第六篇 战略导向岗位设计(第28章 岗位分析)
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指通过对组织结构、职责和流程等方面的调整，以实现组织目标和提高绩效的过程。
在进行组织设计时，需要遵循一定的导向，以确保设计的有效性和可持续性。
本文将介绍组织设计的四个导向，包括战略导向、系统导向、人力资源导向和文化导向。
一、战略导向战略导向是组织设计的首要导向，它强调组织设计必须与组织的战略目标相一致。
组织的战略目标是指组织为了适应外部环境的变化和实现长期发展而设定的目标。
在进行组织设计时，需要明确组织的战略目标，并将组织结构、职责和流程等与之相匹配。
例如，如果组织的战略目标是追求创新和灵活性，那么组织设计应该注重激励员工的创新能力和提供灵活的工作环境。
二、系统导向系统导向是指组织设计必须从整体系统的角度考虑，而不仅仅是关注各个部分的优化。
组织是一个复杂的系统，各个部门和职能之间相互依赖、相互影响。
在进行组织设计时，需要考虑各个部门和职能之间的协同工作，以实现整体绩效的提升。
例如，可以通过设立跨部门的工作小组或引入跨职能的绩效评估机制，促进各个部门和职能之间的合作与协调。
三、人力资源导向人力资源导向是指组织设计必须充分考虑人力资源的因素，包括员工的能力、技能和动机等。
组织的绩效很大程度上依赖于员工的能力和动力。
在进行组织设计时，需要确保组织结构和流程能够激发员工的潜力和创造力，提高员工的工作满意度和绩效。
例如，可以通过设立晋升通道、提供培训和发展机会等方式，激励员工的积极性和进取心。
四、文化导向文化导向是指组织设计必须考虑组织的文化和价值观。
组织的文化是组织成员共同遵循的行为准则和价值观念，它对组织的运作和绩效产生重要影响。
在进行组织设计时，需要确保组织结构和流程与组织的文化相契合，以促进员工的认同感和凝聚力。
例如，如果组织的文化是开放和合作的，那么组织设计应该鼓励员工之间的信息共享和团队合作。
综上所述，组织设计的四个导向包括战略导向、系统导向、人力资源导向和文化导向。
职业生涯规划设计(6篇)
职业生涯规划设计(6篇)光阴的迅速，一眨眼就过去了，我们的工作又将在我们的努力下收获新的成绩，先来制定一份职业规划吧。
相信很多人都是毫无头绪、内心崩溃的状态吧！该页是勤劳的编辑为家人们整理的职业生涯规划设计【较新6篇】，仅供参考，希望对大家有所帮助。
职业生涯规划设计篇一一步：确定志向。
志向是事业成功的基本前提。
没有志向，事业的成功也就无从谈起，立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。
所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划较重要的起点。
第二步：自我评估。
自我评估的目的是认识自己，了解自己。
因为只有认识了自己，才能对自己的职业做出正确的选择。
所以，自我评估是生涯规划的总要步骤之一。
一般来说，自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商以及组织管理、协调、活动能力等。
第三步：生涯机会的评估。
生涯机会的评估主要是评估各种环境对自己生涯发展的影响，每一个人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长。
所以，在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点，环境的发展变化情况，自己与环境的关系，自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求，以及环境对自己有利条件与不利条件等等。
只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的生涯规划具有实际意义。
如组织环境因素评估包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会等等。
第四步：确定目标。
生涯目标的设定是职业生涯规划的核心。
一个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。
没有目标如同大海的孤舟，四野茫茫；没有方向，不知道自己应走向何方。
只有树立了目标，才能明确奋斗的方向，犹如海洋中的灯塔，引导你避开险礁暗石，走向成功。
目标的设定是在继生涯路线选择后，对人生目标做出抉择。
其抉择是以自己的较佳才能、较优性格、较大兴趣、较有利的环境等信息为依据，通常目标分短期、中期、长期和人生目标。
战略导向整合管理系统
前言企业管理有两个主题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
“做正确的事”是企业战略所解决的问题，“正确地做事”是企业管理机制所要解决的问题。
在管理学文献中，对“做正确的事”和“正确地做事”都有较深入的研究。
但是，这些研究是存在两个问题，一是将“做正确的事”和“正确地做事”割裂开来研究，使二者“做正确的事”和“正确地做事”中的“事”不一致，战略规划和管理机制没有实现有机对接，管理机制不支持战略，没有成为战略实现机制；二是“正确地做事”内部被分割成不同的职能领域进行研究，如财务管理、生产管理、人力资源管理、营销管理、设备管理、研究与开发管理等等，在研究这些职能领域时经常是“只见树木，不见森林”，只考虑本职能领域的问题，不考虑与其它的关系，各职能是协调配合差。
所以，我们的管理研究基本上是研究“零部件”。
不研究“结构”，更没有在“结构”中去研究“零部件”。
因此，管理理论对管理实践的指导作用不大。
战略导向整合管理是研究企业管理的一种新思路，它以战略为核心来设计企业管理机制总体结构，使管理机制与战略相对接；在此基础上，以管理机制总体结构为背景，对结构中的各要素分别进行研究，从相互关联的角度剖析战略规划和管理机制。
全书共分8篇37章，约60万字。
