战略导向整合管理系统
全面战略管理体系的内容-概念解析以及定义
全面战略管理体系的内容-概述说明以及解释1.引言1.1 概述全面战略管理体系是一种管理模式，用以指导组织或企业的长期发展和实现目标的过程。
它涉及到战略规划、目标设定、资源整合、组织协调等方方面面，旨在帮助组织或企业在不断变化的环境中保持竞争优势和持续创新。
全面战略管理体系的核心理念是通过系统化的方法，将组织的战略目标与日常运营相结合，以确保组织的各项决策和行动都能够对整体目标起到积极的推动作用。
在这个管理体系中，战略规划被视为一个持续的过程，需要充分考虑内外部环境的变化和风险，以及组织的资源和能力。
全面战略管理体系的实施需要建立相应的规划和控制机制，以监测组织的战略目标的实施情况，并及时采取调整措施。
在这个体系中，组织的各个层级都需要参与进来，形成全员参与的战略共识，使得战略目标能够在整个组织内部得到贯彻和实施。
全面战略管理体系的建立和应用对于组织和企业来说具有重要意义。
它可以帮助组织更好地适应外部环境的变化，提升组织的竞争力和创新能力，实现长期可持续发展。
同时，它还可以提高组织的协同效能，促进各个部门之间的良好沟通与协作，为组织的发展提供坚实的基础。
在本文中，我们将探讨全面战略管理体系的定义、重要性以及构成要素，进一步讨论其应用前景、实施挑战，以及未来的发展方向。
通过深入研究和思考，我们将为读者提供一个全面了解全面战略管理体系的框架，帮助他们更好地理解和应用于实际工作中。
1.2 文章结构文章结构是指文章整体的组织架构和章节分布。
通过良好的文章结构，可以使读者更好地理解文章的内容和逻辑关系。
本文将按照以下结构进行编写：2. 正文2.1 全面战略管理体系的定义2.2 全面战略管理体系的重要性2.3 全面战略管理体系的要素3. 结论3.1 全面战略管理体系的应用前景3.2 全面战略管理体系的实施挑战3.3 全面战略管理体系的未来发展方向本文的结构按照引言、正文和结论三个部分来组织。
在引言部分，我们将对全面战略管理体系进行概述，并介绍文章的结构和目的。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指通过对组织结构、职责和流程等方面的调整，以实现组织目标和提高绩效的过程。
在进行组织设计时，需要遵循一定的导向，以确保设计的有效性和可持续性。
本文将介绍组织设计的四个导向，包括战略导向、系统导向、人力资源导向和文化导向。
一、战略导向战略导向是组织设计的首要导向，它强调组织设计必须与组织的战略目标相一致。
组织的战略目标是指组织为了适应外部环境的变化和实现长期发展而设定的目标。
在进行组织设计时，需要明确组织的战略目标，并将组织结构、职责和流程等与之相匹配。
例如，如果组织的战略目标是追求创新和灵活性，那么组织设计应该注重激励员工的创新能力和提供灵活的工作环境。
二、系统导向系统导向是指组织设计必须从整体系统的角度考虑，而不仅仅是关注各个部分的优化。
组织是一个复杂的系统，各个部门和职能之间相互依赖、相互影响。
在进行组织设计时，需要考虑各个部门和职能之间的协同工作，以实现整体绩效的提升。
例如，可以通过设立跨部门的工作小组或引入跨职能的绩效评估机制，促进各个部门和职能之间的合作与协调。
三、人力资源导向人力资源导向是指组织设计必须充分考虑人力资源的因素，包括员工的能力、技能和动机等。
组织的绩效很大程度上依赖于员工的能力和动力。
在进行组织设计时，需要确保组织结构和流程能够激发员工的潜力和创造力，提高员工的工作满意度和绩效。
例如，可以通过设立晋升通道、提供培训和发展机会等方式，激励员工的积极性和进取心。
四、文化导向文化导向是指组织设计必须考虑组织的文化和价值观。
组织的文化是组织成员共同遵循的行为准则和价值观念，它对组织的运作和绩效产生重要影响。
在进行组织设计时，需要确保组织结构和流程与组织的文化相契合，以促进员工的认同感和凝聚力。
例如，如果组织的文化是开放和合作的，那么组织设计应该鼓励员工之间的信息共享和团队合作。
综上所述，组织设计的四个导向包括战略导向、系统导向、人力资源导向和文化导向。
基于战略导向的企业全面预算管理体系
基于战略导向的企业全面预算管理体系基于我国经济体系不断改革与完善的背景下，大众的生活水平显著提升，企业覆盖的范围也逐渐拓宽，并且给现代化的企业发展带来了一定的发展机遇与挑战。
由于社会生产方式的不断变化，企业也需要紧跟时代的发展脚步，改变自身的运营管理模式。
而建设完善的全面预算管理体系，属于最关键的内部管理方法，可以有效地提升企业的综合管理能力、预算执行力等。
结合战略发展目标，制定全面预算管理体系，可以将预算管理的规划、管控作用发挥出来。
借助全面预算管理的优势，实现企业战略发展目标，强化各个环节的监督与控制力度，为企业创造更高的经济价值与社会价值。
