控制与协调

一、控制的基本类型
•预先控制：也称事前控制或前馈
控制。是在问题发生前做出预测，防 止问题在随后的转换中出现。预先控 制集中注意进入组织的各种资源或工 作的投入。
• 过程控制：也称事中控制、现 场控制或同步控制。是在系统 进行到转换过程中，即企业生 产或经营的过程中，对活动中 的人和事进行指导和监督，以 便管理者在问题出现时及时采 取纠正措施。
前馈控制就是以系统的输入或主 要干扰的变化信息作为馈入信息，以 此来预测由于外部干扰和输入变量之 间的相互作用对系统行为的影响，以 及这种影响使系统在运行过程中可能 产生的偏差，并据此对系统的输入做 出相应的调整，以实现有效控制。
三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作 分为正式组织控制、群体控制和自我 控制3种类型。 正式组织控制是指依据组织明文 规定的政策、程序并通过正式的组织 机构进行控制。
美国国家航天管理局(NASA)中负 责哈勃项目的官员，对望远镜制造过 程中的细节根本就不关心。事后航天 管理局中一个由6人组成的调查委员 会的负责人说：“至少有3次有明显 的证据说明问题的存在，但这3次机 会都失去了。”
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【讨论题】 1.什么是控制？说明控制在管理中的 作用。 2.如何设计良好的控制系统？ 3.哈勃望远镜的例子说明了什么？ • 一件事情，无论计划做得多么完善， 如果没有令人满意的控制系统，在实 施过程中仍然会出问题。因此，对于 有效的管理，必须考虑到设计良好的 控制系统所带来的好处。
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二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实 际工作成绩与控制标准进行比较， 并做出客观的评价，从中发现二 者的偏差，为进一步采取有效的 控制措施提供全面准确的信息。
管理者首先要收集必要的信息，然后 开始比较衡量。 这时应该考虑的是衡量什么与如何衡 量这两个问题。
1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。
外部数据与信息
市场子系统
生产子系统
财务子系统
其它子系统ຫໍສະໝຸດ 具体业务信息管理信息系统内部运行结构
四、其它控制方法
1.计划评审法;
2.线性规划;
3.经营审计。
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【复习题】
1.在管理中控制的作用是什么？ 2.计划和控制是如何产生联系的？ 3.为什么在控制过程中“衡量什么”比 “如何衡量”更关键？ 4.现代管理信息系统会给管理者的工作带 来哪些变化？ 5.反馈控制中的优缺点是什么？
比较理想的控制标准是可考核的 标准。 通常，所制定的控制标准应满足 以下几个方面的要求： ① 要使标准便于对各部门甚至每个 人的工作进行衡量，当出现偏差时， 能找到相应的责任单位或责任人 。 ② 建立的具体标准都应该有利于组 织整体目标的实际；
③标准应与未来发展相结合，应有 利于组织的长期兴旺发达； ④标准要根据工作而定，不能根据 完成工作的人来制定； ⑤标准应是经过努力可以达到的， ⑥标准应具有一定的弹性，当环境发 生变化时有一定的适应性，特殊情 况能够做到例外处理。
四、采取纠正措施
一般认为，造成实际工作 结果出现偏差的原因可以归纳 为以下几类。
计划操作原因，是指计划执行 者自身的原因造成偏差；
• 外部环境发生重大变化原因；
• 计划不合理原因，是指计划制定时 不切合实际，标准基于错误的假设 和预测制定的而难于达到。
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对应使得控制标准出现如下三 种情况问题： ① 控制标准不存在问题，环境也 没有发生大的变化，偏差是由于组 织和领导工作不力等原因造成的。
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【开篇案例】 哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超过15 亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在 1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管 理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在 缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心 过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥 远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结 果造成一半以上的实验和许多观察项目无法 进行。
• 计划是控制的前提，控制则是完成 计划的保证，如果没有控制系统，没 有实际与计划的比较，就不知道计划 是否完成，计划也就毫无意义。因此 计划和控制是密不可分的。
四、控制和组织
当管理人员做出如何影响下属行为和 业绩的决定时，就构成了组织结构的第二 层基础：组织控制。控制的一个主要来源 是文化。 组织控制的目的是给管理者提供一个 能够激励下属朝着实现组织目标方向努力 的手段，并给管理者提供有关组织及其成 员如何适当完成任务的具体反馈。
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更让人觉得可悲的是，如果有一点 更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如 此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中， 进行检验的一种无反射校正装置没有设 置好。校正装置上的1.3毫米的误差导 致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但 是没有人发现这个错误。
