物流中心生产力评估指针诀完整版
物流中心生产力评估指针诀HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】物流中心生产力评估指针100诀目录1生产力的意义2评估的意义3生产力评估的目的1生产力评估的基本原理2生产力评估的指针考量3选择生产力指针的原则1第一阶段：划分物流中心评估作业项目2第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素3第三阶段：建立厂商基本资料4第四阶段：导出各作业生产力量化指针1生产力良窳的判断方式2生产力指针的分析检讨3改善的步骤及要点1进出货作业八指针2储存作业十指针3盘点作业三指针4订单处理作业十三指针5拣货作业二十三指针6配送作业二十五指针7采购作业五指针8非作业面评量十三指针1各作业要素之指针推导2各作业指针之推导3物流中心作业面总指针之推导4整合指针推导例★前言企业经营绩效管理制度，大多侧重于计画与实绩，或前后期实绩的比较，其目的不外乎让可运用之资源( 即人、设备、设施、时间、资金、材料等 )发挥最有效的功能，这也就是生产力评估的目标。
一般企业评估生产力方式可分为量化与非量化两种，以非量化而言，无非是采取一些较主观的手法来对企业内的活动做评估，如此将容易产生认同上的问题，且往往无法适用于各个业者。
因此，配合一般业者的需要，我们先将生产力评估的研究重点摆在客观的量化分析上，划分了物流中心的作业及欲探讨的要素，综合研拟了近100 个细部评估指针，希望能涵括物流中心营运的每个角落，以极细部的量化指针来对整个物流中心及其它物流厂家之营运作业进行深入的评估诊断，并将这些指针大小做为分析检讨的依据，提供业者未来改善方向的建议。
除此之外，唯恐业者无法由这些细部基本指针看出物流中心整体的营运状况，我们亦运用权重评点法及层级分析法的理论做基础来推导出几个代表性的整体指针，让业者可由此些指针评断企业目前的运作成效。
最后，我们也自行发展了一套生产力评估应用软件，将这套技术的使用变得更效率化。
本书共分为六个章节，第一章节主要探讨生产力评估的重要性，将生产力评估的意义、目的做一介绍。
第二章节点出生产力评估的运用原理并归纳原则要项。
第三章节将整个评估技术的规划、推导步骤作详细交待，让读者知道我们遵循这套做法的考量、原因。
第四章节则介绍指针好坏良窳的判断方式及经由指针发掘现状原因的分析方法，让业者能确实掌握量化评估的结果。
而第五章节是本书的重点，一一针对各个量化指针分析其代表意义、应用目的、可能状况及相对的改善方向，以供业者进行评估改善的参考。
最后一章节即进一步将已整理出的 100项细部基本指针，整合推导出可反映各作业要素、各作业、整个物流中心绩效的代表性指针，让公司主管清楚了解整体作业面的运作绩效。
★★壹、生产力评估的意义与目的1生产力的意义各种生产因素之有效利用度及对整体之贡献度。
２评估的意义所谓评估是以科学的方法，对于一件事物或整个组织，依照事前设定的基准，评估其可行性或绩效，进而列举其优劣并提出改善建议。
一般对于评估结果的要求不外乎希望达到「可靠性」与「有效性」两目标。
3生产力评估的目的生产力评估的主要目的即是要确定生产系统目前的生产力趋势，找出病因或突显出企业较弱环层，以便进一步达到「经营合理化」的目标。
★★贰.生产力评估的运用原理１生产力评估的基本原理生产力的基本原理，简单地说，就是投入与产出之比。
此定义可适用于各种企业、工业或任何经济行为。
投入部份即各项资源，产出部份则包括产品、半成品及各种服务行为。
2生产力评估的指针考量我们在进行物流中心生产力评估时，所考量的指针形式包括：产出／投入、投入／产出、投入／投入、产出／产出四项。
3选择生产力指针的原则1.选出的指针能反映组织整体或个别作业单位之生产力。
2.选出的指针能确实反映负责人或经理人之努力程度，对于非其所能控制之因素亦应能适当显示。
3.选出的指针要有助于问题点的分析，才能协助企业找到加强改善的方向。
因此，在本文中，我们所推导的指针将包含物流中心整体及个别作业部份，因若一味追求个别作业的细节可能会忽略个别作业绩效高但整体利益反而有害的情况；同样的，若只集中于整体企业的探讨，则可能无法找出个别作业的潜在问题，而使得企业逐渐走下坡。
另外，对于人员努力度的掌握，我们将由各个作业切入，来观察各部门作业员的生产力。
