明确的战略可以为组织提供清晰的方向，并帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
业绩评价业绩评价是评估组织在达成目标过程中取得的结果和效果的过程。
它可以通过定量和定性的指标来衡量组织的业绩，并对业绩进行评估、监控和反馈。
业绩评价不仅关注组织的财务表现，还包括市场份额、客户满意度、员工绩效等方面。
战略导向评价战略导向评价是将业绩评价与组织的战略目标相结合的一种评价方法。
它关注组织在实现战略目标方面的表现，通过对战略目标的定量和定性评估，帮助组织了解战略的有效性，并提供决策依据和改进方向。
步骤战略导向业绩评价可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标首先，组织需要明确战略目标。
这些战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，而且应该是具体、可量化和可达到的。
战略目标可以包括市场份额增加、利润提高、产品创新等方面的目标。
2. 设计评价指标根据战略目标，组织需要设计评价指标来衡量其实现情况。
评价指标应该具有可度量性、可比较性和可解释性，以便组织可以对业绩进行准确的评估和分析。
评价指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、市场指标（如市场份额、顾客满意度）、运营指标（如生产效率、工艺改进）等方面的指标。
3. 收集数据为了评估业绩，组织需要收集相关的数据。
数据的收集可以包括内部数据的收集和外部数据的收集。
内部数据可以来自组织内部的管理信息系统，如财务报表、销售记录等。
外部数据可以来自市场调研、竞争对手的信息等。
战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向岗位设计与业绩评价一、导言战略导向岗位是一个企业在实施战略过程中至关重要的岗位之一、战略导向岗位设计与业绩评价是企业进行人力资源管理的重要内容之一，也是企业实现战略目标的关键所在。
本文将从战略导向岗位的设计和业绩评价两方面进行阐述。
二、战略导向岗位设计1.明确战略目标企业在设计战略导向岗位时，首先需要明确企业的战略目标。
战略目标是公司通过战略规划确定的长期目标，是公司未来发展的方向和目标。
2.确定岗位职责根据战略目标，确定战略导向岗位的职责。
战略导向岗位的职责通常包括战略规划、市场营销、人力资源管理、风险管理等方面的工作。
3.制定岗位要求根据岗位职责，制定战略导向岗位的要求。
岗位要求包括知识、技能、经验、个人特质等方面的要求。
要求应与战略目标相匹配，以确保岗位能够顺利实现。
4.确定职位级别根据岗位要求，确定战略导向岗位的职位级别。
职位级别通常分为高级管理岗位、中级管理岗位和初级管理岗位等。
根据岗位的重要性和责任程度确定。
三、业绩评价业绩评价是对战略导向岗位的工作表现进行评估和考核的过程，用于评判员工在岗位上的表现和成果。
1.设定目标在进行业绩评价时，应首先设定明确的目标。
目标应与企业的战略目标相一致，具体明确可衡量的业务目标。
2.衡量业绩根据设定的目标，衡量员工的业绩。
衡量业绩时可以采用关键绩效指标（KPI），通过设定合理的指标和标准，对员工的工作表现进行评估。
3.提供反馈在业绩评价过程中，要及时向员工提供反馈。
反馈应具体明确，包括员工的优点和改进的方向。
4.奖励与激励根据员工的业绩评价结果，进行奖励和激励。
奖励可以包括晋升、加薪、奖金等，激励可以包括培训和发展机会等。
四、总结战略导向岗位设计与业绩评价是企业实施战略过程中的重要环节。
通过合理的岗位设计和有效的业绩评价，能够确保岗位与战略目标相匹配，有效提高员工的绩效和工作效率。
因此，企业应重视战略导向岗位的设计与业绩评价，并不断优化和完善。
战略导向的业绩评价
以战 略 为 中心 是 当代 国 际范 围 内企 的企 业集 团业绩 评 价 系统设 计如 图 １ 所
可以形 成 对 企业 集 团各 级管 理 者和 普通 业管 理 的基 本 特 征 ， 因此 ，企 业 的一 切 示 。
职工 的约 束 、激 励 和监 控 ，从 而保 障 企 工作 和 所有 管 理 活动 均 应根 据 战略 要 求
维普资讯
战略导 向的业绩评价
文 ／刘振 昆
企业集团业绩评价系统设计
可避 免地 会 出现 与集 团战略 脱 节 、缺 乏 业 绩评 价指 标与 奖惩 制 度结 合起 来 。２ ０
业绩评价系统 ，一般包括业绩指标 时效 性 、无 法满 足 出资 人评 价 企业 经 营 世纪 ９ 年代 以来 ，哈 佛大学 卡普兰 教授 ０ （ 标准） 子系统 、 实际业绩计量子系统 、 业 业绩 的 需要 等 问 题 。 因此 ，开 发适 应 集 有关组织战略和平衡计分卡研究的成果 ，
绩评价 则重视 不够 。２ ０ ０ ２年 ６月 ，财政 标 与 非财 务 指 标结 合起 来 ；三 是如 何将 各 种 机遇 和挑 战 。同时 ，又 要 对 内部条
部 颁发 了 企业 集 团内部 效 绩评 价 指导 意 见》 对 企业 集 团内部业 绩评 价体 系做 ，
出了原 则规 定 。指导 意 见 中指 出 ：企 业
业绩评价系统的构建具有指导作用 ，但
如 果 直接 运 用国家 统 一颁 布 的 企业 效绩
