大型企业管控模式战略研究.ppt
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公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术咨询
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
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战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
企业集团管控模式研究
结出影响企业集团管控模式选择的主要因素， 最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业
的 管控模 式 。 关键 词 ： 企业集 团；管控模 式 ；国家电网
企业集 团一般指 的是大 型的企业 ， 管理层 级相 对较 企业 多 ， 相对较大 ， 及 的行业 、 布地 区 也相 对 复杂 ， 规模 涉 分 在实 际运行过程 中 ， 容易 出现 “ 业 巨人 症 ” 即 内部 沟通 效率 很 企 ，
和资源利用效率不高 ， 不能突破规模墙的限制 ， 无法真正发 挥企业集团的优势。所以， 如何选择合适的管控模式 ， 对下
属 企业进行 有效 的管控就成 为企业集 团 的重 要议题 。
一
、
企业集 团管控模 式的 三种选择
团总部只负责集团的财务管理、 资产运营、 投资决策和实施 监控等， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。下属企业负责 完成 集团规定 的财务 目标 。许 多 以收 购 、 并为 主要 目标 ， 兼
且行业 涉猎复 杂的集 团公 司采 用此类模 式 。 财务管控 型适用 于 ： 下属 企业 业 务 相关 性较 低 ， 权 各 产
所谓企业 集 团管控 模式 ， 是指 集团对下 属企业 基 于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个 复杂的体系， 不仅包括确定公 司的治理结构、 划分总部及各
和利润 中心 ， 而下 属企业 只是成本 中心 的企 业集 团。
企 业集 团的产权关 系 以及 由产权 关 系派 生 的公 司 法人 治理结 构是企 业集 团管控 模 式选 择 的一个 重 要 出发点 。企 业集 团与下属企 业的关 系 ， 照 控股 、 按 参股 和 协作 可 分为 三 个层次 ： 即企业 集 团作为 核心 层 ， 业 集 团与 下属 企 业之 间 企
集团公司管控体系建设ppt课件
n战略控制 n财务控制 n运营协调 n技术 n销售 n人力资源
适用性
分
n多种不相关产业
权
的投资活动
n相关型或单一产业 领域内的发展 n无地域限制
n单一产业领域内的 运作，但有地域局限 性
集 权
— 212—1
同时，每种管控模式也有各自的特点和要求
价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系
人员和技能 共享的基本假设
金融控股型
• 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心
+ 总部组织机构自 身的管理
分权
战略管理型
• 战略规划中心 • 财务中心 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
+ 总部组织机构自 身的管理
集权与分权相结 合
运营管理型
• 战略规划中心 • 运营管理中心 • 营销 • 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
采用正规的财务报告， 设定最低业绩指标， 表 现不佳的子分公司将被 放弃
管理协同效应，强化 战略实施，进行干预
强制使用统一的服务/资源， 总部管理层深入指导各子分 公司的日常生产运营
公司收购的技能，尽全 引导、综合管理技能 较高的综合战略技能，注重
力达成交易的企业家精 、公司间/不同业务 解决主要问题并建立流程制
财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
集团公司管控模式研究
提 要 本文通过分析集团公司的管
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。
纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt
2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模 式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐 地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰 地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建 立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分 抿管控模式选择 第二部分 组织结裙构设计 第三部分* 绩效溃激励设计 第四部分 队伍阶与文化建设 第五部分 流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战 略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或 邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分 未管控模式选择 第二部分 组织结插构设计 第三部分 绩效敦激励设计 第四部分 队伍与淹文化建设 第五部分 流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续
大企业集团管理模式
本增加 ▪ 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考
核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益
大企业集团管理模式
幅提升总部该方面业务的管
理能力，从而下属公司仅仅
成为操作执行层面 操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
下属公司总经理
研发 市场 综合 财务 人事
PPT文档演模板
大企业集团管理模式
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
母子公司关系
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
• 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
大企业集团管理模式
操作管理模式型企业在人事、财 务控制、制度优化、品牌文化管
理等方面的权限划分
权 限 纬 度
PPT文档演模板
战略规划权
投资决策权
物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权
人事权
财务控制权
制度优化权 品牌、文化
管理权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
大企业集团管理模式
PPT文档演模板
2024/2/1
大企业集团管理模式
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益
大企业集团管理模式
幅提升总部该方面业务的管
理能力，从而下属公司仅仅
成为操作执行层面 操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
下属公司总经理
研发 市场 综合 财务 人事
PPT文档演模板
大企业集团管理模式
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
母子公司关系
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
• 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
大企业集团管理模式
操作管理模式型企业在人事、财 务控制、制度优化、品牌文化管
理等方面的权限划分
权 限 纬 度
PPT文档演模板
战略规划权
投资决策权
物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权
人事权
财务控制权
制度优化权 品牌、文化
管理权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
大企业集团管理模式
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2024/2/1
大企业集团管理模式
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
战略规划制定及实施ppt课件
高
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划