★★参.物流中心各作业生产力指针的推导步骤１第一阶段：划分物流中心评估作业项目将物流中心的活动划分为进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购作业及整体评量等八部份来进行诊断，才能真正掌握企业的生产力及发掘问题所在。
图6 物流中心基本作业流程２第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素(1)以大多数物流中心的营运作业而言，生产力评估要素不外乎以下几点：设施空间生产力：衡量整个厂房空间设施是否已充份利用？人员生产力：衡量每一人员有无尽到自已最大能力？设备生产力：衡量资产设备有无发挥最大产能？货品、订单效益：衡量货品销售贡献是否达到预定目标？作业规划管理力：衡量目前管理阶层所做的决策规划是否适合？时间生产力：衡量每一作业有无掌握最佳时间？成本力：衡量此项作业的成本费用是否耗费不赀？品质力：衡量产品及服务品质有无达到客户满意的水准？(2) 选定各作业生产力评估要素﹝进出货作业生产力评估要素：空间利用(设施空间生产力)人员负担(人员生产力)设备稼动(设备生产力)时间耗费(时间生产力) ][ 储存作业生产力评估要素：设施空间利用度(设施空间生产力)存货效益(货品、订单效益)成本(成本力)呆废料情况(品质力) ][盘点作业生产力评估要素：盘点品质(品质力)] [ 订单处理作业生产力评估要素：订单效益(货品、订单效益)客户服务品质(品质力) ][ 拣货作业生产力评估要素：人员效率(人员生产力)设备稼动(设备生产力)拣货策略(作业规划管理力)时间效率(时间生产力)成本耗费(成本力)拣货品质(品质力) ][ 配送作业生产力评估要素：人员负担(人员生产力)车辆负荷(设备生产力)配送规划(作业规划管理力)时间效益(时间生产力)配送成本(成本力)配送品质(品质力) ][ 采购作业生产力评估要素：采购成本(成本力)进货采购品质(品质力) ][非作业面评量生产力评估要项：空间效益(设施空间生产力)全体人员情况(人员生产力)资产装备投资效益(设备生产力)货品效益(订单、货品效益)时间效益(时间生产力)营运收支状况(成本力) ]３第三阶段：建立厂商基本资料４第四阶段：导出各作业生产力量化指针★★肆.生产力良寙的判断方式与分析方法１生产力良窳的判断方式这些指针，我们如何判断其数据是好是坏，需不需要从事改善，就必须有判断良窳的基准。
好坏系来自比较，而比较的基准有三：(1) 同业其它公司的状况或同业之平均值(2) 企业过去的状况(3) 目标或预算２生产力指针的分析检讨其分析检讨步骤如：1.发掘问题点2.确认问题点3.探求原因4.寻求解决方式３改善的步骤及要点步骤一由问题点中决定亟待解决的问题。
步骤二收集有关事实，决定改善目标。
步骤三分析事实，检讨改善方法。
步骤四拟定改善计画。
步骤五试行改善。
步骤六检讨试行实施结果，并使之标准化。
步骤七设定管制标准，励行管理。
★★伍.物流中心生产力评估指针之分析建议1.进出货作业八指针□码头使用率□码头尖峰率应用目的观察码头的使用情况，是否因数量不足或规划不佳造成拥塞无效率的问题。
计算说明码头使用率 =进出货车次装卸货停留总时间码头月台数×工作天数×每日工作时数( 进出货车次装卸货停留总时间可由表1 与表2 记录中加总求得 )码头尖峰率=尖峰车数码头月台数□每人时处理进货量□每人时处理出货量□进货时间率□出货时间率应用目的评估进出货人员的工作分摊及作业速率，以及目前的进出货时间是否合理。
计算说明每人时处理进货量 =进货量进货人员数×每日进货时间×工作天数每人时处理出货量 =出货量出货人员数×每日出货时间×工作天数进货时间率 = 每日进货时间每日工作时数出货时间率 = 每日出货时间每日工作时数若进出货人员共享，则以上指针应将进出货量、时间合并加总：每人时处理进出货量 =进货量+出货量进出货人员数×每日进出货时间×工作天数进出货时间率 =每日进货时间+每日出货时间每日工作时数每台进出货设备每天的装卸货量应用目的评估每台进出货设备的工作分摊计算说明每台进出货设备每天的装卸货量 =出货量+进货量装卸设备数×工作天数每台进出货设备每小时的装卸货量应用目的评估每台进出货设备的工作效率。
计算说明每台进出货设备每小时的装卸货量=出货量+进货量装卸设备数×工作天数×每日进出货时数2 储存作业十指针储区面积率应用目的衡量厂房空间的利用率是否恰当。
计算说明储区面积率 =储区面积物流中心建物面积指针意义储区是物流中心不可或缺的部份，因而掌握储区占整个物流中心厂区的比率，可使整体作业更顺畅。
