管理学教程重点

管理学教程重点

二、什么是管理

管理通常被解释为与他人及通过他人来有效地完成各项活动的过程。

管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。

二、管理人员的基本技能

管理人员需要三种基本技能，即技术技能、人文技能和构想技能。

（一）技术技能

技术技能是指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括工作中运用具体的知识、工具、或技巧的能力。

（二）人文技能

人文技能又称人际关系技能，亦称人事技能，是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。简言之，即理解、激励和与他人融洽相处的能力。这项技能不仅要求管理人员要善解人意，而且能创造一种使下级感到安全并能自由发表意见的氛围。

（三）构想技能

构想技能亦称思想技能或观念技能，是指把组织看成一个整体的能力，包括识别一个组织中彼此互相依赖的各种职能，部分的改变如何影响其他各部分，并进而设想个别企业和整个产业、社团间，以及与宏观环境中的政治、社会和经济力量间的总体关系。管理人员应能胸怀全局，认清左右形式的重要因素，评价各种机会并决定如何采取行动。

不同层次的管理对各管理技能的需求比例

一、科学管理理论

科学管理制度又被称为泰罗制，是泰罗所极力倡导企业建立的一套以科学管理理念为核心的管理制度。它基于科学管理“四原则”。在具体运用时，泰罗又提出了作业管理原则、职能化原理、例外原则和精神革命。

（一）科学管理“四原则”

1.“一个最佳的方法”。

2.科学的挑选人员。

3.经济刺激。

4.职能上的分工。

（二）作业管理原则

1.高的日作业定额。

2.标准的作业条件。

3.科学地挑选工人并使之成为第一流工人。

4.差别计件工资制。

（三）职能化原理、例外原则和精神革命

三、对科学管理的评价

科学管理代表了效率和消除浪费，其理论可在当今任何一个以标准化生产和标准化质量为基础的行业中看到，如快餐业。

科学管理理论为工作方法的改进和工时定额的制定提供了理论依据；

科学管理理论提出了劳资精神革命的构思，为缓解劳资关系增加了可能性；

以科学管理理论为核心的科学管理运动加强了公众对提高生产率的关心程度；

此外，科学管理理论还提升了管理理论的科学性。

实际上，科学管理理论也有两个较突出的缺陷：

首先，泰罗把分析原则与行动原则混淆了。

其次，科学管理理论的缺陷还体现于计划工作与实际工作的分离。

上述这些理论上的局限，说明了为什么应用科学管理理论往往会导致工人们的抵制与反对，甚至因此给泰罗本人也带来了麻烦。

一、一般管理理论

（二）管理的五要素

管理的五要素是指计划、组织、指挥、协调、控制五个管理职能。

二、人际关系运动

行为科学理论早期被称为人际关系学说，侧重于人际关系的研究，包括研究人的工作动机、情绪、行为等与工作间的关系，以及研究按人的心理发展规律来激发人的积极性和创造性。

（一）梅奥和霍桑试验

霍桑试验主要结论：（1）职工是社会人；（2）企业中存在“非正式组织”；（3）新的领导能力在于提高职工的“满足度”，以提高士气，从而提高劳动生产率。

一、组织环境的概念

组织环境是指一切存在于组织内外并对组织有实现和潜在影响力的因素。组织环境可分为内部环境和外部环境两大部分。组织的内部环境主要是指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。组织的外部环境是指存在于组织之外、对组织产生影响的所有因素。

一、组织文化的含义

组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。组织文化由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和行为的规范。

二、什么是社会责任

社会责任是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切联系。

四、社会责任和经济绩效

问题：社会责任活动的发生必然会导致组织内部成本的增加，那么，这是否意味着组织从事社会责任活动会引起组织经济绩效的下降呢？

答：否，组织的社会参与和经济绩效之间存在着一种正相关关系。这种正相关关系的逻辑基础是：组织通过社会参与所获得的利益足以补偿其因社会参与而造成的额外成本。这里所指的利益包括获得一个积极的消费者形象、一支目的更明确和更讲究奉献的员工队伍或者是政府当局的更少干预等。