一、基于战略导向的企业全面预算管理概述企业应用全面预算管理理念，主要就是在一段时间范围内，将资金流转情况、运营活动、投资活动等作为研究对象，落实预算管理的工作，属于将企业关键问题融合于一个体系的管控措施。
而企业战略则属于企业发展目标的具象化，可以将一段时期企业的经营方向与目标水平体现出来，战略计划会直接影响预算管理工作的开展，而预算管理也能发挥优化企业战略规划的作用[1]。
企业在开展全面预算管理工作的过程中，需要以战略导向为核心，实现两者的紧密融合，确定战略规划，优化业务方向、年度计划等。
在完善预算指标体系的同时，制定战略导向的全面预算管理目标，推进企业长期发展战略规划顺利开展。
对于目前普遍实施的全面预算管理工作进行分析，大都更加关注财务预算、专项预算活动，并关注如何对日常经济活动进行全过程的把控。
但是战略导向原则强调不足，会导致与企业的战略经营规划相脱节。
基于战略导向做好全面预算管理的工作，主要是由预算管理承担业务模式改革、战略规划的量化与分解，关注企业预算执行、战略目标的一致性，还更加关注业务组合与规划的合理性，这也属于战略导向全面预算管理的重要内容。
二、基于战略导向企业全面预算管理体系构建面临问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知有些企业在开展全面预算管理工作的过程中，仅仅关注分解年度效益指标。
五大价值评价体系简介
以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。
近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。
一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。
我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。
在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。
因此，要重视人的素质特性的研究。
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。
每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。
HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。
它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。
（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。
我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。
dste战略管理体系
dste战略管理体系DSTE战略管理体系引言：随着市场环境的变化和竞争的加剧，企业需要建立一套有效的战略管理体系来应对挑战。
DSTE战略管理体系是一种综合性的战略管理框架，它由目标设定、战略制定、战略执行和战略评估四个环节构成。
本文将详细介绍DSTE战略管理体系的每个环节，并探讨其在实际应用中的优势和注意事项。
一、目标设定目标设定是战略管理的起点，也是整个战略管理体系的基础。
在目标设定阶段，企业需要明确自己的使命和愿景，并制定具体的短期和长期目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可达成的。
同时，目标设定还需要考虑外部环境和内部资源的变化，确保目标的可行性和适应性。
二、战略制定战略制定是根据目标设定阶段确定的目标，制定出实现这些目标的战略方向和行动计划。
在战略制定阶段，企业需要进行外部环境分析和内部资源评估，找出自身的竞争优势和劣势。
然后，结合市场需求和竞争对手的行动，制定出适合企业发展的战略方向。
同时，还需要制定具体的行动计划，明确责任人和时间节点。
三、战略执行战略执行是将制定好的战略方向和行动计划付诸实施的过程。
在战略执行阶段，企业需要组织资源、分配任务，确保战略的顺利实施。
同时，还需要建立有效的沟通机制，确保各部门之间的协调和合作。
此外，还需要对战略执行过程进行监控和调整，及时发现问题并采取相应的措施。
四、战略评估战略评估是对战略执行结果进行评估和反馈的过程。
在战略评估阶段，企业需要收集和分析各种数据和信息，评估战略执行的效果和影响。
通过对比目标和实际结果，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
同时，还需要对战略管理体系本身进行评估，发现不足并进行改进。
DSTE战略管理体系的优势：1.系统性：DSTE战略管理体系将战略管理分为四个环节，形成了一个闭环的管理体系，确保了战略管理的连续性和一致性。
