制造业组织机构图
制造业任命文件
xxxxx缸头厂文件
xxxx发[20xxx]001号
关于机构设置和人员任命的
决定
厂属各部门：
根据工厂管理需要，经厂领导研究决定，工厂组织机构和相关人员任命如下：。
1.任命xxx为管理者代表，全面负责工厂质量体系建设与维护管理。
2.任命xx为生产计划部长，全面负责铸造、热处理、机加生产和设备工装管理工作。
下
设：
铸造车间，xxx任车间主任，全面负责铸造生产、技术和质量工作；
热处理组，xxx任组长，全面负责热处理生产、技术和质量工作；
机加车间，xxx任车间主任，全面负责机加生产、技术和质量工作；
设备工装组，xxx任组长，全面负责设备维修和工装调试工作。
3.任命xxx为品质技术部长，全面负责工厂产品质量和技术管理工作。
下设：
进料检验组，xxx兼任组长，对工厂所有采购物资进厂质量负责；
铸造检验组，xxx任组长，对铸造生产产品毛坯质量负责；
机加检验组，xxx兼任组长，对产品机加过程和成品出库质量、客户售后服务等负责。
4.任命xxx为供销部长，全面负责物资采购和产品销售及库房管理工作。
下设：材料库、
工具库、坯件库、成品库。
5.任命xxx为财务部长，全面负责工厂成本核算、资金管理、税务衔接等财务管理工作。
（附工厂组织机构图）
特此决定
主题词：组织机构人员任免决定批准：
抄送：总经理、总经办、财务部、生产部、品技部、供销部
xxxxxxxxxxx缸头厂总经办20xx年xxx月xxx日。
集团化管理模式及组织架构
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地域特点、专业特点等；
*
集团化管理与资源优化配置
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
标提
*
集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
营销监审中心
法律事务中心
安全保卫中心
*
某某集团组织架构（二级架构）
某某集团
制药业务板块
*
某某集团组织架构（二级架构）
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药公司
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供应部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。
*
各事业部（部）的核心任务
研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。
制造业各部门职能职责
制造业企业各部门职能职责分工案例（TS16949质量管理体系）一、品质保证部A、质量体系文件控制1. 体系文件的总控清单；外来技术文件的总控清单。
2. 体系文件的保管和责任3. 体系文件和资料的标识（图号/编号、更改、受控、存档责任件）4. 体系复制/分发/回收和借阅规定5. 体系文件的更改（更改权限、更改标识、相关文件的同步更改、版本状态一览表）6. 生产现场体系文件的使用和管理7. 体系文件的存档管理8. 贮存条件（防火、防潮、防霉、防蛀、防损坏、防窃）9. 电子文件的管理10. 存档范围/存档期限的规定（一览表）11. 存档及借阅规定12. 企业内部文件和顾客文件保密规定13. 无效文件的处理14. 体系文件有效性定期检查B、质量记录控制1. 质量记录总控清单2. 记录表单清样3. 记录要求（标识、正确、完整、清晰、日期、签名、审核）4. 存档责任（涉及产品安全性的在产品更新换代后保存15年）5. 贮存条件（防火、防潮、防霉、防蛀、防损坏、防窃）6. 电子文件的管理规定7. 存档范围/存档期限的规定（一览表）8. 借阅规定9. 失效记录的处理C1、质量管理体系审核1. 一、二方ISO/TS16949审核员的资格2. 内审年度计划和审核实施计划3. 按部门审核检查表4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等）5. ISO/TS16949体系审核报告6. 不符合项纠正措施计划7. 纠正措施效果的验证C2、产品审核1. 产品审核年度分月计划（覆盖所有产品）2. 产品审核缺陷分级指导书3. 产品审核报告4. 产品审核QKZ趋势分析5. 导出纠正和预防措施D、持续改进过程（领导推动、全员参与）1. 制定年度优先持续改进计划（注意与纠正措施的区别）¨顾客关心的项目（质量、成本、交付）¨特殊产品、过程特性2. 成立项目小组采用相应统计技术实施KVP项目3. 有形、无形效果验证4. 开展群众性改进活动（体现全员参与）□ 品质保证部负责“QCC”□ 党委工作部负责“合理化建议和技术改进”□ 综合管理部负责“六改善活动”□ 产品开发部负责“零缺陷工程”5. 最高管理层要亲自组织，必须营造持续改进的工作氛围。
PPT组织结构图2024新版
常见的组织结构图类型包括树状图、矩阵图、流程图等，每种类型都有
其独特的表达方式和适用场景。
03
PPT组织结构图的制作方法和技巧
制作组织结构图需要掌握一定的方法和技巧，如选择合适的图形和布局
、设置颜色和字体、添加动画效果等，以使图表更加美观和易于理解。
实际应用场景探讨
企业组织架构展示
PPT组织结构图可用于展示企业的组织架构，包括各部门 、岗位和人员之间的隶属关系和协作情况，有助于企业内 部管理和外部沟通。
多样化表达
未来PPT组织结构图的表达方式将 更加多样化，可以结合数据可视 化、虚拟现实等技术，创造更具 吸引力和交互性的图表展示形式 。
个性化定制
随着用户需求的多样化，未来PPT 组织结构图将更加注重个性化定 制，可以根据用户的喜好和需求 进行个性化设计和调整，提高用 户满意度。
感谢您的观看
THANKS
优点
能适应现代化工业企业生产技术 比较复杂、管理工作比较精细的 特点，能充分发挥职能机构的专 业管理作用，减轻直线领导人员
的工作负担。
缺点
它妨碍了必要的集中领导和统一 指挥，形成了多头领导，不利于 建立和健全各级行政负责人和职
能科室的责任制等。
事业部制组织结构图
分权管理
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有较 强的自主性。
优缺点分析
直观明了
通过图形方式展示，易于理解和记忆 。
信息丰富
可以包含多种信息，如部门名称、职 位、人员姓名等。
优缺点分析
• 可定制性强：可以根据实际需求进行调整和优化。
优缺点分析
信息量过大时难以清晰展示
当组织结构过于复杂时，可能会导致图形混乱，难以辨认。
美的集团企业组织结构分析PPT课件
当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美， 美的 的事业部制也存在着一些缺点：
• 需要较多素质较高地专业人员来管理事业 部