六、什么是管理伦理

顾名思义，管理伦理观是指在管理领域内所涉及的是非规则和准则。一个组织的管理伦理观通常能较为清晰地反应出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式等。所以管理伦理既是一个个人行为，同时也是一个组织行为。

三、权变计划工作

（二）权变计划

权变计划工作是发展其他可供选择的行动路线，若原计划突然失效或变得不再适合时，即能付诸实施。

四、计划过程

计划工作步骤（简答）

五、目标管理

（一）目标管理的概念

目标管理是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据这种进展给予奖励。

目标管理的基本哲学可用四句话加以概括，即鼓励参与决策，注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一。

二、业务组合分析法

（一）BCG发展矩阵（理解）

BCG发展矩阵是20世纪70年代由波士顿咨询顾问小组提出的，所以又称为波士顿发展矩阵（见图6-4）。BCG发展矩阵是现今采用得最普通的一种业务组合分析方法，其横坐标代表相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。两个坐标分别分为高、低两类，这样就产生四种组合：两者都高的称为明星类；两者都低的称为瘦狗类；相对市场份额高，但市场增长率趋于停滞状态的是金牛类；市场增长率高，但相对市场份额较低的属于问题类。应用该矩阵分析一般分为三个阶段，即识别各业务部门或战略业务单位，把各业务单位分类并归入各矩阵类别之中，对各业务单位分别选择不同的战略。

图6-4 BCG发展矩阵

明星类领域中的业务或产品处于快速增长的市场中，虽然它们也占有支配地位的市场份额，但是它们通常需要大量的短期现金来支持其高成长的市场，管理人员尝试投资未来是以长期潜在的利益最大化为目标的。

当市场成熟了，许多明星就成为组织的“金牛”。“金牛”不再需要大量的成长扩张资金，相反它产生的大量现金收益可用于组织的其他领域。

问题类领域中的业务或产品往往带有一定的投机性，管理人员必须决定究竟是扶植其发展成为明星还是采取收缩战略逐步放弃它。

瘦狗类领域中的产品常常不能维持其自身发展，有时甚至还需从组织的其他部门抽调资金。对瘦狗类业务要改进其绩效较难，所以一般采取收缩或放弃战略。

一、决策的含义

决策是决策者为了解决组织面临的问题，实现特定目标，在充分搜索信息的基础上，提出多种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。

一、战略决策、管理决策和业务决策（理解）

按决策的重要程度划分，可以把决策分为战略决策、管理决策和业务决策三种。

（一）战略决策

战略决策是所有决策问题中最重要的，是涉及组织大政方针，战略目标等重大事项进行的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本性决策。它还包括组织资本的变化、国内外市场的开拓与巩固、组织机构的调整、高级经理层的人事变动等。

战略决策一般需要经过较长时间才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，主要是协调组织与组织环境之间的关系。决策过程所需考虑的环境变化性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有着很高的要求。在战略决策中，找出关键问题比利用复杂计算更为有效。因此，必要时可以借助组织外部人员（如咨询顾问等）对战略性决策方案进行设定和分析。

（二）管理决策

管理决策又称战术决策，是组织在内部范围内贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能，如企业的生产计划、销售计划、更新设备的选择、新产品定价、流动资金筹措等决策。管理决策不直接决定企业组织的命运，但决策行为的质量将在很大程度上影响组织目标的实现程度和组织效率的高低。

管理决策是每个管理者的日常工作内容，它依赖于管理者的经验和综合研究方法，也可使用电脑和数学模型辅助决策。

（三）业务决策

业务决策又称执行性决策，是涉及组织中一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。主要的业务决策内容包括：工作任务的日常分配与检查、工作日程（生产进度）的监督与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等方面的决策。

业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。业务决策是组织中大多数人员经常性的工作内容。业务决策有效与否，很大程度上依赖于决策者的经验和常识，包括使用少量的模型和电脑。

在不同类型的决策活动中，不同管理层级因面对的问题和所授权限不同，所能负责的决策也不同。高层管理者主要负责战略决策，中层管理者主要负责管理决策，基层管理者负责大部分业务决策（见表7-1）。