2.灵活性：DSTE战略管理体系注重目标设定和战略执行的灵活性，可以根据市场环境和企业变化进行调整和优化。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
战略导向下的全面预算管理体系的构建
管理涉及到企业全部资源的分配 ， 这种资源的分配必 须要符合企 业 长期 发展 战略 目标的要求 ， 这就需要企业战略对其进行 指导规 划。全面预算管理是面向未来的 ， 不管是预算 目标 的制定 ， 还是预 算 日标在执行过程 中的调整 ， 都应该 以实现企业的战略 目标为导 向， 只有实施符 合企业战略管理要求的全面预算管理 ， 才能对企业
一
战略的发展起到全方位 的支持和保障作用。 （ ） 二 全面预算 管理对 战略具有反馈 ，调 整作用 全 面预算管理是 以战略为导 向， 通过对企 业人力资源、财务 资源 、信息资源等各种资源的整合 ， 编制经营预算 、财务预算 、 资本预算、投资预算和筹资预算等 ， 并通过适度分权与授权， 促使 企业整个经营活动按照全面预算管理的要求科学合理的进行 。同 时， 为保证企业战略的严肃性 ， 提高全面预算管理和企业 战略之间 的适应性 ， 全面预算管理应适 时根据预算 的执行情况 ， 并结合企业 当时的实际情况 ， 及时调整企业的相关战略 ， 以更好的实现企业的
管理 模 式 。 全 面预 算 管 理 体 系只 有 具 备 战 略 性 意 义 才 能 称 之 为 一 个 合 格 的 预 算 体 系 ， 才 能 经 得 起 市 场 严 酷 竞 争 也 的考验 。但是 ， 传统 全 面预 算管理 与企业战略、 非财 务指标 、绩效管理 等重要环 节脱 节， 导致 全 面预算不 能发挥 其 控制 管理的作 用。 因此 ， 本文重 点分析 了传统 全面预 算管理体 系所存在 的问题 ， 有针 对性 的提 出构建 以战略 为导 并 向 的 全 面预 算 管理 体 系的 建 议 关键 词 ： 战略 导 向 ； 全 面预 算 管 理 ；平 衡 计 分 卡
中发现的问题采取相应 的解决对 策， 加速流动资金循环 ， 提高资金 利 用率 ， 高 物 流企 业 的经 营 目标 。 提 （ ） 立应收账款 的风 险转移机制 二 建 物流企业应 完善应收账款 的风险转移机制 ， 尽可 能的将应 收 账 款 坏 账 损 失所 带 来 的 经 营 风 险 减 到最 低 。其 一 ， 流企 业 可 以 物 将 应 收 账款 转 为 应 收 票据 。 由于 应 收 票据 比应 收 账款 更具 有追 索 权， 而且应收票据在未到期时可 以背书转让 ， 也可以到银行 申请贴
战略管理体系简介
战略管理体系简介战略管理是一种组织中衡量和改善业绩的方法，它通过制定长期目标、分析内外部环境以及制定相应的战略计划来指导组织的发展。
而战略管理体系则是指将战略管理理念与方法体系化、规范化、系统化的一种组织管理体系。
一、战略管理体系的概述战略管理体系是指一套完整的组织管理体系，它由战略规划、组织结构、绩效管理、风险管理以及持续改进等组成。
这些要素相互联系，共同支持组织实现长期发展目标。
1. 战略规划战略规划是战略管理体系的核心，它包括了制定组织的使命、愿景和价值观，分析内外部环境以及制定长期发展目标。
通过明确组织的方向和目标，战略规划为其他管理要素提供了基础。
2. 组织结构组织结构是战略管理体系中非常重要的一环，它决定了不同职能部门之间的协同配合以及工作流程的顺畅。
合理的组织结构能够促进信息的流动和共享，提高组织的效率和表现。
3. 绩效管理绩效管理是对战略目标的落地执行和衡量，通过制定关键绩效指标并进行监控和评估，可以及时发现问题和机会，从而做出相应的调整和改进。
科学的绩效管理可以有效地提高组织的业绩。
4. 风险管理风险管理是为了应对不确定性而采取的一系列措施，它能够帮助组织识别、评估和应对可能的风险，以保障组织的稳定和可持续发展。
通过风险管理，组织能够在竞争激烈的市场中保持灵活性和竞争力。
5. 持续改进持续改进是战略管理体系中的关键环节，它要求组织持续地关注自身的优势和不足，并进行相应的改进和创新。
持续改进可以帮助组织保持竞争优势，适应市场变化和满足客户需求。
二、战略管理体系的优势战略管理体系的实施不仅能够帮助组织明确发展方向，还能够提高组织的管理效率和绩效表现。
1. 提高决策效率战略管理体系通过对内外部环境进行全面分析，提供了更准确的决策依据。
同时，良好的组织结构和信息流通机制也能够加快决策的落地执行，提高决策的效率。
2. 增加资源利用效率战略管理体系能够帮助组织更有效地配置和利用资源，减少资源的浪费和冗余。
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前言企业管理有两个主题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
