360度评估过程全纪录
HR十大绩效考核法
HR十大绩效考核法绩效考核都有哪些方法呢?下面为大家了HR十大绩效考核法，欢送阅读参考!360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反应来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核，可以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
360度绩效反应法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度绩效反应法的缺乏①考核本钱高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间消耗多，由多人来共同考核所导致的本钱上升可能会超过考核所带来的价值。
②成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇”。
③考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
解决方法(1)匿名考核。
(2)加强考核者的责任意识。
(3)采用统计程序和软件。
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
(4)识别和量化偏见。
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比拟的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
这种方法的优点是标准比拟鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
台湾奥美公司360度品牌管家之道
360度管家的功能
1、提供一种创造杰出点子的方式，促使品牌向前 迈进。 2、确保品牌在与消费者的每一次接触都能保持其 一致性。 3、找到最佳消费者参与的机会，全力集中出击。 4、协调改善客户与其顾客的关系。 5、提升客户的市场价值 （市场占有及利润 、股 票价格） 6、不断运用新的机会，持续增加客户未来的价值。
案例分享（Case）台湾的成品书店
台湾的成品书店是台湾最大的书店，在全 岛各地都有连锁店，店面装潢优美，书目 众多，我们是如此建立起品牌的。
一、品牌检验（Brand Audit）
评估“成品”品牌的现实牌探测（Brand Probe）
搜寻“成品”品牌的可能走向 ——商圈管理顾问 ——商圈相关专家 ——上海出版社 ——报刊杂志编辑
我们必须
1、评估一个品牌在这6个资产上的优势及 劣势； 2、决定这个品牌该做些什么以更强大； 3、定义由品牌面临的挑战。
品牌小组必须知道
1、产品：产品的功能足以支持品牌； 2、形象：品牌形象是否够强，且能与消费者共鸣； 3、顾客：品牌是否有一群忠实的顾客； 4、通路：品牌在同路上是否发挥杠杆效应； 5、视觉：品牌是否呈现清晰、一致且有差异化的 呈现方式； 6、声誉：品牌是否由其影响力者背书并被社群所 接受。
C、左岸咖啡馆。这是来自法国巴黎塞纳河左岸的一家充满人文气质 的咖啡馆，一个诗人、哲学家喜欢去的咖啡馆所寄卖的咖啡。
D、唐宁街五号。英国首相官邸厨房，平日招待贵宾访客所提供的咖 啡。 这四个场所，经过八场消费者座谈会的讨论及测试，人们认为左岸咖 啡馆所寄卖的咖啡最有价值感，他们也愿意出最多的代价。
六、品牌概念
公司内部督查考核方案
公司内部督查考核方案一、背景介绍公司作为一个组织，需要进行内部督查考核来确保各项工作的有效进行，促进公司的持续发展。
督查考核方案的制定是为了规范和完善公司内部的管理制度，提高各项工作的质量和效率，增强全体员工的责任感和归属感。
二、目标与原则1.目标：通过内部督查考核，确保各项工作按照公司的规定和要求进行，提高工作质量和效率，增加公司的竞争力和市场份额。
2.原则：-公平公正：内部督查考核依据一定的评估标准，公平公正地对各个部门和员工进行评价和排名。
-有效实用：督查考核的内容和形式应当符合公司的实际情况，具有可操作性和实用性。
-激励机制：通过督查考核，给予表现出色的员工适当的奖励，激励全体员工积极参与内部督查考核，提高工作质量和效率。
-持续改进：通过内部督查考核，发现问题并及时改进，不断提升公司的管理水平和运营效率。
三、具体内容1.督查对象-全体员工：每位员工都应当参与内部督查考核，评估其个人工作表现和对公司整体工作的贡献。
-各部门：对各个部门的工作情况进行评估和考核，包括工作目标的完成情况、工作结果的质量和效率等。
2.考核内容-个人绩效：根据每位员工的工作任务完成情况、工作能力和业绩等方面进行评估，制定个人绩效考核指标。
-部门工作：评估各个部门在公司整体工作中的贡献，包括目标的实现情况、工作结果的质量和效率等。
-员工满意度：通过员工调查等手段，了解员工对公司的满意度和对各项工作的反馈，评估公司的员工管理水平。
3.考核方式-定期考核：每季度、半年度或年度对全体员工和各个部门进行考核，确保督查的及时性和持续性。
-360度评估：通过多方面的评价，包括员工自我评估、上级评估、同事评估和下级评估等，获取全面的信息来评估员工的工作表现。
-定量与定性结合：将考核指标分为定量指标和定性指标，综合评估员工和部门的绩效。
4.奖惩机制-奖励制度：根据内部督查考核的结果，给予表现优秀的员工适当的奖励，包括奖金、晋升、培训机会等，激励员工积极参与公司的日常工作。
各绩效考核方法及优缺点
绩效考核方法及优缺点分析一、绩效考核方法分类1、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要.）主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法2、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何？”)目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法3、综合型绩效考评方法平衡积分卡、360度考核法、合成考评法、评价中心法二、绩效考核方法解析1、排列法又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法,由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列.有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当的分解,分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