各篇主题和主要内容如下：（1）第一篇战略导向整合管理模式的基本思路。
本篇的目的是从总体上勾画战略导向整合管理模式，为以后各篇构造一个框架。
为了实现这一目的，本篇内容安排如下：★管理理论的简要回顾和评述：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。
★战略导向整合管理模式基本思想：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。
（2）第二篇战略规划。
战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。
本篇对战略规划作一个较系统的阐述。
具体内容安排如下：★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。
职位体系的设计思路及其分析
职位体系的设计思路及其分析职位体系是一个组织内部的职位结构框架，用于规范和管理员工的职业发展路径和工作职责。
一个好的职位体系设计应该是有机的、灵活的，并符合组织发展和战略目标。
以下是一种职位体系设计思路及其分析：一、职位体系设计思路1. 确定组织结构：在进行职位体系设计之前，需要先确定组织的整体结构，包括各个部门的职能和关系，以便更好地理解和设计职位。
2. 分析工作内容：对组织中各个职位的工作内容进行仔细分析，了解每个职位的职责、技能要求、工作流程等，以便明确职位之间的联系和依赖关系。
3. 确定职位层级：根据工作内容和要求，将各个职位划分为不同的层级，如初级、中级、高级。
不同层级之间应该有明确的晋升和发展路径。
4. 设定职位分类：根据工作内容和专业领域的不同，将各个职位进行分类，如技术类、销售类、行政类等。
每个职位分类应该有相应的技能要求和发展路径。
5. 定义职位职责：在确定职位分类的基础上，进一步明确每个职位的具体职责和责任，以便员工和管理者清楚知道自己的工作范围和要求。
6. 设计晋升和发展路径：为每个职位设定明确的晋升和发展路径，包括能力提升、职位升级、薪酬调整等。
员工可以根据自身的能力和发展目标，有针对性地制定职业发展计划。
7. 建立绩效评估机制：为了保证职位体系的有效运行，需要建立相应的绩效评估机制，对员工的工作绩效进行评估和激励，以激发其工作动力和发展潜力。
二、职位体系设计分析1. 有机性和灵活性：一个好的职位体系应该具有一定的有机性和灵活性，能够根据组织的发展和变化进行调整和优化。
职位体系应该能够适应不同职能和不同部门的需求。
2. 清晰的职责和职位关系：职位体系设计应该使每个员工清晰地了解自己的职责和工作范围，明确和其他职位之间的关系和依赖。
这样可以提高工作效率和协作效果。
3. 公平和公正：职位体系设计应该公平和公正，避免员工之间的不公平感和不满。
各个职位之间的层级和职责应该根据工作内容和要求来确定，而不是主观的意愿。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，确保组织的结构和流程能够支持和促进战略的实施。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和价值观，并将其转化为具体的战略目标和行动计划。
这些战略目标和行动计划将成为组织设计的基础，决定组织的结构、职责和流程。
例如，假设一个制造业公司的战略目标是成为行业的领导者，那么组织设计应该注重提高生产效率、优化供应链管理、加强产品创新等方面。
在组织结构上，可以设立专门的研发部门和市场部门，以支持产品创新和市场拓展。
在流程设计上，可以引入先进的生产技术和管理方法，提高生产效率和质量。
导向二：业务导向业务导向是指组织设计应该根据组织的核心业务进行优化，确保组织的结构和流程能够最大程度地支持业务的开展。
在进行组织设计时，需要深入了解组织的核心业务，包括产品和服务的特点、市场需求、竞争对手等方面的信息。
根据这些信息，设计出适合的组织结构和流程，使得组织能够更好地满足客户需求，提高业务绩效。
例如，假设一个零售企业的核心业务是线上销售，那么组织设计应该注重建立高效的电子商务平台、完善的物流配送系统和优质的客户服务体系。
在组织结构上，可以设立专门的电商部门和物流部门，以支持线上销售和物流配送。
在流程设计上，可以优化订单处理流程、仓储管理流程和售后服务流程，提高客户满意度和业务效率。
导向三：人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该根据组织的人力资源情况进行优化，确保组织能够吸引、培养和激励优秀的人才。
在进行组织设计时，需要充分考虑组织的人力资源需求，包括员工的数量、素质、能力和激励机制等方面的因素。
通过合理的组织结构和流程设计，提供良好的工作环境和发展机会，吸引和留住优秀的人才，提高组织的绩效和竞争力。
例如，假设一个科技公司的人力资源战略是打造高效的团队和创新的文化，那么组织设计应该注重建立扁平化的组织结构、强调团队合作和知识共享。
在组织结构上，可以设立跨部门的项目组和创新团队，以促进跨部门协作和创新。
战略发展岗岗位职责
战略发展岗岗位职责
战略发展岗是指一个组织中负责发展公司战略的人员岗位，其
职责包括以下方面：
1. 研究市场变化趋势，把握企业环境变化，提出战略规划建议。
2. 分析竞争对手的市场行为，制定相应的对策，保持竞争优势。
3. 开发新项目，优化公司业务结构，掌握市场需求，引领市场
潮流。
4. 撰写战略研究报告，汇报给高层管理人员，为决策提供参考
依据。
5. 参与公司战略决策，制定实施计划，负责战略目标达成。
6. 研究公司资源优势和行业变化，提出创新性的战略思路，推
动公司发展。
7. 与其他部门合作，协调资源，对战略目标实施情况进行检查
与评估，及时调整方案。
8. 监控战略实施进展，发现问题及时提出解决方案。
9. 跟进市场动态，根据市场变动调整战略，保持市场竞争优势。
总之，战略发展岗岗位职责是为公司制定和实施战略，提升企
业价值和竞争力。
这是一项高度综合性的工作，需要拥有较强的分析、判断、规划和执行能力。