当然，在组织中，三类决策活动的界限并非明确清晰，应按具体情况加以分析和鉴别。在传统上，决策者由管理者担任，但目前随着分权程度和员工参与决策程度的提高，情况发生了很大变化，相当一部分业务决策已转而由有一定工作自由度的作业人员做出。此外，从日本的经验来看，作业人员和基层管理者参与战略决策、管理决策，也不失为一个好办法。这一方法能大大减少基层人员对决策结果的抵触情绪，简化决策完成后的宣传动员工作，推动决策方案的贯彻实施。职工参与决策，管理民主化，是提高管理效率和决策有效性的重要途径。

三、正式组织与非正式组织

非正式组织没有自觉的共同目标，没有明确的成员之间的相互关系，他们的共同活动往往是基于共同的信仰、爱好，共同的价值观，或者是具有相同的生活经历。

非正式组织的正面影响主要有：

（1）通过非正式组织的活动，满足员工对正式组织的需求，消除员工对工作的抵触情绪，从而有利于正式组织的正常运作。

（2）通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解，相互信任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力。

（3）可以促进信息沟通。当一个非正式组织同时包含了不同的等级员工时，上级管理人员可以通过非正式组织的活动了解员工想法、态度、工作情况；下级员工也可以利用非正式组织向上级传递真实信息。这样避免了正式组织僵化所导致的信息沟通不畅的情况，同时

也消除了上级和下级之间的等级鸿沟。

（4）非正式组织有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度，保持组织的稳定和发展。

二、统一命令

统一命令是指一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。任何一个上级不能越级指挥、命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以越级反映情况，提出建议。

四、集权与分权

集权是指组织结构中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，分权则是将决策的权力分散到较低层次的各部门。

五、组织授权

（一）授权的概念

授权是指上级把职权委任给下级的组织过程。他和分权是有区别的。

职权既可以授出，也可以收回。因此授权者不必担心因授权而导致自身权力的削弱。管理者应根据不同情况，以实现组织目标、提高工作效率为根本原则进行授权、收权和重新授权。

六、直线与参谋

（二）“参谋”的概念

参谋是帮助直线工作的。随着组织规模的扩张，管理工作日益复杂，需要建立一些部门为他提供咨询和服务支持，以减轻压力。这些辅助直线部门的工作人员和单位就被称为“参谋”。

参谋职权仅仅限于一种顾问的性质，可以把其观点、意见“推销”给其服务对象，而不是像直线人员那样具有行使命令的权力。

七、组织层次与管理幅度

（一）管理幅度

管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。

（二）组织层次

组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

组织层次与管理幅度的关系（题目）

层次和幅度是此消彼长的，在组织总人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层次少;反之，管理幅度窄，则组织层次多(见图8-7)。由于管理幅度的不同，组识层次也相应形成两种类型的结构：高长式（窄福度）组织结构和扁平式（宽幅度）组织结构，它们的关系以及优缺点如图8-8所示。

图8-7 组织层次与管理幅度的关系

图8-8 高长式组织与扁平式组织

可见，组织层次与管理幅度的关系是很辩证的。一般来说，管理人员总希望发展扁平式组织结构以减少中间管理层、降低管理费用。但是，管理幅度的增加会使管理人员压力增加，甚至出现失控现象。尽管管理人员可以通过授权对下属人员进行培训，明确计划与目标.并采取有效联系与沟通等手段来扩大管理幅度，但随着企业的发展，管理幅度的限制会迫使企业不得不增加组织层次。

八、部门化（理解并判断选用哪一个部门化）

（一）按职能划分部门（职能部门化）

按职能划分部门是最常见的一种划分方法，它是将在职能上类似的活动归在一个部门。例如，一个制造企业的总经理可以把该企业分成工程部、财务部、制造部、人力资源部以及采购部等。一般而言，按职能划分的方法适用于所有组织，而且从部门的功能变化中可以看出组织目标的变化。例如，一家医院就可能将其划分成研究部、护理部、住院部、门诊部等。