• 管理机构多，管理人员比重大，对事业部 经理要求高
• 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地 控制
• 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调 也较困难
• 由于各事业部利益的独立性，容易滋长本 位主义
研究背景及其研究意义 • 美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的 不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组 织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型 综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进 行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、 有意识地去适应环境的发展，正是其不断发展壮 大的动力之一。 • 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万 人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥 有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电 品牌。美的集团的发展对于中国家电业的发展影 响越来越大，对美的集团的组织结构进行分析研 究有助于美的集团的进一步发展与不断的开拓进 取，从而辅助中国家电业的蓬勃事务和直接管理 具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策 机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极 性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的 企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各 种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为 企业的未来发展储备干部。
• 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域 的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、 四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出 口基地之一。
第2页/共11页
美的集团产品业务介绍
• 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、 大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、 电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤 箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、 消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆 浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、 冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家 电配件产品，拥有中国最大最完整的空调 产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、 冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最 大最完整的小家电产品群和厨房家电产品 群，年产各类 家电产品超过2亿台。
格力美的组织结构对比ppt课件
• 格力空调一直以技术创新作为企业发展的动力，严格把控产品质 量，多次荣获"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"国家免检产 品"、海关总署"进出口企业红名单"、B.I.D "WQC国际之星金奖" 、B.I.D"杰出成就和商业声誉国际质量最高奖"等知名荣誉。
6
（2） 美 的 集 团
精选
7
2
组织结构特征对美的公司
管理层次与 幅度
6个管理层次， 董事长管理幅度11人
4个管理层次， 董事长管理幅度为4人
专业化程度
11个分公司、
2个上市公司、4个产业集团、5个
5个事业部
子公司、12个事业部
地区分布 在重庆、巴基斯坦等地有10个
在国内江苏、重庆等地
精选
4
（1） 格 力 公 司
精选
5
（2）美的公司
• 美的集团（SZ.000333）是以家电制造业为主的大型综合性企业 集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控 股两家子上市公司。
• 2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入 74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值 达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
• 目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威 灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调 产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产 业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全 球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
企业组织结构类型
企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
劳动密集，重复劳动的大中型企业3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
半导体光电器件制造业企业组织架构及部门职能201105
半导体光电器件制造业企业组织架构及部门职能201105股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司的决策机构，对股东大会负责。