同时要与内外部其他部门协调配合，
富有竞争意识和团队合作精神，为公司发展贡献力量。
岗位设计与战略的关系
岗位设计与战略的关系从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。
所以，岗位是具有战略意义的。
下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面来分析岗位与战略的关系。
一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度来分析，即从物的角度或从人的角度。
从物的角度出发，企业管理可以分为市场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以物为中心，人围绕着物转。
从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心的。
岗位是企业的基础管理单元。
这两种方式的关系如图26－2所示。
该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位管理。
按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进行归纳就得到了专业管理体系。
岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点：★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。
★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。
所以，流程是一种协调机制。
有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。
★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。
岗位规范以岗位为对象来建立，它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。
解决了职能之间、岗位之间的分工和协调问题。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指通过对组织结构、职责分工、工作流程等方面的规划和调整，以达到组织目标的有效实现。
在进行组织设计时，需要考虑到四个导向，即战略导向、任务导向、过程导向和人员导向。
下面将详细介绍这四个导向在组织设计中的重要性和具体内容。
一、战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，确保组织的结构和职责分工能够支持和促进战略的实施。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和价值观，分析外部环境和内部资源，确定组织的战略目标和发展方向。
基于战略导向，可以确定组织的核心职能和关键业务领域，进而设计出适合实现战略目标的组织结构和工作流程。
例如，假设某公司的战略目标是成为行业领先的创新技术企业。
在组织设计中，可以优先考虑建立研发部门，并设立专门的创新团队，以支持公司的创新发展。
同时，可以相应地调整其他部门的职责和工作流程，以确保整个组织能够紧密协同，共同实现创新目标。
二、任务导向任务导向是指组织设计应该根据组织的任务和工作内容来确定组织结构和职责分工。
通过合理划分任务和明确职责，可以提高工作效率和质量，确保组织的目标能够得到有效实现。
在进行组织设计时，需要明确组织的主要任务和工作流程，分析任务之间的依赖关系和协作需求，合理规划岗位和职责。
例如，某大型制造企业的主要任务是生产和销售产品。
在组织设计中，可以根据产品的不同生产环节和销售渠道，设立生产部门和销售部门，并明确各部门的职责和协作方式。
同时，可以设立质量控制部门，负责监督和改进生产过程中的质量问题，以确保产品的质量符合标准。
三、过程导向过程导向是指组织设计应该以工作流程为导向，优化和改进组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
在进行组织设计时，需要对组织内部的各个工作流程进行分析和优化，消除冗余和重复的环节，提高工作效率和响应速度。
例如，某银行的工作流程包括客户开户、贷款审批、账户管理等环节。
在组织设计中，可以设立专门的客户服务部门，负责客户开户和账户管理等工作；设立贷款审批部门，负责贷款审批和风险评估等工作。
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第六篇战略导向岗位设计（第28章岗位分析）第二八章岗位分析岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行分析，为岗位设计奠定基础。
本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念.内容和方法。
主要内容如下：★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念.作用和历史。
★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。
★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。
第一节岗位分析的概念和历史一.岗位分析的概念岗位分析就是指对企业各类岗位的性质.任务.职责.劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。
岗位分析的内容如图28－1所示。