当该医院决定他们的目标不仅是救死扶伤，还要起预防疾病、增强体质的作用时，那么很有可能该医院将增设一十部门：保健部（见图8-9）

图8-9 职能部门化组织

1.按职能划分部门，有下列优点和缺陷：

（1）有利于同类技术人员之间的沟通协作，减少摩擦，提高效率；

（2）部门管理人员只需熟悉相对较窄的技术职能，降低曾理难度；

（3）符合专业化原则，将同类专业人员放在同一组织有利于共享专业资源；

（4）简化培训；

（5）确保高层管理者的权力和威望。

2.当组织规模扩大后，职能部门化又会带来以下不利影响；

（1）职能部门繁多，决策变得缓慢以及官僚主义严重；

（2）各部门管理层的本位主义，使之只考虑到局部利益，从而影响企业总体目标的实现；

（3）不同部门内的类似职能，会造成管理上的混乱；

（4）对环境变化的适应性差；

（5）不利于培养综合性管理人才。

职能部门化一般适用于较小规模的组织。

（二）按产品划分部门（产品部门化）

产品部门化是按产品或产品大类的活动来划分部门的。该部门的所有活动都围绕这个产品类进行。图8-10是某汽车公司按产品划分部门的组织结构图。

图8-10 产品部门化组织

1.产品部门化的优点有：

（1）有利于提高决策速度和有效性；

（2）可以使管理人员综合考虑一个产品类的生产经营；

（3）责任明确，各类产品的经营管理绩效易于评估。

2.产品部门化的缺点有：

（1）部门管理人员只注意本产品类的眼前发展，忽视其长远的技术发展，也对组织整体的发展欠关心；

（2）每个部门都有自己的财务、营销、采购、研发等专业人员，造成资源浪费管理成本上升。

产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。

（三）按地区划分部门（地区部门化）

地区部门化是指按照组织活动的不同地区划分部门，特别是当一个企业朝国际化战略发

展或扩大销售地区后，在总部的高层管理人员就不可能对不同地区的分公司、子公司业务都事必躬亲，他必须将权力下放，成立地区部门，由部门管理人员全权负责该地区的事务(见图8-11)。

图8-11 地区部门化组织

1.地区部门化的优点有：

（1）高层管理人员将权力下放，使自己可以集中精力研究公司总体战略；

（2）地区事业部门管理人员更了解当地情况，对本他区环境变化的反应更迅速；

（3）有利于培养高级管理人才。

2.地区部门化的缺点有：

（1）管理成本较高，每个地区部门都是一个较完整意义上的公司，资源的利用效率不高；

（2）地区部门经理只注意本地区发展，易忽视其他地区的良好发展前景，抑制了开拓精神；

（3）权力过于分散，不利于总部高层管理的有效协调与控制。

许多跨国公司或全国性的大公司都采用地区部门化的划分方法。

（四）按用户划分部门（用户部门化）

以用户为对象，根据用户的不同需求（不同类型的用户）设立相应的部门，这就是用户部门化。例如，营销副总裁可将下属人员划分成零售服务部、批发服务部、政府机构服务部（见图8-l2），服装商厦销售分别设立童装部、男子服装部和女子服装部。

图8-l2 用户部门化组织

1.在当今竞争环境中，用户部门化受到广泛重视，它的优点是：

（1）使企业更好地做到以顾客为中心，能更快掌握特定顾客群的需求变化，并提供优质服务；

（2）有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便地选择产品。

2.用户部门化的缺点主要是按用户分类有难度，且容易造成忽视或放弃某一部分用户。

（五）按过程划分部门的方法（过程部门化）

过程部门化是指根据生产或服务的流程划分部门。例如，在制造厂中设立冲压车间、焊接车间、电镀车间等（见图8-13）。

图8-13 过程部门化组织

1.过程部门化的优点有：

（1）充分利用专业技术与技能带来的经济性；

（2）简化培训，员工只需掌握某一环节的技能。

2.过程部门化的缺点有：

（1）部门间协作困难。如果上一步骤未完成或出现问题，下一步骤则难以进行；

（2）只有最高层对利润负责，各部门忽视整体，只注意某一细节；

（3）不利于培养综合管理人员。

部门化的类型很多，以上介绍的只是五种常见的类型，除此之外还有按时间、人数、项目等划分部门，这里不再赘述。另外，要指出的是，绝大多数大型组织在不同的组织层次上有不同的部门划分方法。例如，一家大型制造企业按职能划分成若干部门。其中制造部门按其制造的程序划分子部门；营销部门按地区划分子部门，各个部门再按用户类型划分部门（见图8-14）。