“做正确的事”是企业战略所解决的问题，“正确地做事”是企业管理机制所要解决的问题。
在管理学文献中，对“做正确的事”和“正确地做事”都有较深入的研究。
但是，这些研究是存在两个问题，一是将“做正确的事”和“正确地做事”割裂开来研究，使二者“做正确的事”和“正确地做事”中的“事”不一致，战略规划和管理机制没有实现有机对接，管理机制不支持战略，没有成为战略实现机制；二是“正确地做事”内部被分割成不同的职能领域进行研究，如财务管理、生产管理、人力资源管理、营销管理、设备管理、研究与开发管理等等，在研究这些职能领域时经常是“只见树木，不见森林”，只考虑本职能领域的问题，不考虑与其它的关系，各职能是协调配合差。
所以，我们的管理研究基本上是研究“零部件”。
不研究“结构”，更没有在“结构”中去研究“零部件”。
因此，管理理论对管理实践的指导作用不大。
战略导向整合管理是研究企业管理的一种新思路，它以战略为核心来设计企业管理机制总体结构，使管理机制与战略相对接；在此基础上，以管理机制总体结构为背景，对结构中的各要素分别进行研究，从相互关联的角度剖析战略规划和管理机制。
全书共分8篇37章，约60万字。
各篇主题和主要内容如下：（1）第一篇战略导向整合管理模式的基本思路。
本篇的目的是从总体上勾画战略导向整合管理模式，为以后各篇构造一个框架。
为了实现这一目的，本篇内容安排如下：★管理理论的简要回顾和评述：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。
★战略导向整合管理模式基本思想：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。
（2）第二篇战略规划。
战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。
本篇对战略规划作一个较系统的阐述。
具体内容安排如下：★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。
★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。
★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。
★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。
★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。
★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。
★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。
★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。
（3）第三篇战略导向治理结构设计。
公司治理是管理机制的最重要部分。
没有相应的公司治理机制，管理机制也就不可能科学有效。
企业战略也就是纸上谈兵。
本篇从战略的角度来讨公司治理，主要内容安排如下：★公司治理概述及其与战略的关系：公司治理的概念和意义、公司治理的类型和模式、公司治理与战略的关系。
★股东会的出资者所有权：出资者所有权的理论分析、出资者所有权的具体内容及行使方式。
★董事会的法人财产权：董事会法人财产权的理论分析、法人财产权的具体内容及行使方式。
★监事会的出资者监督权：出资者监督权的理论分析、出资者监督权的具体内容及其行使方式。
★经理人的法人代理权：经理人法人代理权的理论分析、法人代理权的具体内容及其行使方式。
（4）第四篇战略导向组织设计。
组织是实现战略的责权利配置，没有与战略相匹配的组织机制，企业战略就无法实现。
本篇从战略实施角度来研究组织问题，主要内容安排如下：★组织设计概述及其与战略的关系：组织和组织设计、组织与战略的关系。
★组织设计环境：外部环境与组织设计、企业技术特征与组织设计、人员素质与组织设计、企业规模与组织设计、企业生命周期与组织设计。
★组织功能设计：组织功能的概念和内容、组织功能设计的程序和方法。
★组织纵向设计：单位设计、横向协调设计。
★组织横向设计：管理幅度与管理层次设计、集权与分权设计、基层组织设计。
（5）第五篇战略导向流程设计。
流程就是做事的程序和方法。
从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和方法。
本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下：★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。
