第二章 招聘与配置共25页
第2章 招聘与配置
第章 招聘与配置
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一、人与事总量分析
二、人与事结构配置分析
人
员
三、人与事质量配置分析
配
置
四、人与工作负荷是否合
分
理状况分析
析
五、人员使用效果分析
第2章 招聘与配置
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一、人与事总量配置分析
有多少事，要用多少人去做。
如何合理配置人力供给与需求：
• 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 • 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、
• 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估
总结经验教训
第2章 招聘与配置
招聘策略
招 聘 计 划
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人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案
招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
第2章 招聘与配置
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招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
典型事件法：
是对执行工作者实际
工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
第2章 招聘与配置
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
• 职务信息的初步调查 • 第一次工作现场考察 • 谈话 • 第二次工作现场考察 • 信息的综合处理 • 职位说明书的检验 • 职位说明书的定稿
人员需求 查阅资料 直接调查
战略规划 发展计划
组织文化
管理风格
第2章 招聘与配置
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二、组织人力资源配置状况分析
第二章招聘与配置
测评目的
人员素质要素分解
测评内容 测评目标 测评项目 测评的指标
心理素质
身体素质
测评标准设计
结构性要素 行为环境要素 工作绩效要素
标度和计量方法设计
1.测评标准体系横向结构
（1）结构性要素－静态角度 身体素质－健康状况和体力状况 心理素质－智能素质、品德素质、
文化素质
（2）行为环境要素
➢从动态角度 主要考察人员的实际工作表现及所处的
（四）当量量化
• 当量量化——先选择某一中介 变量，把各种不同类别或并不 同质的素质测评对象进行统一 化的转换，对它们进行近似同 类同质的量化。
• 常常是一种主观量化形式。
五、素质测评标准体系
标准
标度
标记
五、素质测评标准体系
（一）素质测评标准体系的要素
➢ 1.标准 —— 测评标准体系的内在规定性
环境条件 ①内部环境指个人自身的素质 ②外部环境包括工作性质和组织背景 ✓ 工作性质 –工作难度、责任、周期、范
围、地位等 ✓ 组织背景 – 人际关系、群体素质、领
导因素、组织状况等。
（3）工作绩效要素
✓是一个人的素质与能力水平的 综合表现
✓主要包括：工作数量、工作质 量、工作效率、工作成果、群 众威信、人才培养等
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第一节 员工素质测评标准体系 的构建
பைடு நூலகம்
补充资料
➢1、素质的概念
➢指个体完成一定活动或任务所具备的基本 条件和基本特点，是行为的基础与根本因 素，包括生理因素和心理因素两个方面。
➢2、素质测评
➢指测评主体采用科学的方法，收集被测评 者在主要活动领域中的表征信息，针对某 一素质测评目标系作出量值或价值判断， 或者直接从表征信息中引发与推断某些素 质特性的过程。
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
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缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
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（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
第二章招聘与配置电子书
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
同一班的学生，由同样的老师教授，学习相同的课程，而学习成绩却会有巨大的差异。
在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的、决策，有的决定买人，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
企业中不同层级的主管都属于管理人员，但他们也有着不同的工作任务，至少工作的重点不一样。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
前面说到的企业中不同层级的管理者有着不同的决策权力，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
高层领导者的战略决策直接影响着企业下一步的走向，从而影响下面各层管理者的工作重心。
这样的权与责是由组织赋予的，由组织的结构决定。
第2章——招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质评测标准体系的构建●员工素质测评的基本原理：P721、个体差异原理：测评对象是人的素质。
不同的人做同样的工作有不同的效果和效率2、工作差异原理：不同的职位有差异性工作任务差异+工作权责差异3、人岗匹配原理：人适其事事宜其人工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工相匹配岗位与岗位相匹配●员工素质测评的类型：P741、选拔性测评：选拔优秀员工为目的§5点特点P74（强调测评的区分功能、测评标准刚性强、过程强调客观性、测试指标灵活、结果体现分数或等级）2、开发性测评：开发员工素质为目的§测评后对结果提出开发建议3、诊断性测评：了解现状查找根源为目的§3点特点（内容或者十分精细、或者全面广泛，结果不公开，有较强的系统性）4、考核性测评（又称鉴定性测评）：以鉴定或验证某种素质具备的程度为目的，经常穿插在选拔性测评中§2点特点（概括性，结果有较高的信度（测验结果的可靠性、稳定性）和效度（是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度）题外：信度与效度的关系：一个效度高的测评，一定有好的信度。
但有高信度的测评，不一定有好的效度。
●员工素质测评的主要原则：P74-751、客观与主观相结合：客观方法§主观评定2、定性与定量相结合：素质(质)§行为数量(量)3、静态与动态相结合：本身素质水平(通过问卷考试等形式来体现)§被测评者的发展过程(评价中心、面试来体现)4、素质与绩效相结合：德、能、识、体的素质§业绩实效，素质是条件，业绩是证明5、分项与综合相结合：素质分解独立再相加§整体系统进行测评●员工素质测评量化的主要形式：P76-79●素质测评标准体系：P79-84标准：指测评标准体系的内在规定，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标度：对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
第二章-招聘与配置
案例
• 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容 易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一 位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选 才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。 一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定 人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%； 再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的 成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才 刚刚及格。
1
报纸
2
杂志
3
广播电视
4
网上招聘
5
其他印刷品
招聘信息发布渠道的选择
发布 渠道 报纸
杂志
优点
发行量大 迅速 大小灵活选择
接近目标群体 质量较好
广播 冲击力强 电视 印象深刻
缺点
对象杂 保留时间短 质量差
预约期长 地域分散
时间较短 不便保留 费用较高
适用
某个特定地区招聘、候选人数 量较大的岗位、流失率较高的 行业或职业
第一节 人员招聘的程序与信息发布
第一单元：人员招聘的基本程序与补充来源
一、人员招聘的定义：人员招聘是企业为了弥补岗位的
空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的
方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实
现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的
内外部招聘的优 缺点？
企业人员补充的来源
外部招募
形式 1、校园招聘 2、下岗失业者
3、竞争对手与其他单位 4、退伍军人 5、退休人员
优点 1、来源广，余地大
2、带来新思想、新方法 3、可平息或缓和内部竞争者之 间的矛盾 4、人才现成，节省培训投资
第二章_招聘与配置(案例分析答案)
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
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第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
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第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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