评价 体 系对 所属 企业 进行 业 绩评 价 ，不
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岗位职责与绩效考核
岗位说明书的作用
招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；
岗 位 描 述
岗 位 设 计
岗 位 绩 效 考 核
管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
考核的出发点：推进MBO-目标管理
岗位职责与绩效考核
人力资源部
角色转变的挑战
管理能手 千里之行始于足下
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
业务能手
帮助下属/团队制定计划
为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
岗位责任体系框架
公司战略
组织结构
岗位职责
处职责
部门宗旨职责
公司目标
处季度目标
部门年度目标
部门季度目标
岗位目标
B-
B
B+
A-
A
10%
20%
40%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
30%
考核等级对应Q值
03
岗位设计流程
起点
终点
岗位1
岗位2
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作
界定流程节点-明确工作内容
起点
终点
岗位1
岗位2
职责 1 2 3……
职责 1 2 3……
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
五大价值评价体系简介
以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。
近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。
一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。
我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。
在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。
因此，要重视人的素质特性的研究。
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。
每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。
HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。
它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。
（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。
我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。
战略导向的内部审计绩效评价模型构建
、
我们如何
贡 献 于股 东 ？
董事会／ 审计委员会
如何与外部 审计师合作？
高级管理层 ／ 被审计者
外部审计 师
型如图 ｌ 示 。 所
内部审计部门财务角度 Ｉ
为 了 实 现 企 业 价 值
内部审计客户角度
内 部 客 户 董 事 会 ／ 计 委 员 会 审
增值性指标 成本费用的减少 生产率的提高 舞弊的减少
．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
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ｌ ———— —— ｒ————— —一 内部审计流程角度 —
增值 的 目 的， 我们在 管理层／ 被 审 计 者 面 前 应 当 如 何表现 ？
内部 审 计 流程
我们 必须怎 么 做才能贡献 于 企业的战略？
图 ２ 内部 审计 平衡 计 分卡 修 正 模 型
要 的作用 。代 表着股 东利益 的董事 会及其 下属 审计 委员会 是 内部 审计 的主要 客户 之一 ，他们 需要 内部审计 提供关 于高级 管理层 职 外 部 客 户 ｌ １ 流程成本 责 履行情 况的信 息。 内部 审计服 务于董 事会／ 审计 委员 会是完全 外部审计 站 在股东 利益立 场上 的， 因此 ， 内部 审计在这 一维度 的 目标 是 “ 我 内部审计学 习和创新角度 们 如何贡 献于股 东？” 监管人员 （ ） 二 高级 管理 层／ 审计 者 被 员工素质 职 业 团 体 高级 管 理层 既是 内部 审计 的审 计对 象 又 是 内部 审计 的服务 专业胜任能力 企业客户等 对 象。 当内部审计 受托于 董事会 ／ 审计 委员会 的时候 ， 高级管理 层 培训与发展 就 是被审计 者 ，当内部审计 受托 于高级 管理层 而对各个 业务或 职 能 部门进 行监督 并提 出建 设性 意见 的时候 ，高级 管理 层就是 内部 审计 的 委托人 。