（1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称.地点.任务.权责.工作对象.劳动资料.工作环境.本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等，对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。
（2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平.工作经验.道德标准.身体状况等资格条件。
二.岗位分析的作用（1）岗位分析为企业选拔.任用合格的员工奠定了基础。
通过岗位分析，可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理.心理.技能.文化.思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定。
这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核.员工素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。
（2）岗位分析为员工考核.晋升提供了依据。
职工考核.晋级.提升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重影响。
根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和标准，以及晋级.提升的具体条件，为员工的考核.晋升提供科学的依据。
（3）岗位分析成为企业改进岗位设计.优化劳动环境的必要条件。
通过岗位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计.配置中不合理的地方，发现劳动环境中有碍工作生产安全.加重劳动负荷.造成过度紧张或过度疲劳等生理.心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使员工在安全.健康.舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调动员工的劳动积极性和主动性。
（4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。
每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中.长期预测。
岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效地进行人才预测.编制人力资源计划提供了重要依据。
（5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立.健全企业薪酬制度的重要步骤。
因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。
（6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘.录用.调离.开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。
三.岗位分析的历史（一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇１９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。
★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具.机器和材料，并使作业环境标准化，即标准化的原理。
★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。
★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。
吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点放在研究操作方法和对动作的研究上。
他们通过分析工人的操作动作，以探索如何进行改进，以便工人用较短的.较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。
他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。
尽管吉尔布雷斯夫妇利用照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作照片在研究中的运用成为可能。
吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到今天。
1912年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题.建立模型和寻找更佳的工作方法。
他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。
1913年，吉尔布雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。
（二）工作分析的创始人罗莫特罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计.工作分析.劳动负荷和工效方法研究等。
１979年罗莫特将他几年的工作设计研究加以总结，提出了AET方法，即工作分析工效学调查法（图28－2）。
第二节岗位内涵分析岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含以下内容：（1）岗位名称分析；（2）岗位任务分析：（3）岗位职责分析；（4）岗位关系分析；（5）岗位劳动强度分析；（6）岗位劳动条件和环境分析；（7）岗位劳动资料和劳动对象分析。
一.岗位名称分析岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要，其实不然。
