管理学教程重点

管理学教程重点二、什么是管理管理通常被解释为与他人及通过他人来有效地完成各项活动的过程。

管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。

二、管理人员的基本技能管理人员需要三种基本技能，即技术技能、人文技能和构想技能。

（一）技术技能技术技能是指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括工作中运用具体的知识、工具、或技巧的能力。

（二）人文技能人文技能又称人际关系技能，亦称人事技能，是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。

简言之，即理解、激励和与他人融洽相处的能力。

这项技能不仅要求管理人员要善解人意，而且能创造一种使下级感到安全并能自由发表意见的氛围。

（三）构想技能构想技能亦称思想技能或观念技能，是指把组织看成一个整体的能力，包括识别一个组织中彼此互相依赖的各种职能，部分的改变如何影响其他各部分，并进而设想个别企业和整个产业、社团间，以及与宏观环境中的政治、社会和经济力量间的总体关系。

管理人员应能胸怀全局，认清左右形式的重要因素，评价各种机会并决定如何采取行动。

不同层次的管理对各管理技能的需求比例一、科学管理理论科学管理制度又被称为泰罗制，是泰罗所极力倡导企业建立的一套以科学管理理念为核心的管理制度。

它基于科学管理“四原则”。

在具体运用时，泰罗又提出了作业管理原则、职能化原理、例外原则和精神革命。

（一）科学管理“四原则”1.“一个最佳的方法”。

2.科学的挑选人员。

3.经济刺激。

4.职能上的分工。

（二）作业管理原则1.高的日作业定额。

2.标准的作业条件。

3.科学地挑选工人并使之成为第一流工人。

4.差别计件工资制。

（三）职能化原理、例外原则和精神革命三、对科学管理的评价科学管理代表了效率和消除浪费，其理论可在当今任何一个以标准化生产和标准化质量为基础的行业中看到，如快餐业。

科学管理理论为工作方法的改进和工时定额的制定提供了理论依据；科学管理理论提出了劳资精神革命的构思，为缓解劳资关系增加了可能性；以科学管理理论为核心的科学管理运动加强了公众对提高生产率的关心程度；此外，科学管理理论还提升了管理理论的科学性。

实际上，科学管理理论也有两个较突出的缺陷：首先，泰罗把分析原则与行动原则混淆了。

其次，科学管理理论的缺陷还体现于计划工作与实际工作的分离。

上述这些理论上的局限，说明了为什么应用科学管理理论往往会导致工人们的抵制与反对，甚至因此给泰罗本人也带来了麻烦。

一、一般管理理论（二）管理的五要素管理的五要素是指计划、组织、指挥、协调、控制五个管理职能。

二、人际关系运动行为科学理论早期被称为人际关系学说，侧重于人际关系的研究，包括研究人的工作动机、情绪、行为等与工作间的关系，以及研究按人的心理发展规律来激发人的积极性和创造性。

（一）梅奥和霍桑试验霍桑试验主要结论：（1）职工是社会人；（2）企业中存在“非正式组织”；（3）新的领导能力在于提高职工的“满足度”，以提高士气，从而提高劳动生产率。

一、组织环境的概念组织环境是指一切存在于组织内外并对组织有实现和潜在影响力的因素。

组织环境可分为内部环境和外部环境两大部分。

组织的内部环境主要是指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。

组织的外部环境是指存在于组织之外、对组织产生影响的所有因素。

一、组织文化的含义组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。

组织文化由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和行为的规范。

二、什么是社会责任社会责任是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。

它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切联系。

四、社会责任和经济绩效问题：社会责任活动的发生必然会导致组织内部成本的增加，那么，这是否意味着组织从事社会责任活动会引起组织经济绩效的下降呢？答：否，组织的社会参与和经济绩效之间存在着一种正相关关系。

这种正相关关系的逻辑基础是：组织通过社会参与所获得的利益足以补偿其因社会参与而造成的额外成本。

这里所指的利益包括获得一个积极的消费者形象、一支目的更明确和更讲究奉献的员工队伍或者是政府当局的更少干预等。

六、什么是管理伦理顾名思义，管理伦理观是指在管理领域内所涉及的是非规则和准则。

一个组织的管理伦理观通常能较为清晰地反应出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式等。

所以管理伦理既是一个个人行为，同时也是一个组织行为。

三、权变计划工作（二）权变计划权变计划工作是发展其他可供选择的行动路线，若原计划突然失效或变得不再适合时，即能付诸实施。

四、计划过程计划工作步骤（简答）五、目标管理（一）目标管理的概念目标管理是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据这种进展给予奖励。

目标管理的基本哲学可用四句话加以概括，即鼓励参与决策，注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一。

二、业务组合分析法（一）BCG发展矩阵（理解）BCG发展矩阵是20世纪70年代由波士顿咨询顾问小组提出的，所以又称为波士顿发展矩阵（见图6-4）。

BCG发展矩阵是现今采用得最普通的一种业务组合分析方法，其横坐标代表相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。