可供保管面积率应用目的判断储区内信道规划是否合理。
计算说明可供保管面积率= 可保管面积储区面积指针意义可供保管面积率为扣除信道后货品的可保管面积占整个储区的比例，因而此指针大小主要在于评估信道空间的安排。
一般好的信道设计应注意以下几点； (1)流量经济性 (2)空间经济性 (3)设计顺序 (4)分支信道、内部信道、工作空间信道及安全设施信道的存在 (5)信道宽度的决定。
而根据这五点，图29为信道空间相对整厂空间的较佳比率关系图。
□储位容积使用率□单位面积保管量应用目的用以判断储位规划及使用的料架是否适当，以有效利用储位空间。
计算说明储位容积使用率 =存货总体积储位总容积单位面积保管量 =平均库存量可保管面积平均每品项所占储位数应用目的由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。
计算说明平均每品项所占储位数 =料架储位数总品项数指针意义平均每品项所占储位数若能规划在～2之间，即使无明确的储位编号，也较能迅速存取货品，不至于造成储存、拣货作业人员找寻的困难，也较不会产生同一品项库存过多的问题。
库存周转率应用目的库存周转率可用来检讨公司营运绩效，以及做为衡量现今货品存量是否适当的指针。
计算说明库存周转率=出货量平均库存量或营业额平均库存金额指针意义周转率愈高，库存周转期间愈短，表示用较少之库存完成同样的工作，使积压在存货上的资金减少。
换句话说，即表示资金的使用率高，利润也会因货品的周转率提高而增加。
库存掌握程度应用目的做为设定产品标准库存的比率依据，以供存货管制参考。
计算说明库存掌握程度 =实际库存量标准库存量库存管理费率应用目的衡量公司每单位存货的库存管理费用。
计算说明库存管理费率 =库存管理费用平均库存量呆废料率 ( 数量、金额 )应用目的用来测定物料耗损影响资金积压状况。
物流中心运作管理第十二章__物流中心运作绩效分析
第三节 仓储系统的绩效评价
• （3）人员负担和时间耗用：考核进出货人 员工作分配及作业速度，以及目前的进出 货时间是否合理。 • 每人每小时处理进货量=进货量/（进货人员 数×每日进货时间×工作天数） • 每人每小时处理出货量=出货量/（出货人员 数×每日出货时间×工作天数） • 进货时间率=每日进货时间/每日工作时数 • 出货时间率=每日出货时间/每日工作时数
• 4、进出货作业效率的评估指标 • （1）空间利用率 • 站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/ • （站台泊位数×工作天数×每天工作时数） • 若采用进出货站台分开的物流中心时 • 进货站台使用率=进货车次装卸货停留总时间/ • （进货站台泊位数×工作天数×每天工作时数） • 出货站台使用率=出货车次装卸货停留总时间/ • （出货站台泊位数×工作天数×每天工作时数）
• • • • • • • • • • 四、物流中心绩效评价的实施步骤 1．确定评价工作实施机构 （1）评价组织机构。 （2）参加评价工作的成员应具备的基本条件。 2．制定评价工作方案 3．收集并整理基础资料和数据 4．评价计分 5．评价结论 6．撰写评价报告 7．评价工作总结
第二节 运输系统的绩效评价
第一节 物流中心绩效评价概述
• 3、直间工比率 • 直间工比率=一线作业人员/（物流中心总人数－ 一线作业人数） • 4、固定资产周转率 • 固定资产周转率=产值/固定资产总额 • 5、产出与投入平衡率 • 产出与投入平衡率=出货量/进货量 • 改善对策：产出与投入平衡率最好控制在1左右
第一节 物流中心绩效评价概述
• 订单延迟的改善对策： • （1）找出作业瓶颈，加以解决； • （2）研究物流系统前后作业能否相互支持 或同时进行，谋求作业的均衡性； • （3）掌握库存情况，防止缺货； • （4）合理安排配送时间。
物流管理部全套绩效考核指标