② 控制标准本身没有问题，但由于 环境发生了较大的变化，使原本适用 的标准不合时宜。 ③ 控制标准本身不合理，过高或者
过低。
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第三节 控制的类型
一、控制的基本类型
二、反馈控制与前馈控制 三、其它控制类型
一、控制的基本类型
控制系统在考核输入——转换— —输出各个阶段的业绩时，按照这三 个阶段对控制工作进行分类，形成3 种基本的控制类型：
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具有讽刺意义的是，与许多 NASA项目所不同的是，这次并没 有时间上的压力，而是有足够充 足的时间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在1978年就 开始了，直到1981年才抛光完毕， 此后，由于“挑战者号”航天飞 机的失事，完工后的望远镜又在 地上待了2年。
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第五篇 控制与协调
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 控制的概念 控制的过程 控制的类型 有效控制系统的基本原则 有效控制系统的特性 控制技术和方法
【案例应用】 西湖公司的管理控制 【总结案例】 信息高速公路
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今天的企业再也不能像过 去那样通过层级系统预算和其 他传统的控制方法将企业团结 在一起……将企业凝聚在一起 的将是意识形态。 ——柯林斯•鲍罗斯
二、生产控制 ⒈ 对供应商的控制 ⒉ 库存控制 ⒊ 质量控制 三、管理信息控制系统 管理信息系统的内部结构如下图 所示：
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高级管理人员 查询 交流
中层/基层管理人员
查询 交流
根据不同的管理级别，做出定期 的例行报告，提交有选择的计划 和控制报告、例行报告
计算机处理系统
参谋人员
中央数据库
2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的 信息进行衡量。
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常采用四种收集信息的方式： 1. 个人观察。 2. 统计报告。 3. 口头汇报。 4. 书面报告。
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没 有偏差发生，或偏差在规定的 “容限”之内，则该控制过程 只需前两个阶段即可完成。但 是如果有偏差，且超出范围， 就要采取措施加以纠正，并鉴 定出偏差的大小和方向。
控制过程的基本工作可分 为四个阶段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。
现场控制
输
入
执行过程
输
出
前馈控制
反馈控制
信息流向 纠正措施
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步骤2 步骤3 实际结果与标准 比较 步骤1 否 有偏差 是 建立工作 标准 计划目标任 务 是 偏差可否接受 否 修改标准 衡量实际 工作 工作继续 进行 步骤4 否 标准可否接受 是 分析偏差原因
采取纠正措施
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式 或规范而建立起来的衡量单位或 具体尺度。 控制标准的制定是控制能否 有效实施的关键。对照标准管理 人员可以判断绩效和成果，标准 是控制的基础，离开标准实施控 制只能流于形式，对工作绩效和 成果的评估会变得毫无意义。
控制标准有定量和定性两大 类之分。 控制标准主要是对效率、质 量、对顾客响应和创新等具有竞 争优势因素作为评估目标来制定 的。
二、控制的目的
在现代的管理活动中，控制 工作要达到2个方面的目的： 1、解决“急症问题”; 2、解决“慢性病症”.
三、控制与计划
从计划职能有效实施的角度来说： • 控制是指监视各项活动以保证它们 按计划进行并纠正各种重要偏差的过 程。 • 控制是依据计划检查衡量计划的执 行情况，并根据偏差，或调整行动以 保证使按计划进行；或调整计划使活 动与计划相吻合。
群体控制是指不通过正式控制 过程进行的控制。它基于非正式 组织的价值观念和行为准则，由 员工组成参与并采取的控制行动。 自我控制是指个人有意识地去 按某一行为规范进行活动。
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第四节 有效控制系统的基本原则
一、控制要反映计划要求; 二、控制要与组织结构相适应; 三、控制应突出重点，强调例外; 四、控制应具有及时性; 五、控制应具有客观性; 六、控制应具有准确性; 七、控制应具有灵活性; 八、控制应具有经济性.
第五节 有效控制系统的特性
准确性 适时性 经济性 灵活性 通俗性 标准合理性 战略高度 强调例外 多重标准
第六节 控制技术和方法
一、预算控制
1.预算的编制 2.预算的种类（1）收入预算 （2）支出预算 （3）现金预算 （4）资金支出预算
(5) 资产负债预算
3.预算的作用及缺点 （1）作用 （2）缺点
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第一节
控制的概念
法约尔：“在一个企业中，控制 就是核实所发生的每一件事是否符合 所规定的计划、所发布的指示以及所 确定的原则，其目的就是要指出计划 实施过程中的缺点和错误，以便加以 纠正和防止重犯。控制对每件事、每 个人、每个行动、每个组织的成效都 起作用。”