一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能增加人们对本岗位感性上的认识。
如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息：（1）该岗位人员在财务部工作。
（2）这个岗位主管财务工作。
（3）职务是经理。
（4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。
尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别，但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务.职责等相匹配，不然张冠李戴，否则会给具体工作带来很多麻烦。
二.岗位任务分析任务是为了达到某一特定的目的而进行的活动，当有足够多相关的任务时，一个岗位便产生了。
每个岗位都有它规定的任务，岗位因任务而产生。
所谓任务分析，就是分析任务的性质.任务的内容.实现任务的形式和执行任务的步骤等。
通过对任务分析，可以实现任务的一体化和体现任务的意义。
如果某些任务设计缺乏一体化，员工不能参与完整的工作，那么他们就几乎没有现任感并会缺少对成果的满足感，在完成本职工作后就会无成就感。
如果岗位任务设计能使员工感到自己做出了贡献，工作的积极性就会大大增加。
同理，如果岗位任务设计对于组织内外部的其他人来说是重要的，从事本岗位工作的人员就会因自豪感而较好地完成工作，从而也就能给企业带来较好的经济效益。
工作任务定量分析方法如表28－1所示。
表28－1 岗位任务定量分析表等级任务的属性分值1 任务较少，与其它岗位关系不大，实现任务的步骤较简单52 任务一般，与其它岗位有一定的联系，实现任务的步骤有一定的复杂103 任务较重，与其它岗位联系较多，实现任务的步骤较复杂154 任务很重，与所有岗位都要发生联系，实现任务的步骤多且复杂20三.岗位职责分析职责是职务与责任的统一。
岗位职责分析，不仅包括对本岗位任务范围分析，还包括对岗位责任大小.重要程度分析。
分析的项目有：在资金.设备.仪器仪表.工具器皿.原料材料的使用与保管上；在与他人的分工.协作和完全生产上；在完成工作任务的数量.质量以及劳动效率上；在维护企业信誉，搞好市场开发.产品设计.生产工艺.质量检验.行政管理.职工政治思想.业务素质培养上，等等。
在上述各项的具体分析中，既要有定性分析，又要有定量的说明。
岗位职责的定量分析方法见表28－2。
表28－2 岗位职责定量分析表等级责任的属性分值1 工作失误造成的经济损失较小52 工作失误造成的经济损失一般103 工作失误造成的经济损失较大154 工作失误造成的经济损失很大或影响业务的拓展205 工作失误造成的经济损失巨大或公司形象严重受损25四.岗位关系分析虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。
一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督.指挥，它又去监督.指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向.平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的主要内容。
为了深人进行岗位关系分析研究，可采用科学的测定方法，将性质.特点和要求雷同或相似的岗位划分在同一个“工作族”内。
实践证明，在同一个工作族内进行人员调配的成功率，大大高于不同工作族内的人员调配。
五.岗位劳动强度分析劳动强度指在作业时间内人体做功的多少，能量消耗的大小。
劳动强度主要包括劳动紧张程度.劳动负荷.工时利用率.劳动姿势和工作班制等指标，所以对劳动强度分析也就围绕上述指标进行。
劳动紧张度的定性分析主要指对员工在劳动过程中脑.眼.耳和四肢的协调性.感知和处理信息的速度.注意力集中程度.反应的快慢等进行分析，根据作业时间.作业持续时间和动作频数等判断劳动紧张度；劳动负荷的定性分析即根据员工在工作中采用的推.拉.走.跑等动作来分析员工做功的大小和能量消耗的多少；工时利用率定性分析也就是对员工的工时利用情况进行分析，计算工时利用率等相关指标；劳动姿势的定性分析即对作业时必须采用的坐.站.跑.蹲.攀.踢.踏.俯卧.仰视.蹲伏.弯腰和倒悬等姿势进行分析；工作班制分析也就是对各种班制，如常白班.三班倒.二班倒.四班三运转.四六班制.四八班制.大三班等进行分析，以确定工作班制对员工的身心健康有否影响。
关于劳动强度的定量分析，也就是用点因素法将各个指标的属性分成由低到高几个等级，然后赋予每个等级一定的分值，根据各等级的分值来分析各等级的属性情况。
对劳动姿势的定量分析情况具体参见表28－3。
表28－3 岗位劳动姿势定量分析表等级劳动姿势的属性分值1 可以采用任何作业姿势52 站立或久坐，时间占全部工作时间的51%以上103 长时间站立.攀登.踢.踏.爬.跑.弯腰.俯卧等平常姿势，时间占全部工作时间的25%50%205 仰视.蹲伏.偏弯.倒悬等状态，时间占全部时间的51%以上25 六.岗位劳动条件和环境分析劳动条件和环境主要包括以下因素：噪音污染.温度.湿度.空气中含尘量.工作环境的危险性等。
对劳动条件和环境分析也就是对上述要素进行分析。
关于上述因素的定性.定量分析应结合国家各主管行业公布的各项标准进行。
现以噪音分析为例，分析如表28－4。
表28－4 岗位噪音定量分析表等级噪音的属性分值1 舒适，无噪音52 噪音强度小于85dB，不舒适，其时间占全部时间的11%50%；或工作场地噪音强度大于85dB，极不舒适，其时间占全部时间的11%50%205 工作场地噪音强度大于85dB，极不舒适，其时间占全部时间的51%以上256 容易导致工作人员患职业病30 七.岗位劳动资料和劳动对象分析劳动资料和劳动对象分析即对资金.设备.仪器仪表.工具器.原材料等的保管.使用进行分析，具体的定量分析见表28－5。