两个坐标分别分为高、低两类，这样就产生四种组合：两者都高的称为明星类；两者都低的称为瘦狗类；相对市场份额高，但市场增长率趋于停滞状态的是金牛类；市场增长率高，但相对市场份额较低的属于问题类。

应用该矩阵分析一般分为三个阶段，即识别各业务部门或战略业务单位，把各业务单位分类并归入各矩阵类别之中，对各业务单位分别选择不同的战略。

图6-4 BCG发展矩阵明星类领域中的业务或产品处于快速增长的市场中，虽然它们也占有支配地位的市场份额，但是它们通常需要大量的短期现金来支持其高成长的市场，管理人员尝试投资未来是以长期潜在的利益最大化为目标的。

当市场成熟了，许多明星就成为组织的“金牛”。

“金牛”不再需要大量的成长扩张资金，相反它产生的大量现金收益可用于组织的其他领域。

问题类领域中的业务或产品往往带有一定的投机性，管理人员必须决定究竟是扶植其发展成为明星还是采取收缩战略逐步放弃它。

瘦狗类领域中的产品常常不能维持其自身发展，有时甚至还需从组织的其他部门抽调资金。

对瘦狗类业务要改进其绩效较难，所以一般采取收缩或放弃战略。

一、决策的含义决策是决策者为了解决组织面临的问题，实现特定目标，在充分搜索信息的基础上，提出多种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。

一、战略决策、管理决策和业务决策（理解）按决策的重要程度划分，可以把决策分为战略决策、管理决策和业务决策三种。

（一）战略决策战略决策是所有决策问题中最重要的，是涉及组织大政方针，战略目标等重大事项进行的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本性决策。

它还包括组织资本的变化、国内外市场的开拓与巩固、组织机构的调整、高级经理层的人事变动等。

战略决策一般需要经过较长时间才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，主要是协调组织与组织环境之间的关系。

决策过程所需考虑的环境变化性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有着很高的要求。

在战略决策中，找出关键问题比利用复杂计算更为有效。

因此，必要时可以借助组织外部人员（如咨询顾问等）对战略性决策方案进行设定和分析。

（二）管理决策管理决策又称战术决策，是组织在内部范围内贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。

管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能，如企业的生产计划、销售计划、更新设备的选择、新产品定价、流动资金筹措等决策。

管理决策不直接决定企业组织的命运，但决策行为的质量将在很大程度上影响组织目标的实现程度和组织效率的高低。

管理决策是每个管理者的日常工作内容，它依赖于管理者的经验和综合研究方法，也可使用电脑和数学模型辅助决策。

（三）业务决策业务决策又称执行性决策，是涉及组织中一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。

主要的业务决策内容包括：工作任务的日常分配与检查、工作日程（生产进度）的监督与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等方面的决策。

业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。

业务决策是组织中大多数人员经常性的工作内容。

业务决策有效与否，很大程度上依赖于决策者的经验和常识，包括使用少量的模型和电脑。

在不同类型的决策活动中，不同管理层级因面对的问题和所授权限不同，所能负责的决策也不同。

高层管理者主要负责战略决策，中层管理者主要负责管理决策，基层管理者负责大部分业务决策（见表7-1）。

当然，在组织中，三类决策活动的界限并非明确清晰，应按具体情况加以分析和鉴别。

在传统上，决策者由管理者担任，但目前随着分权程度和员工参与决策程度的提高，情况发生了很大变化，相当一部分业务决策已转而由有一定工作自由度的作业人员做出。

此外，从日本的经验来看，作业人员和基层管理者参与战略决策、管理决策，也不失为一个好办法。

这一方法能大大减少基层人员对决策结果的抵触情绪，简化决策完成后的宣传动员工作，推动决策方案的贯彻实施。

职工参与决策，管理民主化，是提高管理效率和决策有效性的重要途径。

三、正式组织与非正式组织非正式组织没有自觉的共同目标，没有明确的成员之间的相互关系，他们的共同活动往往是基于共同的信仰、爱好，共同的价值观，或者是具有相同的生活经历。

非正式组织的正面影响主要有：（1）通过非正式组织的活动，满足员工对正式组织的需求，消除员工对工作的抵触情绪，从而有利于正式组织的正常运作。

（2）通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解，相互信任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力。

（3）可以促进信息沟通。

当一个非正式组织同时包含了不同的等级员工时，上级管理人员可以通过非正式组织的活动了解员工想法、态度、工作情况；下级员工也可以利用非正式组织向上级传递真实信息。

这样避免了正式组织僵化所导致的信息沟通不畅的情况，同时也消除了上级和下级之间的等级鸿沟。

（4）非正式组织有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度，保持组织的稳定和发展。

二、统一命令统一命令是指一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。

任何一个上级不能越级指挥、命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以越级反映情况，提出建议。