2、选择排列法也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。
在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕.3、成对比较法又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好。
4、强制分配法又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法,指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
5、结构式叙述法是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
关于绩效的管理制度
关于绩效的管理制度关于绩效的管理制度（精选5篇）关于绩效的管理制度1一、考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。
保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。
三、考核原则：1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。
2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：1、绩效考核计算公式=KPI绩效（___%）+360度考核（___%）+个人行为鉴定___%。
2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占_____%；360度考核总计200分占_____%；个人行为鉴定总计占____%。
五、绩效考核相关名词解释：1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。
占绩效考核总分的比例为_____%。
2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
3、个人行为鉴定考核（1）个人行为鉴定考核总分为100分。
（2）迟到、早退一次每次扣除2分。
（3）旷工半天每次扣除5分依次类推。
绩效管理
《绩效管理》2012年7月考试考前练习题一、辨析题1．绩效管理主要用于为企业发奖金、调工资提供依据。
2．绩效面谈关注的重点是未来绩效的提高，而不是单纯针对过去工作结果的奖惩。
3．在KPI层层分解的过程中，体现了目标、流程、职能、职位的统一。
4．KPI实际上是对平衡记分卡的进一步细化。
它强调了战略的导向作用并对平衡记分卡进行了结构性的细分。
5．企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。
6．绩效改进计划的制定要从企业整体把握，改进计划不必制定的很具体。
7．绩效评估中出现以偏概全的晕轮效应时，就要以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。
8．引领中，继续讨论之前就现状达成的一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会。
9．回馈和引领是年度绩效评估中一年一次的行为。
二、论述题1．阐述360度实施评价的6个环节。
2．试述反馈的注意事项，并举例说明。
3. 论述关键绩效指标（KPI）的基本概念及关键绩效指标的作用。
三、案例分析题1.A公司的绩效管理是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考评与年终考评结合，信息的及时反馈，考评与员工的利益紧密相连，强调该公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。
A公司的考评内容包括"红"和"专"两部分，"红"是考评软性的东西，主要是考评价值观；"专"是工作业绩，指其硬性考评部分。
这两个方面综合的结果就是考评的最终结果，可以用二维坐标表示。
（如图）价值趋向得分A公司的年终目标考评有三张表格，前两张是自我鉴定，其中第一张是个人工作记录表；第二张是对照年初设立的目标，自评任务的完成情况（比如：根据一年中的表现，取得的成绩，对照A公司的价值观、技能要求确定自己哪些方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望）；第三张是经理评价，经理在参考前两张员工自评表格的基础上，填写第三张表格。
风资源评估介绍
END
参考站点选择
要求：
具有30年以上规范的测风记录，且连续性较好
有同期的测风数据，且与测风塔同期数据相关性较好 靠近风场，且与风场地形条件相似 四周较开阔
各高度风速和风功率密度月、日变化及其平均状况
用各月的风速（或风功率密度）日变化曲线图和全年的风速（或风
功率密度）日变化曲线图，与当地同期的电网日负荷曲线对比；风
（2）风功率密度 1）风能 以速度v自由流动的气流每秒钟在面积A上获得的能量， 即获得的功率W。
1 W ( Av) ( ) Av3 2 2
v 2
ρ为空气密 度
2）风功率密度 气流垂直通过单位截面积的风能。
1 3 W v 2
例 1 ：已知某风力发电机组风轮直径为 40m ，其风能利用系数 K 是 0.45 ，求在风速是 10m/s 时该风力发电机组风轮输出功率是多少？ （空气密度取ρ=1.2kg/m³ ）
例 2：某台风力发电机组在 6m/s 风速时输出功率为 60kW ，当风速为 12m/s时该风力发电机组输出功率是多少？
