【医疗管理案例】：大专科小综合托管模式双下沉激活基层卫生发展,嘉兴市第一医院案例
突破医改症结——基层医疗首诊制的应对之策
32杭州 2015.9突破医改症结——基层医疗首诊制的应对之策文 成王金浙江省2011年率先尝试三甲医院托管，2013年探索以“双下沉、双提升”为中心的医改，2014年起启动分级诊疗试点模式。
虽效果初显，但是基层医疗首诊制全面推行仍遭到怠性冷遇，“看病难”顽疾尚未大范围化解。
EXPLORATION 探索相关医院在市场经济洪流裹挟中，面对公众服务需求左右为难，定位常显得比较尴尬。
看病难与看病贵同在，大医院拥挤与基层医院空闲并存，政府管控遇到市场软抵抗。
一方面，基层医院站点因其普遍区域特征、基础诊疗层级、特殊作用地位，受到政府特别关注，但又因“身小力单”被病患嫌弃。
另一方面，私立医院的社会口碑负面影响严重,表现为诊疗缺憾依从性、配药缺略常规性、设备缺乏平衡性、转诊缺欠衔接性。
基层首诊制有意愿但心中无数，有规划但布局未全，有措施但上下擎制，有进展但步履踉跄。
并非事与愿违，而是与病患需求、民众意愿、当前形势不相适应，表现为组织缺位、宣传失位、管理错位、制度缩位、落实移位。
国务院2011年颁布《建立全科医生制度的指导意见》中明确：到2020年，我国将初步建立起充满生机和活力的全科医生制度，基本形成统一规范的全科医生培养模式和“首诊在基层”的服务模式等。
为此，有以下几点建议：明确公立医院公益特性基层首诊制事关公共事业、社会和谐，政府必须启动宏观调控机制，通过整体卫生医疗体系顶层设计，明确公立医院综合性改革，落实分级诊疗战略性安排。
管理部门发挥主导作用，落实以公益性为导向的考核评价机制，推动符合现代医疗卫生服务行业特点的薪酬改革，激发医务人员生机活力。
落实公立医院综合改革。
公立医院综合改革重点在城市三甲医院，问题是“看病难”“看病贵”，供不应需，需求难达。
针对当前现实，全面落实政府的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任应属第一要务。
拟从5个方面落实举措：（1）改革管理体制，推进经济运行持续适应；（2）强化医保监控，把握医疗资源科学配置；（3）配套人事薪酬，集聚运行机制内部效力；（4）落实分级诊疗，构建病患贴心服务体系；（5）明确协同发展，提升医疗管理综合效应。
医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院
以卓越绩效为导向，五位一体打造 临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春 院区
大学路 院区
下沙后勤 服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号 药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学 信息室
绩效 管理室
临床 药学室
病区 药房
PIVAS
门急 诊药房
制剂 中心
药品 供Байду номын сангаас室
城站 药房
审
审
审
临
信设 信息 备 息网 管 药络 理 师专 专
员员
托管模式下优质医疗资源下沉的实践与效果分析
托管模式下优质医疗资源下沉的实践与效果分析郝敏;熊玲;唐锦辉;杜杏利;白祥军;廖家智;陈安民【摘要】大型公立医院托管中小型医院是“统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源,促进优质医疗资源下沉”的有益探索.以华中科技大学同济医学院附属同济医院托管咸宁市中心医院为例,总结托管工作措施,分析托管阶段性运行效果,发现托管后咸宁市中心医院人力资源配置趋向合理、业务量成倍增加、医疗资源使用效率提高、新技术新业务层出不穷、专科建设历史性突破、科研实力显著增强.因此,医院托管是当地政府、受托医院、被托管医院及地方群众4方共赢的模式,是实现优质资源下沉的有效方式,能合理地促进医疗资源配置.