董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会以及提名委员会，董事会秘书负责董事会的日常事务。
监事会是公司的监督机构，对股东大会负责。
总经理负责公司的日常经营活动，执行公司董事会决议。
公司各主要部门的职责如下：审计部（1）制订公司内部审计制度；（2）负责开展公司内部审计工作，包括：内部控制制度的健全、适用和有效性；贯彻执行公司经营决策和规章制度情况；各种会计资料和经济信息的真实性、正确性、完整性；资金运作的安全性、完整性；财务收支及相关经济活动的真实性、合法性、有效性；（3）负责部门负责人的经济责任审计；（4）负责部门负责人的离任审计。
财务部（1）制定和完善财务预算决算制度、会计核算制度、财务管理制度并组织实施；（2）定期向股东会、董事会、管理层和政府有关部门提供财务报告；（3）依法正确计算和缴纳各项税金，如实反映公司的财务状况及经营成果；（4）保管会计档案；（5）涉外财务事宜。
销售服务部(1)负责客户订单疏理、转换成内部要求；(2)制定订单内部跟踪计划，负责客户订单内部流程跟踪处理；（3）制定货物配送计划，负责公司产品至客户整个流转管理；（4）制定客户售后跟踪服务计划，负责客户售后服务联络管理。
国外业务部（1）国外市场营销策略的研究、策划、组织、实施，负责收集分析行业动态及国外市场信息，制定中长期外贸营销战略与规划；（2）实施品牌国外宣传和推广、开展国外市场推广活动、展销（3）制定外贸年度销售计划，负责产品销售和客户关系管理、销售渠道拓展和营运管理；（4）国外各终端形象建设与维护；（5）执行和负责国外业务各项资金回笼、账款异常的处理，对货款安全负责。
国内业务部（1）国内市场营销策略的研究、策划、组织、实施，负责收集分析行业动态及国内市场信息，制定中长期国内营销战略与规划；（2）实施品牌国内宣传和推广、开展国内市场推广活动、展销活动；（3）制定内贸年度销售计划，负责产品销售和客户关系管理、销售渠道拓展和营运管理；（4）国内各终端形象建设与维护；（5）执行和负责国内业务各项资金回笼、账款异常的处理，对货款安全负责。
公司组织架构图(全套)
制造业公司组织架构图
工程指挥部组织机构图
副总指挥信息平台主管
经理助理
变配电气维护主管
总指挥
热工仪表维护员
设备检修管理员
给排水工管理员
设备数据管理员
副经理
（负责运营阶段设备技术保障）
副总指挥
采购预 算常务副总指挥
后
勤
土建主管
工艺技术主管设备技术主管
电气主管
仪表主管安全 主管
资料档案主管
（负责施工过程中技术保障）
工程部现场办预算部设备技术部
合同
运行部组织机构图
营销部组织机构图
人力资源与体系管理部组织机构图
‘
企业发展部组织机构图
财务部组织机构图
总经理办公室组织架构图。
(完整word版)管理学----考试知识点整理
管理学-------考试知识点整理案例分析题：扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”答：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
领导者要能处理突发事情，更要事防于未然。
领导者最重要的才能是作出正确的判断。
引入到管理学里面体现了控制管理的重要性。
管理学中控制的定义控制又分为3类1、预先控制。
2、实时控制（现场控制）。
3、反馈控制前馈控制:就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。
前馈控制的目的:防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
现场控制:主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
现场控制的特点:纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。
反馈控制:是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。
反馈控制的目的:防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生三种控制的主要区别•馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息•目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制通俗来说，这则故事告诉我们：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
而很多企业往往等到决策重大失误时，才寻求弥补，这时“亡羊补牢，为时已晚。
”所以，企业应力图在运行的初始阶段就预计到可能发生的问题，并采取措施，以保证事后进行纠正的需要降到最低。
防火大于救火。
一、管理的含义1、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
2、管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
理体系的实施坚持持续改进。本组织将为顾客提供更加满意的各种 xx 零部件。
文件名称 文件编号
公司组织机构图
版次
A/1
页次
1/1
制订时间
总经理
生
供
财
办
技
产
术
副
销
务
公
副
经
经
理
部
部
室
理
生 产 部
验
机
钳
机仓
修
工
加
工
工
工
段
段
段库
技 质 部
验
检
档
验
案
室
室
文件名称
公司概况
版次
A/1
页次
1/1零部件的企业。位于 xx，地理优越，交通便捷。 公司占地 5000 平方米；生产场地 4000 平方米。拥有机加设备 30 多台套，其中数控加工中 心 12 台（包括 1 台 5 坐标）。公司注册资本 2000 万元。 公司现有固定员工 50 人。其中研究员级高级工程师 2 人、高级工程师 5 人；管理人员 6 人； 编程人员 2 人；高级技师 3 人；技师 5 人。 公司以 xx 零部件的来料加工为主业，（目前没有采购原材料责任）。 生产现场引用“新 6S”管理理念，充分体现生产的秩序性。产品制造的全过程实行严密的 质量控制。所有的检测器具都要按时送达国家认定的计量中心检测签证后再使用。
组织以产品质量、合同信誉，服务上乘全力打造对客户诚信的承诺，据此，公司提出的生
产理念是：大到飞机的中小型结构件，小到一个螺母，只要客户需要——我们都要做好！
公司宗旨：把一切工作做的更好！为促进公司进一步发展，大力开拓市场并与国际接轨，
公司决定引进 HB:9100-2003 标准建立实施质量管理体系，制定质量方针和质量目标，编制质 量手册，它是我公司质量管理的强制性指令和具体运作的指导，是法规性文件。伴随着质量管