目录一、部门绩效考核指标 (109)1．1部门职能 (109)1．2部门指标 (109)二、部门绩效考核评估标准 (111)三、岗位绩效考核指标 (113)3.01部门经理 (113)3.02部门副经理 (113)3.03运输管理主管 (114)3.04汽运管理员 (115)3.05铁运管理员 (115)3.06装卸作业主管 (116)3.07统计员 (116)3.08外租库管理员 (117)3.09打包房班长 (117)3.10散粕仓班长 (118)3.11保全工（包装班及散粕仓操作工） (118)3.12调度员 (119)3.13理货员 (119)3.14装卸队 (120)3.15筒仓班长 (121)3.16筒仓班操作工 (121)3.17小包装班长 (122)3.18车队主管 (122)3.19叉车班长/拖车班长 (123)3.20叉车司机/拖车司机 (124)3.21综合库主管 (124)3.22备品库班长/库管员 (125)3.23花生米班长/保管员 (125)3.24物资回收员 (126)3.25散油库主管 (126)3.26罐区班长 (127)3.27操作工 (127)3.28统计员 (128)3.29行政内勤 (128)四、岗位绩效考核评估标准 (130)4.01部门经理 (130)4.02部门副经理 (131)4.03运输管理主管 (131)4.04汽运管理员 (132)4.05铁运管理员 (133)4.06装卸作业主管 (134)4.07 统计员 (135)4.08 外租库管理员 (136)4.09打包房班长 (138)4.10散粕仓班长 (139)4.11保全工（包装班及散粕仓操作工） (140)4.12调度员 (141)4.13理货员 (142)4.14筒仓班长 (143)4.15 筒仓班操作工 (144)4.16小包装班长 (145)4.17车队主管 (146)4.18 叉/拖车班长 (147)4.19 叉车司机/拖车司机 (148)4.20综合库主管 (150)4.21备品库班长/库管员 (151)4.22花生米班长/保管员 (152)4.23物资回收员 (153)4.24散油库主管 (154)4.25罐区班长 (156)4.26操作工 (157)4.28行政内勤 (160)一、部门绩效考核指标1．1部门职能1、组织公司内部、外部物流资源计划、执行、评估、改进。
物流企业各项考核指标计算方法
3.1 仓储绩效 warehousing performance 仓储企业所取得的、可测量的社会、经济效益。
4 仓储绩效管理的基本原则 4.1 应充分利用现有资源。 4.2 应以目标任务为依据，尽可能节省资源，降低成本。
8 仓储绩效的考核 8.1 企业内部考核。仓储企业根据本标准与本企业的业务情况及岗位设置进行自我考核，与本企业 的历史比较，与行业标杆比较，有针对性地采取改进措施，不断提高企业各个方面与各个层次的绩 效水平。 8.2 社会外部考核。由相关行业组织或相关中介机构根据本标准对仓储企业的财务、管理与作业绩 效进行外部考核，并由行业组织树立行业绩效标杆，促进全行业绩效的提高。
每台叉车日均拣货量 = 年叉车拣货总量(吨、立方米、托盘)/(叉车台数 x 年工作日)--------------------------(12) ——人均日整件拣货量；
人均日整件拣货量 = 年整件拣货总量/(作业人员总人数 x 年工作日) x 100% ------- (13)
——人均日拆零拣选量。
7.8 机械化作业率 指使用机械作业总量占货物吞吐总量的比例。按式（8）计算： 机械化作业率 = （使用机械作业总量/货物吞吐总量） x 100% ----------------------------(8)
7.9 加工包装率 指年加工包装总量占年储存总量的比率。 按式（9）计算：
加工包装率 = (年加工包装总量/年储存总量) x 100% ---------------------------------------(9)
7.4 单位面积产值 指每万平方米仓储面积年总收入。按式（4）计算：
物流生产计划与生产能力
第六章 生产计划
第一节 生产能力
一、企业生产能力的概念和种类
1.生产能力的定义 生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固 定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产 的一定种类合格产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的 最大数量。 （1）企业的生产性固定资产 （2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳 动力不足和物质供应中断等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位 （4）综合平衡的结果 （5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数 量表示。