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2016(020)008【总页数】3页(P28-30)【关键词】医院托管;优质医疗资源;资源下沉;资源配置【作者】郝敏;熊玲;唐锦辉;杜杏利;白祥军;廖家智;陈安民【作者单位】华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号【正文语种】中文【Key words】hospital trusteeship， excellent medical resources，resources flow to primary care， resources allocation【Abstract】Large public hospital trusted primary healthcare hospital is benefit for coordinating allocation health resources between urban and rural area or among regions and promoting excellent health resources flowing to primary health care. Taking Xianning central hospital trusted by Tongji Hospital affiliated to Huazhong University of Science and Technology as an example， it shows that the human resources allocation is better， the outpatient and inpatient amount is significantly increased，health resources utilization and new technology applying， the discipline construction and research are also improved after trust. Hospital trusteeship mode is an ef ective way for promoting health resources rational allocation and get win-win results among government， trust hospital， trustee hospital and the publics.Author's address：Tongji Hospital Affiliated to Tongji Medical College，Huazhong University of Science & Technology， No.1095， Jiefang Street，Wuhan， 430030， Hubei Province， PRC“统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源”是公立医院改革的一个重点。
卫健委基层治理体系和治理能力现代化案例
卫健委基层治理体系和治理能力现代化案例中国卫生健康委员会（以下简称卫健委）是我国国家卫生健康事业的行政主管部门，负责全国卫生健康工作的政策制定、调研、监管和协调管理。
卫健委积极推动基层医疗卫生机构的治理和能力现代化，不断提升基层卫生健康服务的水平和质量，从而实现“健康中国”的目标。
以下是卫健委基层治理体系和治理能力现代化的案例。
案例一：“医养结合”模式在基层推广“医养结合”是指医疗服务机构与养老服务机构协同合作，共同为老年人提供医疗、康复、护理等服务。
卫健委重视老年人的健康问题，积极推广“医养结合”模式，促进基层卫生服务能力的现代化。
卫健委制定了《关于发挥基层医疗卫生机构在养老服务中的作用的指导意见》，明确要求基层医疗机构和养老机构联手，构建协同发展、互利共赢的“医养结合”模式。
同时，卫健委加强了对基层医疗卫生机构的培训和管理，提升其对老年人健康管理和综合服务的能力。
案例二：互联网医疗在基层应用互联网医疗是指利用互联网技术，将医疗资源、医生、患者等信息进行连接和共享，以提高医疗服务的效率和质量。
卫健委借鉴国外先进经验，积极推广互联网医疗在基层的应用，推动卫生健康信息化和智能化建设。
卫健委组织专家团队，研究制定了《关于推进互联网医疗工作的实施意见》，明确要求基层医疗机构要积极开展互联网医疗服务，为广大人民群众提供方便快捷的医疗服务。
同时，卫健委对互联网医疗平台的管理和监管也进行了规范，确保其安全、可靠、有效。
案例三：基层医生技能竞赛活动基层医疗卫生机构是保障全民健康的第一道防线，基层医生的技能水平直接关系到卫生服务质量和公众的健康利益。
卫健委积极推动基层医生的技能提升，举办了一系列基层医生技能竞赛活动，促进基层卫生服务能力的发展和现代化。