图8-14 多种形式的部门化

部门化有以下两个新趋向：

（1）随着市场竞争的日趋激烈，高层管理人员越发关注消费者的需求，希望自己的产品能及时适应消费者需求的变化。因此，许多组织越来越偏好按用户来划分部门。

（2）如今的市场环境复杂而多变，一个组织面临的任务也日趋复杂，需要多样的技术协助完成，因此管理人员越来越多地以工作团队取代日益僵化的部门化小组，工作团队可以根据环境的变化灵活组织必需的技术人员，出色地完成每一项任务。有关工作团队的理论将在第五节中详细介绍。

一、直线制组织结构

直线制组织结构又称简单结构，在一个组织中，从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间的关系是直线关系，即命令与服从关系。在组织内部不设参谋部门

二、直线职能制组织结构

直线职能制是直线与参谋结合的组织结构。参谋部门权力有限，不能直接指挥其他部门，只能提供服务、帮助、提出意见和建议。

三、事业部制组织结构

事业部制组织结构又称为分部结构或M型结构。每一个分部相当于一个较完整意义上的“小公司”。

一、领导与领导者的定义

领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。

一、从“经济人”到“复杂人”（理解）

（一）“经济人”的假设

这种观点认为人主要是为经济利益而生存的。古典经济学家亚当·斯密最早提出了这一假设，指出人主要追求的是经济上的目标，因而可通过经济刺激促使人们努力工作。企业家是追求最大利润的“经济人”，工人是追求高工资的“经济人”。古典管理学者也是从“经济人”这个基本假设出发的。他们认为，追求高利润的企业家和追求高工资的工人经常发生矛盾。为了解决这一矛盾，就应用科学的管理、科学的组积等手段来鼓励工人同雇主合作，共同为提高生产率而努力。生产率的提高可把“蛋糕做大”，过样雇主可以得到高利润，工人可以得到高工资。所以，他们强调工作条件、工资报酬等物质和技术方面的条件。

（二）“社会人”的假设

这一观点认为，人不只是为经济利益而生存，而且有社会方面的需求。一些行为科学家认为，古典经济学和古典管理学派把人只看成“经济人”并不正确。工作条件和工资报酬等并不是影响劳动生产率的第一位原因。人不单纯为了追求经济利益，而且还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。人是独特的社会动物，只有把自己完全投入集体之中才能实现彻底的“自由”。他们还指出，工业化造成了“社会解体”和“不愉快的个人”。为了解决这一矛盾，就要考虑人的杜会和心理方面的需求，以便合理地组织与管理，保持社会的“稳定”并提高劳动生产率。

（三）“自动人”的假设

这种观点认为，人除了社会需求外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的欲望。所以，人是自动、自发而且能自我克制的，外在的命令、控制有时反而会引起反感，使人感到是一种“威胁”而难以适应。人力资源学派的人性观认为，人不仅希望为组织作出贡献，而且也能够作出真正的贡献。如何使工作变得有意义、富有吸引力，足以引起自豪感，就不需要其他外来的激励，人可以自我激励，所以.“自动人”也就是“自我实现的人”。管理者的任务是鼓励职工参与决策并创造一个工作环境，使组织中的人力资源得到充分的利用。