这个 维 度是 内部 审 计 贡献 于企 业 战略 的 重要 方 图 １ 内部 审计 平衡 计 分 卡基 本模 型 面 ，内部 审计面 临着如何 在高级 管理层 面前扮 演好这 两个完 全不 资料来源：根据赵红英 ：“ 对现代 内部审计业绩评价模式的探 同的角 色 ， 如何协 调不 同客户 之间关 系的 问题 。 因此 ， 这一 维度 内 部审计 的 目标是 ；为 了实现企业 价值 增值 的 目的 ， 们在管 理层／ “ 我 讨” 《 ， 经济研究导刊》 ２Ｏ 年第 ４ ，Ｏ６ 期整理 被审计 者面前应 当如何 表现 ？” 平衡计 分卡是 战略性绩 效评价 的方法 ， 是将 企业 或部 门的战 （ 外部 审计师 三） 略规 划化为 战略行 动的工具 。但是 Ｋ ｐ ｎ和 Ｎｒｎ 明的平 衡计 ａｌ ａ ｏｏ发 ｔ 随 着 内部 审计职 能范 围的不断拓 展 ， 次不断提 升 ， 自内部 层 来 分卡并 不能 完全适 用于任何 一个部 门绩效 评价 。将平 衡计分 卡引 和外部 的综合 评价必将 成为 内部审计 绩效评 价的一 个主要 趋势 。 入 内部审计 部门 ，必须 结合 内部审计 部 门的特征 ， 能真正 的发 而选 择 外部 审计 作 为 内部审 计 绩效 的外 部评 价 者具 有 多 方面 的 才 挥平 衡计分 卡的作 用。本文 认为 ，内部 审计部 门财务 维度指 标并 优势 。首 先他们 有共 同的理论基 础 。本 文选择 外部 审计师作 为外 不能 合理反 映内部 审计部 门的绩效 ，因为 ： 先 内部 审计部 门实 部评价 者 ，因为 外部审计 是确保 企业外 部受托 责任有 效履行 的基 首 质上 是一个 服务于 其它部 门的独立 评价 和咨询部 门 ，它对企 业产 础 ， 建 良好公 司治理 框架 的重要 保障 ， 是构 而战略审 计阶段 内部审 生 的效益是 通过其 他多个部 门 的努 力和配 合而得 以实 现的 ，是间 计 的职 能 已经 上升到公 司治 理的层次 ，对受托 责任监 督 已经从 企 接 的增值 ； 二 ， 第 内部审计 部 门基 于企业 的战 略 ， 关心 的不仅 仅是 业 内部 延伸至 企业外部 。内部 审计与 外部审计 有 了共 同的 目标 和 企业 当期 的业绩 ， 关注企 业的 长远利 益 ， 更 因此 ， 内部 审计部 门产 新 的合作 领 域 ，利用 外 部审 计评 价 内部 审计 绩 效更 加 合 理和 专 生 的效益具 有长远 性。财务指 标反映 的是直接 、 短期 的业绩 ， 不符 业 。其 次 ， 上市公 司而言 ， 对 外部 审计 为了节省 时间和 费用 ， 希望 合 内部审计 部门 的特征 ；第 三 ，内部 审计很 多时候扮 演的是 监督 能够最 大 限度 地利用 内部审 计的工作 成果 ，通过对 内部审计 工作 的角色 ，对受托 者产生 一定 的威慑作 用 ，这个 威慑作 用可 以减少 的评价 来定夺 对内部 审计工 作成果 的利用程 度 ； 三 ， 第 外部 审计师 成本 费用 ， 高生产 率等 ， 提 但是 这些都 是对企 业隐性 的价值增 值 ， 与 内部 审计 师没有根本 的利 益冲突 ，所 以外 部审计 师对 内部 审计 无 法准确 的度量 ；最后 ，内部 审计贯 穿于企业 战略 管理过程 的始 的绩效 评价更 为客观 、 专业 。在这个 维度 内部审计 的 目标是 ： 如 “ 终 ， 业经 营管理 的每一个 环节都 留下 了内部审计 的足迹 ，如果 何与外 部审计 师合作 ？” 企 计量 内部 审计在每 一个环 节所产 生的绩 效 ， 样不符 合成本 效益 这 （ ） 四 内部 审计 流程 原则 。所以 ， 平衡计 分卡模 型引入 内部 审计部 门时 ， 须对其 在将 必 内部审计 流程是 内部 审计服务 质量 的重要支撑 ，是 内部 审计 加 以修正 。 绩效 的 “ 硬件 ” 响因素 。如果 没有先进 的 内部 审计流 程 ， 影 内部 审 内部审 计提供 的产 品是 服务 ， 以接受 内部审计 服务 的客户 计 的地 位再 高 ，独立性再 强也不 可能 产生高 的绩效 。所 以内部审 所 是评价 内部审计绩 效 的重要维 度。内部审计 在企业 内部 的报告对 计 流程 是 内部 审计绩 效的 基础 ，这个 维度 内部审计 需要考 虑的 问 象 ，即服务 的客户 主要有 审计委 员会和 高级管 理层 ，外部 的服务 题是 ：我们必 须怎 么做才 能贡献 于企业 的战略 ？” “ 客户主要 有外部 审计师 。所 以本文 把内部 审计 的客户维度 分解 为 （ ） 五 学习与创 新 董事会／ 审计委 员会 ， 高级管 理层和外 部审计 师 ， 去除 内部 审计绩 内部 审计贡献 于企业 的战略 管理 ，必须 不断 的学习 和创新 。 效评价 的财务维 度 ，保 留内部审计 流程 以及学 习与创 新维度 ，建 企业 所生存 的环境 千变万 化 ，因此企 业 的战略也要 随着环 境的变 立了修正 的 内部 审计平 衡计分 卡模 型 ， 如图 ２ 所示 。 化 而不断调 整 ，对 内部 审计 的流程不 断提 出新的挑 战。 内部审计 二、 内部审计 平衡计 分卡绩 效评价 模型 阐释 流 程的革新 离不开学 习与 创新 。