卫健委组织了全国基层医生技能大赛、护理技能竞赛、医学生科技创新大赛等一系列活动，旨在提高基层医生的医疗技能和综合素质，鼓励他们不断创新、提高服务水平，为人民群众的健康服务做出更大贡献。
医防融合典型案例范文
医防融合典型案例范文医防融合是指将医疗服务和疾病预防控制有机结合，通过协调医疗卫生资源，促进医疗与健康管理的有机融合，达到提高服务效率、降低医疗成本、改善医疗质量和推动全民健康的目的。
下面我们就来看一些医防融合的典型案例。
在江苏省南京市，当地政府积极推进医防融合，建立了“互联网+健康医疗”服务平台，实现了医疗机构、社区卫生服务中心、基层医疗卫生机构和患者之间的信息共享。
通过该平台，患者可以实现线上挂号、在线问诊、用药提醒等服务，有效缓解了看病难、看病贵的问题，提高了医疗服务效率。
同时，政府还利用大数据技术对居民的健康档案进行分析，实现了对慢性病患者的精准管理和防控，为居民提供了更加全面的医疗健康服务。
另外，浙江省温州市也开展了医防融合的探索实践。
该市建立了全市统一的公共卫生应急指挥调度平台，整合了医疗卫生资源和应急救援力量，实现了疫情防控和突发公共卫生事件的快速响应和资源调配。
在新冠肺炎疫情期间，该平台发挥了重要作用，有效提高了疫情防控的效率和水平，为打赢疫情防控阻击战提供了有力支撑。
此外，在河南省郑州市，医防融合也取得了一定的成果。
当地政府通过建设“智慧医疗”系统，实现了医疗信息的互联互通和共享。
患者可以通过手机APP预约挂号、查看检查报告、了解用药禁忌等信息，方便快捷。
同时，政府还利用大数据技术对居民的健康状态进行监测和预警，及时发现并干预患者的慢性病风险，提高了疾病预防和控制的效果。
综上所述，医防融合的典型案例充分展现了其在提高医疗服务效率、优化资源配置、改善医疗体验、加强疾病预防控制等方面的巨大潜力和积极作用。
随着信息技术的不断发展和医疗卫生体系的不断完善，相信医防融合将在全国范围内得到更加广泛的推广和深入的应用，为人民群众带来更好的健康福祉。
优质医疗资源下沉实施方案
优质医疗资源下沉实施方案为进一步提升基层医疗服务能力，推进乡村医疗卫生一体化管理，促进分级诊疗制度深入实施，根据《XXX关于推进医疗联合体建设和发展的实施意见》（川办发〔2017〕75号）等文件要求，结合我院实际情况，特制定优质医疗资源下沉实施方案：一、工作目标通过县级医院优质医疗资源及优质医疗技术人才的“双下沉”，以基层医疗卫生机构业务科室建设为重点，引导基层医疗卫生机构分类、差异化发展，进一步提升基层医疗质量及拓展医疗业务发展能力，促进基层医疗卫生机构“服务能力提升，服务效率提升”，提高基层医疗卫生机构在群众中的信任度、影响力和满意度，巩固和完善基层医疗卫生体系，构建和强化基层首诊、双向转诊、分级诊疗格局。
（一）基层就诊比例逐年提升。
（二）基层专科建设。
（三）基层服务水平显著提高，所有基层医疗卫生机构均可开展中医药服务。
（四）双向转诊机制更加健全。
二、工作要求（一）实行目标管理。
支受援双方根据需求实际签订帮扶协议，明确帮扶期末目标，每年制定年度帮扶计划，年度帮扶计划内容包括本年度计划开展帮扶的项目、诊疗人次目标、帮扶人员安排、帮扶时间安排等。
支援医院指导和协助受援单位按照功能定位，结合各乡镇（街道）经济社会发展状况、地理环境和交通条件、服务人口和医疗服务需求等因素，重点针对当地的疾病谱和薄弱科室，以提升服务能力和文化内涵为核心，明确支援重点，开展全托管或科室对科室的帮扶，制定具体实施步骤和措施。
（二）实行责任管理。
支受援双方要按照肯定的帮扶目标定期展开自评，不竭改进对口支援工作。
支援医院对口支援落实情况绩效查核支援医院评价、当地群众满意度评价。
支受援双方必须明确支援和受援单位主要领导为共同第一责任人，科主任为科室帮扶的共同第一责任人，以及具体支援、受援医务人员的年度任务。
对在支援过程工作不主动、不履职，工作任务未完成的单位和个人实行问责。
（三）实行退出机制管理。
对工作落实不到位、绩效查核不达标的支受援医院、科室、人员，予以解除支、受援资格或调整支、受援关系。
医疗机构的创新管理模式成功案例分享
医疗机构的创新管理模式成功案例分享近年来，随着医疗服务的不断升级和改善，医疗机构的管理模式也面临着新的挑战。
创新管理模式成为了医疗行业关注的焦点，旨在提高医疗机构的效率、提升医疗质量，为患者提供更好的服务。
本文将介绍一个医疗机构成功实施创新管理模式的案例，并探讨其成功之处。
张医院是一家综合性医疗机构，旨在为患者提供全方位的医疗服务。