（四）“复合人”的假设

薛恩又提出了“复杂人”的概念，该假设认为人是复杂的而且是高度可变的；人的动机模式很复杂，不仅人与人之间有差异，而且同一个人在不同的组织或同一组织的不同部门中，其动机也可能是不同的；人们通过他们的组织经验还可能学到新的动机，以及人能对各种不同的管理策略作出反应。因此，一个成功的管理者必须是一个好的诊断师，他必须对不同的人具有敏感的洞察力，针对各人不同的特点，对症下药。

三、管理方格理论

领导风格5种基本典型：

（1）贫乏型管理：管理者对生产和对人都很少关心。

（2）血汗工厂型管理：管理者对生产高度关心，但对人则很少关心。

（3）乡村俱乐部型管理：和（2）型正好相反，管理者友好待人、态度轻松，但对生产则很少关心。

（4）组织人管理：管理者折中地在关心人和关心生产两者间取得平衡。

（5）协作型管理：管理者对生产和人的关心都有高标准的要求。通过与职工的互敬互信，依靠群体的协作来取得成果。

一、胡萝卜加大棒激励法（理解）

“大棒”与“胡萝卜”可以说是两种最传统的激励手段和管理工具。前者指的是惩罚的威胁、饥饿的恐惧或其他类似的力量，后者通常是指物质和精神上的奖励等。

几乎在所有的激励理论中，都承认某种形式的“胡萝卜”可以激发一个人的动机。在西方一些发达国家中，“赚钱”在人们的常识中是上“光荣榜”的；我国自改革开放以来，人们的价值观念也开始发生了一些变化，不少人（尤其是年轻人）已变得越来越急功近利了，有人甚至公然声称“每个人干活都是为了钱”。这是值得管理者注意的一个动向。应该看到“胡萝卜”一直是并将继续成为一个重要的激励因素。但它并不是唯一的激励因素。

令人望而生畏的“大捧”也一直并将继续是一个强有力的激励因素，但它不是公认的一种最好的激励因素，因为它会引起防卫心理和报复行为。如进行对抗、消极怠工、生产劣质产品、对工作漠不关心，使主管人员在决策时不敢冒任何风险、弄虚作假等。

第二次世界大战后，随着人们价值观念的变化，管理人员发现，不仅在管理中用大棒方式，连胡萝卜方式也不再像过去那样行得通。对于利益问题人们有了新的认识，既不像过去那样害怕“惩罚”，也不像过去那样羡慕“奖励”。正如德鲁克所说，大棒已在丧失其威慑力量。而胡萝卜方式却变得越来越器张。

由于整个胡萝卜理论植根于增加少量收人能对人产生巨大的激励这一事实，过去这对穷苦的人行之有效，如今随着人们生活水平的提高，要使“胡萝卜”有实质的影响，太少的奖励完全行不通，而收入必须得越多越好。但是，过量或滥用物质奖励作为激励力量，其后果将是严重的，由于职工收人的增长速度过快，会使人们对提高物质奖励的期望更大，最后导致高通货膨胀的压力和对经济的全面冲击。在现代杜会中，物质主义仍有很大的市场，但有许多迹象表明，管理者必须慎用物质激励，否则将会通遇严重的经济混乱。因此，在现代管理中出现了一些新的理论，研究对某些群体、个别团体及新一代工作者的有效激励力量有哪些。纯粹以一种理论来指导管理经营已不再现实。

三、双因素论

从不满到没有不满的这类因素称为保健因素，它们是和工作环境相关联的外在因素。

在满意和没有满意这个连续体间的那类因素则称为激励因素，它们是和工作内容相关联的内在因素。

十、强化理论

正强化是一种增强行为的方法。在一个要求的行为出现后，随即加以奖酬或提供正面的结果。

第四节组织沟通的障碍及其改善方法（理解）

如果听到主管人员说沟通经常出障碍是他们最头痛的问题之一的话，恐怕是不会有人惊讶的。根据一项研究，约有80%的主管人员认为沟通中的问题是造成他们工作困难的原因。但是必须指出，表现在沟通上的问题往往是一些隐藏得更深的问题的征兆。譬如说，计划不善可能使人搞不清楚组织的活动方向。同样，组织给构设计不好也可能使各种组织关系难以畅通。评价工作成绩的标准含糊不清可能使主管者不能确知组织对他们究竟期望做些什么。所以，一个敏锐的主管人员在出现沟通的障碍之后，首先是要寻找其原因，而不是首先着手