（二）步骤
1.确定企业的经营方向 2.思想、组织和资料的准备 3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行 （1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力
第六章 生产计划
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1.单台设备及流水线生产能力的计算和确定 （1）单台设备的生产能力 M0=T效 / t (t — 单位产品台时定额） 或者 M0=T效×p (p— 单位时间产量定额） （2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果 2.设备组生产能力的计算 M1=M0×S (S — 设备组的设备数量） 3.工段的生产能力的计算 工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工 段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等， 这就要进行综合平衡工作。 4.企业生产能力的确定 包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与 福辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
物流的绩效考核指标体系及评价方法
物流的绩效考核指标体系No.:0000000000000750及评价方法1、产生背景在发达国家，物流的绩效研究起步较早。
日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。
美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。
美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。
二、发展历程现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。
随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。
现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。
到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。
由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。
物流中心的效率与效益评价
物流中心的效率与效益评价物流中心是现代供应链管理中不可或缺的一环，它承担着货物集散、储存管理、配送和信息处理等重要功能。
物流中心的效率与效益评价是保证供应链顺畅运转和提升企业竞争力的关键。
本文将从不同角度探讨物流中心的效率与效益评价，并提出相应的解决方案。
一、物流中心的效率评价物流中心的效率评价包括仓储效率、配送效率和信息处理效率。
首先，仓储效率评价主要关注货物入库、存储和出库的效率。
这可以通过计算货物周转率、仓库利用率和库存周转率来进行评估。
如果货物周转率高，仓库利用率高，库存周转率快，说明仓储效率较高。
其次，配送效率评价主要关注货物从物流中心到客户手中的配送时间和准确性。
可以通过计算订单配送准时率和配送时效来评估。
最后，信息处理效率评价关注物流中心的信息处理能力，包括订单处理、货物跟踪和数据分析等。
可以通过计算订单处理效率、货物跟踪准确率和数据分析速度来评估。
为了提高物流中心的效率，可以采取一系列措施。
首先，引入先进的仓储和物流技术，例如自动化存储系统和仓储管理系统，以提高仓储效率。
其次，建立高效的配送网络和合理的路线规划，提前预测需求，并与供应商、物流公司和客户合作，以提高配送效率。
此外，建立高效的信息系统和数据分析平台，实现订单的自动化处理和货物跟踪，以及对供应链数据的实时分析，从而提高信息处理效率。
二、物流中心的效益评价物流中心的效益评价主要关注成本效益和服务效益。