然而，由于医疗服务的复杂性和巨大的工作压力，医疗机构的管理面临诸多难题，如患者排队时间长、就医流程繁琐、医疗资源分配不均等。
为了解决这些问题，张医院采取了创新的管理模式，取得了令人瞩目的成果。
一、强化信息化管理系统张医院通过引入先进的信息化系统，实现了医疗数据的互通共享，提高了医疗信息的准确性和及时性。
患者可以通过手机App在线预约挂号，大大缩短了患者等候时间。
医生可以通过系统查看患者的就医历史、检查结果等信息，提高了医生的诊断与治疗效率。
同时，信息化管理系统还实现了医疗资源的合理分配和利用，提高了医疗机构的整体效能。
二、优化医疗流程为了提高医疗服务的效率，张医院对医疗流程进行了优化。
通过引入分科室的方式，将患者按病种分类就医，避免了患者在医院中跑大半天的情况。
同时，引入了多点诊疗，在不同时间段对同一病种的患者进行就医，大大缩短了患者的等待时间。
此外，医院还加大了检查科室的设备投入，提高了检查的效率和精准度。
三、推行团队合作张医院注重团队协作和专业配合，打破了传统的各科室之间的壁垒。
医生、护士和行政人员之间形成了高效的合作团队，共同制定并执行工作计划。
在治疗过程中，医生与护士密切配合，互相协作，提高了医疗质量和效率。
此外，医院还鼓励医生参与学术交流和专业培训，不断提升医疗团队的整体素质。
四、积极开展患者关怀为了提高患者满意度，张医院积极开展患者关怀工作。
医院建立了患者意见反馈系统，及时回应患者的投诉和建议，改善服务质量。
医院还组织定期的健康讲座和义诊活动，为患者提供健康咨询和免费就诊，受到了社会的广泛好评。
【医疗管理案例】：大专科小综合托管模式双下沉激活基层卫生发展,嘉兴市第一医院案例
总结体会
因地制宜，找准定位。 大小医院紧密“牵手”，各级政府与卫计行政部门强力支撑。 把握“大专科、小综合”的发展宗旨。 有效整合城乡医疗资源，创特色、寻突破、错位发展。 借力“双下沉”与医联体，切实提升基层技术与服务能力。 为破解城市大医院“人满为患”、“一床难求”问题找到良方。
THANKS
为嘉兴市规模最大、设施齐全、 技术力量雄厚的集医疗、科研、 教学、预防、康复于一体的三级 甲等综合医院。
基本情况
在职职工2142人，其中 卫技人员1885人，高级职称 346名，硕博290名。
实际开放床位1770张， 2016年门诊量160万人次，年 出院病人数 8.55万人次。
开设36个临床科室、15个 医技科室，34个病区、70多个 专家专科门诊。设内、外、儿、
揭牌正式启动
派驻医护团队
强化业务培训
优化服务能力
认真迎接检查
提升医院文化
四方பைடு நூலகம்谈机制
每季度召开两 级政府和双方医院 的工作座谈会，共 同协调解决托管难 点问题，有效推进 了“双下沉”工作 的落实。
省领导视察肯定“双下沉”工作
2015年7月2日， 浙江省副省长郑继伟、 省卫计委副主任王国 敬一行视察“双下沉” 工作。肯定我市先行 在基层卫生院设立血 透中心模式，为探索 城乡医疗资源的优化 配置开启了有益的尝 试。
2015年 2874万 1991万元 1340万元 650万 805万 2617万 256万元 121660
733 100.81元 3988.65元 55.16%
11% 28.6%
增长/下降 增长87.4% 增长90.6% 增长33.4% 增长16倍 增长96.3% 增长81.2% 增长187.6% 增长17% 增长4倍 增长16.4% 增长41.9% 下降17.4% 下降14% 下降15.3%
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问题和决策
七星卫生院极其薄弱的医疗条件（缺人、缺物、缺钱）。 辖区内服务人口有限（仅有一万余常住人口）。 没有过卫生院的托管先例，没有经验可循。 如何定位托管后的发展方向？
经过前期的多方考察调研，最终确定湘家荡分院“大专科、小 综合”的发展定位，以“血透中心和肾内科”这个大专科为发展重 点，同时带动全科、中医、口腔、肛肠、针灸推拿、妇科、医技等 其他科室综合发展的模式。
2015年与2016年同期对比
总收入 医疗收入 门诊收入 住院收入 财政补助收入
总支出 收支结余 门急诊人次 出院人次 门诊均次费用 出院均次费用
药占比 输液比 抗生素使用比
2015年 2874万 1991万元 1340万元 650万 805万 2617万 256万元 121660
733 100.81元 3988.65元 55.16%
“大专科、小综合”托管模式 “双下沉”激活基层卫生发展