因此 ，学 习与创新 是 内部 审计绩 内部审 计平 衡计 分 卡模 型 为 内部 审计 绩效 评 价 体 系的 构建 效 的深层驱 动 因素 ， 是基础 ， 有创新 和学 习 ， 没 就不 能有先进 的 内 提供 了基 本框架 ，它以 内部 审计部 门特征 为依据 ，是对 内部审计 部 审计 流程 ， 没有先进 的 内部审计 流程 ， 就不能提 供令人 满意 的内 部门战略 的分解 ， 并告 诉人们 应该从 哪些 方面来 考虑 内部 审计部 部 审计 服务 ， 最终就 不能促进 企业 的价值 增值 。所以 ， 内部审计要 门的绩效 。 贡献 于企业 动态 的战略变 化 ， 考虑 “ 就要 如何持续 提高竞 争力并创 （ ） 一 董事会／ 审计委 员会 造 价值 ？ ” 战略 审计 阶段 ，内部审计 在公 司治理 过程 中扮演着重 要 的角 （ 作者 ：乍 聿 梅 韩朝莉 ， 单位 ： 南京理工大学经济管理学院） （ 自 摘 会计之友 》 太原 ）０ ８９ 上）６ ６ ） （ ２Ｏ ． （ 。６ ８ 色 ， 降低股东 、 对 董事会 、 高级 管理层 之问 的信息 不对称发 挥着重
建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系
建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系在现代企业管理中，员工薪酬体系的建立和完善对于提高员工的工作积极性、激发创造力、增强组织凝聚力具有重要意义。
本文将探讨如何建立一套健全的员工薪酬体系，使其能够体现岗位价值和业绩导向，从而实现企业的长期发展目标。
二、确定岗位价值1. 通过对各岗位的工作内容、职责和能力要求进行详细分析，确定每个岗位的价值和影响力。
2. 考虑岗位对企业战略目标的重要性和依赖程度，对岗位进行权重评估，确保不同岗位对组织目标的贡献得到合理的体现。
三、制定绩效评价标准1. 建立科学、公正的绩效评价体系，将岗位职责与绩效目标相结合，确保岗位目标和个人绩效目标的一致性。
2. 细化岗位绩效评价指标，明确量化目标，以便能够客观、准确地评估员工的工作表现。
3. 设立合理的绩效评级体系，根据员工的绩效表现给予相应的薪酬激励，鼓励员工不断提升自身能力和业绩。
四、确定薪酬结构1. 考虑市场行情和企业实际情况，确定基本工资水平。
基本工资应与岗位价值和绩效评价结果相匹配，以确保员工的工作薪酬公平公正。
2. 设立绩效奖金激励机制，根据员工的绩效评级结果给予相应的奖金，激发员工的工作动力。
3. 引入股权激励计划，将员工的薪酬与企业的长期发展目标相结合，增强员工对企业业绩的关注和参与度。
五、建立激励与约束机制1. 提供发展机会和晋升通道，鼓励员工通过不断学习和提升能力来获得更高的薪酬回报。
2. 建立严格的考核机制，对于绩效低下的员工进行必要的约束和考核，并提供改进机会。
3. 设置留任激励机制，通过提供培训、福利和发展机会等方式，留住优秀的人才，稳定组织队伍。
六、落实管理与监督1. 制定详细的薪酬管理制度和流程，确保薪酬的发放和调整符合规定。
2. 建立透明、公正的沟通机制，及时向员工解释薪酬制度的设计原则和目的，增强员工对薪酬体系的认同感。
3. 配备专门的薪酬管理人员，确保薪酬政策的执行和绩效评价的有效性。
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四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系92
第三十二章 企业整体业绩评价93
第一节企业整体业绩评价概述93
一、企业整体业绩的概念93
二、企业整体管理过程的内容95
三、企业整体业绩评价标准体系96
第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准99
战略导向岗位设计与业绩评价
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第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系6
第一节 岗位设计概述6
一、岗位和岗位研究的概念6
二、岗位研究的作用6
三、岗位研究方法9
四、岗位研究相关概念10
五、岗位研究的产生和发展11
第二节 岗位设计与战略的关系15
★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。
★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。
★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。
★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。
★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。
一、企业战略管理评价标准的基本思路100
二、战略管理概念结构102
三、战略管理指南105
第三十二章 企业整体业绩评价108
第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准108