成本效益评价包括仓储成本、运输成本和信息处理成本等方面的考量。
仓储成本包括仓储设备、人工成本和库存成本等，可以通过计算单位货物存储成本和库存周转率来评估。
运输成本包括货物运输和配送费用，可以通过计算单位货物运输成本和订单配送准时率来评估。
信息处理成本包括信息系统和人工成本，可以通过计算单位订单处理成本和订单处理效率来评估。
服务效益评价主要关注客户满意度和市场份额的提升，可以通过定期进行客户调研和销售数据分析来评估。
为了提高物流中心的效益，需要综合考虑成本和服务之间的平衡。
配送中心绩效评估指标体系
配送中心绩效评估指标体系开展绩效评估能正确判断配送中心的实际经营水平，提高经营能力和管理水平，从而增加配送中心的整体效益。
配送中心的绩效评估是运用数量统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对配送中心在一定经营期间的经营效益和经营者的业绩，作出客观、公平和准确的综合判断。
1．进出货作业评估指标进货作业包括接收商品、装卸搬运、码托盘、核对该商品的数量及质量（主要是外表质量）和签单。
出货作业包括将拣选分拣完的商品，作好复核检查，并根据各辆卡车或配送路径将商品搬运到理货区，而后装车待配送。
配送中心管理人员在进出货作业环节需要研究的问题有：①进出货作业人员的工作量安排是否合理？②进出货装卸设备决定率如何？③站台停车泊位利用率如何？④供应商进货时间带的控制如何？⑤客户、门店要求交货的时间集中度控制如何？进出货作业效率化评估指标有：（1）空间利用率考核站台的使用情况。
是否因数量不足或规划不佳造成拥挤或低效。
站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/（站台泊位数X工作天数X每天工作时数）若采用进出货站台分开的配送中心，则分别计算如下：进货站台使用率=进货车次装卸货停留总时间/（进货站台泊位数X工作天数X每天工作时数）出货站台使用率=出货车次装卸货停留总时间/（出货站台泊位数X工作天数X每天工作时数）（2）站台高峰率站台高峰率=高峰车数/站台泊位数改善对策：若站台使用率偏高，表示站台停车泊位数量不足，而造成交通拥挤。
可采取下列措施：①增加停车泊位数。
②为提高效率，要做好时段管理，让进出配送中心的车辆能有序地行驶、停靠、装卸货作业。
③增加进出货人员，加快作业速度，减少每辆车停留装卸时间。
若站台使用率低，站台高峰率高，表示虽车辆停靠站台时间平均不高，站台停车泊位数量仍有余量，但在高峰时间进出货仍存在拥挤现象，此种情况主要是没有控制好进出货时间带引起的。
关键是要将进出货车辆的到达作业时间分开。
【最新精品】物流中心生产力评估指针1诀48
【最新资料,Word版，可自由编辑！】物流中心生产力评估指针100诀目录前言壹.生产力评估的意义与目的1生产力的意义2评估的意义3生产力评估的目的贰.生产力评估的运用原理1生产力评估的基本原理2生产力评估的指针考量3选择生产力指针的原则参.物流中心各作业生产力指针的推导步骤1第一阶段：划分物流中心评估作业项目2第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素3第三阶段：建立厂商基本资料4第四阶段：导出各作业生产力量化指针肆.生产力良窳的判断方式与分析方法1生产力良窳的判断方式2生产力指针的分析检讨3改善的步骤及要点伍.物流中心生产力评估指针之分析建议1进出货作业八指针2储存作业十指针3盘点作业三指针4订单处理作业十三指针5拣货作业二十三指针6配送作业二十五指针7采购作业五指针8非作业面评量十三指针陆.物流中心作业面整合指针的推导1各作业要素之指针推导2各作业指针之推导3物流中心作业面总指针之推导4整合指针推导例★下一页前言企业经营绩效管理制度，大多侧重于计画与实绩，或前后期实绩的比较，其目的不外乎让可运用之资源( 即人、设备、设施、时间、资金、材料等 )发挥最有效的功能，这也就是生产力评估的目标。
一般企业评估生产力方式可分为量化与非量化两种，以非量化而言，无非是采取一些较主观的手法来对企业内的活动做评估，如此将容易产生认同上的问题，且往往无法适用于各个业者。
因此，配合一般业者的需要，我们先将生产力评估的研究重点摆在客观的量化分析上，划分了物流中心的作业及欲探讨的要素，综合研拟了近100 个细部评估指针，希望能涵括物流中心营运的每个角落，以极细部的量化指针来对整个物流中心及其它物流厂家之营运作业进行深入的评估诊断，并将这些指针大小做为分析检讨的依据，提供业者未来改善方向的建议。