目录
01 医院概况 02 实施背景 03 执行情况 04 托管成效 05 总结体会
医院概况
简介
嘉兴市第一医院（嘉兴学院附属第一医院）始建于 1920年，前身为法国天主教巴黎仁爱会嘉兴仁爱堂开办的 圣心医院。
2011年10月整体搬迁。占地242亩，总建筑面积18.5 万平方米，核定床位1350张。
揭牌正式启动
派驻医护团队
强化业务培训
优化服务能力
认真迎接检查
提升医院文化
四方会谈机制
每季度召开两 级政府和双方医院 的工作座谈会，共 同协调解决托管难 点问题，有效推进 了“双下沉”工作 的落实。
省领导视察肯定“双下沉”工作
2015 年 7 月 2 日 ， 浙江省副省长郑继伟、 省卫计委副主任王国 敬一行视察“双下沉” 工作。肯定我市先行 在基层卫生院设立血 透中心模式，为探索 城乡医疗资源的优化 配置开启了有益的尝 试。
2014年
2015年
总收入 医疗收入 门诊收入 住院收入 财政补助收入
总支出 收支结余 门急诊人次
1534万 1047万元 1006万元
41万 410万 1444万 89万元 103982
2874万 1991万元 1340万元
650万 805万 2617万 256万元 121660
出院人次
147
733
THANKS
11% 28.6%
2016年 2951万 2155万元 1225万元 931万 740万 2835万 116万元 116428
791 98.66元 11763.61元 48.33%
10% 22.1%
增长/下降 增长2.7% 增长8.2% 下降8.6% 增长43.2% 下降8.1% 增长8.3% 下降54.7% 下降4.3% 增长7.9% 下降2.1% 增长1.9倍 下降12.6% 下降9.1% 下降22.7%
收获荣誉
托管成效 一个特色：大专科——血液透析中心
全套德国进口 费森尤斯血透产品 系列。目前在透患 者 50 人 ， 月 透 析 例 次630左右，高通透 析率85%。成功首开 在基层卫生院建血 透中心先河。
小综合——特色专科
全科、中医科、口 腔科、针灸推拿科、 肛肠科、妇科等多 点开花。
一串数据：2014年与2015年同期对比
为嘉兴市规模最大、设施齐全、 技术力量雄厚的集医疗、科研、 教学、预防、康复于一体的三级 甲等综合医院。
基本情况
在职职工2142人，其中 卫技人员1885人，高级职称 346名，硕博290名。
实 际开 放 床位 1770 张 ， 2016年门诊量160万人次，年 出院病人数 8.55万人次。
开设36个临床科室、15个 医技科室，34个病区、70多个 专家专科门诊。设内、外、儿、 护、中医和眼、耳鼻喉、口腔 等6个教研室，承担嘉兴学院 医学院等12所高等院校的教学 任务。
门诊均次费用 出院均次费用
药占比 输液比
86.57元 2811.11元
66.78% 25%
100.81元 3988.65元
55.16% 11%
抗生素使用比
43.9%
28.6%
增长/下降 增长87.4% 增长90.6% 增长33.4% 增长16倍 增长96.3% 增长81.2% 增长187.6% 增长17% 增长4倍 增长16.4% 增长41.9% 下降17.4% 下降14% 下降15.3%
硬件设备
64排、320排螺旋CT 全自动生化流水线 全自动血细胞分析流水线 美国通用电气（GE）3.0T全身磁共 振 美国通用电气（GE）多排螺旋CT、 大型数字减影血管造影（DSA）机 西门子直线加速器 发射型计算机断层扫描（ECT）机 高压氧舱等
实施背景
贯彻浙江省委、省政府提出的“双下沉、两提升”决策 为有效破解城乡医疗卫生资源不均衡 为有效助力分级诊疗医改政策的推进
总结体会
因地制宜，找准定位。 大小医院紧密“牵手”，各级政府与卫计行政部门强力支撑。 把握“大专科、小综合”的发展宗旨。 有效整合城乡医疗资源，创特色、寻突破、错位发展。 借力“双下沉”与医联体，切实提升基层技术与服务能力。 为破解城市大医院“人满为患”、“一床难求”问题找到良方。
城市优质医疗 资源和优秀医 务人员“双下 沉”
执行情况
“大专科 小综合”托管样本 ——嘉兴市第一医院湘家荡分院、血液透析中心
2014年6月，嘉兴市第一医院与南 湖区人民政府、湘家荡管委会（七星镇 人民政府）、南湖区七星镇卫生院签订 四方托管协议书。由嘉兴市第一医院全 面托管七星镇卫生院，建立嘉兴市第一 医院湘家荡分院，筹建“血液透析中 心”，帮扶基层医院发展的同时，着力 破解城市医院“血透”一床难求的困局。