★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。
★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流程、市场管理流程、客户管理流程。
★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。
★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。
（6）第六篇战略导向岗位设计。
公司治理结构、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么和怎么干。
但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事和怎么做，而不讨论誰去做。
岗位设计就是要解决由誰做的问题。
它将公司治理结构、公司组织和业务流程所确定的事和程序落实到岗位。
本篇从战略实施的角度来讨论岗位问题，主要内容安排如下：★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。
★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。
★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。
★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。
★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。
（7）第七篇战略导向业绩评价。
业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。
本篇从战略实施的角度研究业绩评价问题，主要内容安排如下：★业绩评价概述及其与战略的关系：受托责任及其分析、关于业绩的各种观点及其评述、业绩是管理结果及其实现过程、业绩评价与战略的关系。
★企业整体业绩评价：企业整体业绩评价标准概述、企业战略管理评价标准、企业治理评价标准、企业组织评价标准、企业整体管理结果评价标准现行模式评述、企业整体管理结果评价标准的因果客观模式。
★单位业绩评价：首先确定所要讨论的单位包括哪些；然后，对单位业绩作进一步的分析；在此基础上，对单位业绩评价标准作进一步的讨论，理清建立单位业绩评价标准的思路。
这些内容都在本章第一节。
理清建立单位业绩评价标准的思路之后，本章随后各节按这种思路讨论各个单位的管理过程评价标准和管理结果评价标准。
★岗位业绩评价：岗位业绩评价的一般方法、岗位业绩数量化评价。
（8）第八篇战略导向激励机制设计。
战略是由人制定的，内部过程也是由人运作的，所以，人是管理的中心，人的积极性是战略中的重要因素。
本篇从战略的角度来讨论激励机制，主要内容安排如下：★激励机制概述及其与战略的关系：激励机制概述、激励机制与战略的关系。
★经营者激励机制设计：经营者激励概述、我国经营者期股期权激励的主要模式及存在的问题、经营者期权激励、经营者期股激励。
★管理者激励机制和员工激励机制设计：管理者需要的特点和激励方案、员工需要的特点和激励方案。
本书主要作者是郑石桥，不同程度参加本书编著的还有：谢志华（给本书主要作者以许多启发，并指导主要作者进行了多个管理咨询项目，是主要作者的良师益友），裴育（主要是参与相关管理咨询项目，并且与主要作者经常讨论相关问题），马新智（主要是参与相关管理咨询项目，并且与主要作者经常讨论相关问题），彭文兵（参与相关管理咨询项目，并且与主要作者经常讨论相关问题），陈红（参与相关管理咨询项目，并且与主要作者经常讨论相关问题），王湘衡（编写第10章初稿）。
所以，本书应该是主要作者和上述各位的共同成果。
上海财经大学谢荣教授是本人的博士导师，复旦大学李若山教授是本人的博士后联系人（导师），二位先生的学问和人格给我以无法度量的影响，他们永远是我的老师。
新疆财经学院的领导为我创造了良好的学习、生活和工作条件，没有学院领导的支持，本人和本书肯定是另外一种命运。
在此，我对学院领导表示衷心感谢。
此外，本书得以完成，还要感谢高严、赵平和刘志强的帮助和支持。
本书的研究当然是站在巨人的肩膀之上，它一方面吸收了战略管理的研究成果，另一方面又广泛地借鉴各职能管理的研究成果，并且将二者有机的结合起来。
所以，从某种意义来说，本书的主要创新是研究思路，而不是关于个别问题的观点，是用已有的“砖块”重新建造“房屋”，而不是重新制作“砖块”。
当然，这种研究方法对研究人员提出了更高的要求，它要求研究人员驰逞于战略管理科和各职能管理学科之间，这当然是相当困难的。
尽管作者己作了很大的努力，但本书的研究结果只是战略导向整合管理的一个开端，是比较粗糙的，就权当引玉之抛砖吧！郑石桥，2002年10月7日于秀林园。