除此之外，唯恐业者无法由这些细部基本指针看出物流中心整体的营运状况，我们亦运用权重评点法及层级分析法的理论做基础来推导出几个代表性的整体指针，让业者可由此些指针评断企业目前的运作成效。
物流中心岗位业绩指标
物流中心岗位月度关键绩效指标配送组配送主管1：配送及时率≥95%说明：取全月所有第三方物流配送及时率的平均值2：配送组工作服务满意度说明：因主观原因造成部门被投诉次数≤23：货物配送跟踪抽查率≥10%说明：跟踪并形成记录单数/当月配送总单数4: 安全运输率≥99%说明：本期安全配送车次/本期配送总车次×100％（含车辆事故及自然灾害等其它原因引起的产品损失）订单审核员1：发货通知单填写准确率≥99%说明：发货通知单填写错误次数/发货通知单总填写次数2：配送及时率≥95%说明：每人按负责区域不同进行考核，尹浩负责兴达物流，熊定源负责安得物流与恒辉物流3：改单率≤5%说明：改单率=改单次数/总配送次数4：配送投诉次数≤2次说明：因主观原因造成的投拆管理组管理组主管：1、绩效考核完成及时率100％说明：完成每月部门人员的工作计划的跟踪督促工作，并协助经理完成考核工作，负责半年度、年度绩效考核的督办管理工作，以公司规定的相关时间为检核标准。
2、结算准确率≥99％说明：以财务反馈的错误结算单数/结算总单数*100％作为检核标准。
3、部文件报批通过率100％说明：内部文件主要指会议纪要，报批通过时间以发布时间为准，部门内部例会会议纪要发布时间不超过2个工作日，大型会议会议纪要发布时间不超过4个工作日为检核标准。
4、固定培训课时完成率（40+4）100％说明：完成率以人力资源部每月要求培训的课时作为检核标准。
管理员：1、内部文件报批通过率100％说明：内部文件主要指会议纪要，报批通过时间以发布时间为准，部门内部例会会议纪要发布时间不超过2个工作日，大型会议会议纪要发布时间不超过4个工作日。
2、固定培训课时完成率（40+4）100％说明：完成率以人力资源部每月要求培训的课时作为检核标准。
3、文件归档管理及时率100％说明：以网上数据库平台登记时间作为检核标准。
信息员：1、信息搜集及时性说明：每月26日前发布当月信息简报为检核标准。
物流中心生产力评估指针诀物流仓储运输行业
【最新资料,Word版，可自由编辑！】物流中心生产力评估指针100诀目录前言壹.生产力评估的意义与目的1生产力的意义2评估的意义3生产力评估的目的贰.生产力评估的运用原理1生产力评估的基本原理2生产力评估的指针考量3选择生产力指针的原则参.物流中心各作业生产力指针的推导步骤1第一阶段：划分物流中心评估作业项目2第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素3第三阶段：建立厂商基本资料4第四阶段：导出各作业生产力量化指针肆.生产力良窳的判断方式与分析方法1生产力良窳的判断方式2生产力指针的分析检讨3改善的步骤及要点伍.物流中心生产力评估指针之分析建议1进出货作业八指针2储存作业十指针3盘点作业三指针4订单处理作业十三指针5拣货作业二十三指针6配送作业二十五指针7采购作业五指针8非作业面评量十三指针陆.物流中心作业面整合指针的推导1各作业要素之指针推导2各作业指针之推导3物流中心作业面总指针之推导4整合指针推导例★下一页前言企业经营绩效管理制度，大多侧重于计画与实绩，或前后期实绩的比较，其目的不外乎让可运用之资源(即人、设备、设施、时间、资金、材料等)发挥最有效的功能，这也就是生产力评估的目标。
一般企业评估生产力方式可分为量化与非量化两种，以非量化而言，无非是采取一些较主观的手法来对企业内的活动做评估，如此将容易产生认同上的问题，且往往无法适用于各个业者。
因此，配合一般业者的需要，我们先将生产力评估的研究重点摆在客观的量化分析上，划分了物流中心的作业及欲探讨的要素，综合研拟了近100个细部评估指针，希望能涵括物流中心营运的每个角落，以极细部的量化指针来对整个物流中心及其它物流厂家之营运作业进行深入的评估诊断，并将这些指针大小做为分析检讨的依据，提供业者未来改善方向的建议。
除此之外，唯恐业者无法由这些细部基本指针看出物流中心整体的营运状况，我们亦运用权重评点法及层级分析法的理论做基础来推导出几个代表性的整体指针，让业者可由此些指针评断企业目前的运作成效。