排除具体的故障。

一、沟通的障碍(简答)

除了在讨论社会系统内信息超负荷时提到的问题以外，还必须考虑沟通中的另一些障碍。

其中，本章已经提到丁一些，还有一些则必须单独列出，作进一步讨论。沟通中的第一类障碍主要是有关信息发送者的，第二类主要是有民信息的传递的，第三类则主要是有关信息接收者的。

（一）缺少沟通的计划

良好的沟通不是偶然得来的。人们往往在事先对表达某个信息的目的未经思考、计划或说明的情况下就开始说话或写作了。但是如果能说明下达指示的理由、选择最恰当的渠道和

适宜的时机，就能大大有助于对信息的理解，从而减少抵制变动的阻力。

（二）未加澄清的假设

一个常被忽视但却很重要的问题是在沟通的信息中没有传递它所依据的基本很设。一位

女顾客通知卖方公司说她打算参观一下公司下属的工厂。然后她假设公司会派人去机场迎接

她，为她订好旅馆。提供交通方便，并安排好参观工厂的全面计划。但卖方则可能假设，这位顾客到本地来主要是参加婚礼的，并顺便来工厂作例行访问。这种未予澄清的假设，无论责任在谁，都会引起混乱和挫伤感情。

（三）语意曲解

有效沟通的另一种障碍可以说是语意曲解。这种曲解可能是故意的，也可能是无意的。有些词也会引起不同的反应。对有些人来说，“政府”这个词可能意味着干涉和财政赤字。但对另外一些人来说，它可能意味着帮助、平等和正义。

（四）信息表达不佳

一个想法在信息发送者的脑子里不论有多么清楚，但在表达时，仍然可能受到用词不当、遗漏、条理不清、语序紊乱、陈词滥调、生造术语、意思不全等影响。这种表达不清和不准造成的损失可能很严重，但这只要在表达信息时多加小心就能避免。

（五）信息在传递途中的损失和遗忘

信息从一个人到另一个人的接连多次的传递之后，就会变样。因此组织往往使用多种渠

道来传递同一个信息。健忘则是信息传递中的另一个严重问题。例如，某项研究发现，职工们只能记住接收信息的50%，而主管人员则只能记住60%。这一数据充分说明对一个信息有必要反复地传递和使用多种渠道传递。

（六）听而不闻和判断草率

天底下的人是言者多而闻者少。每个人大概都见到过，有些人喜欢在别人谈话当中突然

插进一些不相干的话题。原因之一是这些人脑子里正在想着自己的问题——如维护他们以我为中心的地位，或者使别人对自己有个好印象等等，而根本没在听别人的谈话内容。

聆听别人谈话需要注意力集中和自我约束。也就是说要避免过分急于对别人的话作出评价。一般的倾向是急于要对别人的谈话作判断，表示赞同或反对，而不是设法了解谈话者的基本观点。然而，不带评判地聆听别入的谈话有时却能提高组织的效能。譬如，以同情的态度聆听职工的谈话，可以便劳资关系较好些，也能更好地加强各主管人员之间的了解。具体地说，销售人员能够更好地了解生产人员的问题。而赊销部门的主管人员也能够认识到过分严格的赊销政策可能会引起销售额的大量减少。总之，以理解的态度聆听别人谈话能够减少组织生活中常见的烦恼，并能导致较好的沟通。

（七）猜疑、威胁和恐惧

猜疑、威胁和恐惧都会破坏沟通。在这种气氛下，人们对任何信息都会持怀疑态度。猜疑可能是由于上级行为的矛盾所造成的。也可能是由于下属过去曾因诚实地向上级报告了不利的但却是真实的情况而受到惩罚的教训所造成的。同样，在威胁（不论是真实存在的还是想象的）面前，人们一般是语多保留、处处防卫和谎报情况。为此，需要一种信任的气氛，这样才有助于真实信息的畅通流动。