一、企业治理概念结构108
二、企业治理结构指南中的企业治理要素113
第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准115
第三节 岗位人员素质要求分析32
一、岗位要求知识水平分析32
二、岗位工作经历要求分析33
三、岗位要求职业道德分析33
四、岗位要求能力要求分析33
五、岗位身体素质要求分析34
第二十九章 岗位设计35
第一节 岗位设计的要求和原则35
一、岗位设计的概念35
二、岗位设计的要求35
三、岗位设计的原则36
第二节 岗位规范37
二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述75
第三节业绩：管理目标及其实现过程77
一、管理的本质77
二、业绩的内容：管理目标及其实现过程81
三、管理目标82
四、管理过程87
第四节 业绩评价与战略的关系88
一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系88
二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系89
一、序列法56
二、分类法56
三、评分法57
四、因素比较法58
第三十一章 业绩评价概述及其与战略的关系61
第一节 受托责任及其分析61
一、会计学家对受托责任关系的分析61
二、经济学家对委托代理关系的分析64
三、本书的几点认识69
第二节关于业绩的各种观点及其评述72
一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述72
一、岗位规范的内容37
二、岗位规范范例38
第三节 工作说明书42
一、工作说明书的概念42
二、工作说明书范例44
第三十章 岗位评价50
第一节 岗位评价的概念和作用50
一、岗位评价的概念50
二、岗位评价的作用50
第二节 岗位评价指标和评价标准51
一、岗位评价指标51
二、岗位评价标准52
第三节 岗位评价方法56
五、岗位业绩评价的程序210
六、岗位业绩评价的方法212
七、业绩评价的准确性216
第二节 岗位业绩数量化评价218
一、岗位业绩评价标准概述218二、岗位管理过程评价标准221
三、岗位管理结果评价标准232
战略导向岗位设计
公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下：
一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系15
二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系16
第二十七章 岗位调查17
第一节 岗位调查的目的和内容17
一、岗位调查的目的17
二、岗位调查的内容17
第二节 岗位调查的方式和方法18
一、岗位调查的方式18
二、岗位调查表设计19
三、工作日写实20
四、测时23
五、工作抽样法23
第二十八章 岗位分析25
第一节 岗位分析的概念和历史25
一、岗位分析的概念25
二、岗位分析的作用26
三、岗位分析的历史27
第二节 岗位内涵分析29
一、岗位名称分析29
二、岗位任务分析29
三、岗位职责分析30
四、岗位关系分析30
五、岗位劳动强度分析31
六、岗位劳动条件和环境分析31
七、岗位劳动资料和劳动对象分析32
第五节 质量管理评价标准166
一、质量管理过程评价标准166
二、质量管理结果评价标准171
第六节 供应管理评价标准174
一、供应管理过程评价标准174
二、供应管理结果评价标准178
第七节 人力资源管理评价标准179
一、人力资源管理过程评价标准180
二、人力资源管理结果评价标准184
第八节 财务管理评价标准185
第三十三章 单位业绩评价142
第二节 营销管理评价标准142
一、营销管理过程评价标准142
二、营销管理结果评价标准152
第三节 生产管理评价标准156
一、生产管理过程评价标准156
二、生产管理结果评价标准160
第四节 设备管理评价标准161
一、设备管理过程评价标准161
二、设备管理结果评价标准164
事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。
一、企业组织概念结构115
二、组织管理指南中的组织管理要素119
第五节 企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述120
一、财务模式120
二、综合模式：平衡计分卡133
第六节 企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式135
一、因果客观模式的基本思路136
二、财务业绩评价标准137
三、原因业绩综合评价标准140
一、财务管理过程评价标准186
二、财务管理结果评价标准192
第九节会计管理评价标准193
一、会计管理过程评价标准193
二、会计管理结果评价标准202
第三十四章 岗位业绩评价204
第一节 岗位业绩评价的一般方法204
一、岗位业绩评价的概念204
二、岗位业绩评价的原则205
三、岗位业绩评价要素206
四、岗位业绩评价主体208