例3：某风力发电机组，其年有效风时数为 7000h,风力发电机实际工 作系数为 0.92 ，该机平均输出功率是额定功率 750KW 的 30%，求该 机型的年发电量。
某地年平均风速为 7.5m/s ，空气密度 ρ 为 1.2kg/m3 ，求作 用在物体上的风压 p？若风轮扫描风轮扫掠面积 A=100m2 ， 则风功率W为多少？
2、风能资源的计算
（1）风资源评估 风：空气的流动现象。常指空气相对地面的水平运动，是一个矢量,用 风向和风速表示。
风速：单位时间内空气移动的距离。通常指单位时间内空气的水平位
绩效反馈及考核结果的应用
绩效诊断和分析
选择绩效改进要点 考虑解决问题的途径 制定绩效改进计划
绩效改进计划的制定
４.绩效改进计划的主要内容
*
员工基本情况、直接上级基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。
根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结果，确定该员工工作中存在的问题。
根据存在的问题提出有针对性的改进意见。
（二）绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用
绩效评价
薪资 人员选拔 晋升/降职 培训 福利 股票期权
相互联结
互相促进
1.绩效评价与员工报酬的分配和调整
*
市场（MARKET）
3
1
2
4
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
人（PEOPLE）
2.绩效评价与员工招聘
*
用于招聘决策
作为招聘与选拔的效标
用于制定招聘标准
3.绩效评价与人员调配
*
工作
工作
工作
人
人
人
报酬
需要
要求
素质
匹配
匹配
4.绩效评价与员工培训与开发
*
培训需求分析
培训人员和内容
实施培训
培训效果评估
绩效评估结果 绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准
５、 绩效评价与员工的使用、培训与发展关系模型
发 展 的 愿 望
备注：
工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 表4
工作目标
业绩考核标准
权重
自评
上级评
单项分数
备注
部门
职位
姓名
考核日期
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做360度员工测评全记录历时一个月，公司的360度评估，终于全部完成了，将工作记录整理一下，供做360度测评的同仁参考。
七月五号：收到命令，先了解360度评估。
公司的管理顾问，建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估，了解一下中层的情况，有十几个人需要进行评估，任务交给了我，虽然了解过360度评估，可从来没有实际操作过。
先做做功课。
：）360度评估的定义：360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和自己等，分别对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
360度评估的操作步骤：1 确定要被评估的人员名单。
2 确定被评估人对应的评估者。
3 制作符合公司实际情况的测评问卷。
4 选择答卷方式，回收答卷。
5 汇总答卷，生成测评报告。
基本了解，先做准备工作。
七月八号：前期准备工作。
一准备测评问卷。
和管理顾问进行沟通，初步确定问卷，共9部分问卷，32题采取5分制，最低效表现为1分，最高效表现为5分。
1)价值观1 职业操守2.事业心3.勇担责任4.激情进取2)战略思考5.行业把握6.着眼大局7.资源整合3) 分析判断8.分析问题9.有效决断4) 计划执行10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导5) 客户导向14.客户意识15.客户需求16.客户服务6) 专业能力17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导7) 沟通影响21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧8) 合作精神24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享9) 团队管理28.团队导向29.科学授权30.培养他人31.激励管理32.慧眼识人上级评分占最终得分的40%；平级评分占最终得分的40%；下级评分占最终得分的10%；自级评分占最终得分的10%.二确定参加测评的人员名单被测评人：公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共13人测评人：上级：公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表，上级评价还包括部门正职对副职的评价平级：公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价下级：直接下级抽取5名员工，直接下级不足5名者全员参与三寻找合适的测评平台分析考核中的问题，发现：1 人员的工作时间和地点不固定。
不能集中回答2 答卷人的答题量大，每人要答10-15份问卷。
3 回收录入数据工作量大，用excel或纸张都一样4 数据量太大，统计工作容易出错。
所以，需要第三方的平台来方便测评，经推荐，测试了问道网测试结果：1 测评人员与被测评人员的资料，对应上下级关系和邮箱等建立在excel中，导入问道网系统。
2 创建好问卷后，通过邮件系统，发邀请邮件到测评人的邮箱中3 邮件中，有连接地址和填写说明，点击后，会出现所有需要测评的人员名单，点击名字即可以进行对该人的测评4 可以在后台监控回答进度，并进行提醒。
5 所有人回答完成后，生成报告前，先设定不同级别的分值权重。
6 可以生成个人报告，部门报告，总体的排名报告等。
7 结论：基本完全符合，决定采用问道网的360度测评平台。
四确定测评报告内容。
和管理顾问沟通，确定生成的调查报告。
包括：一项目简介，此次调查的说明。
二被评价的13人的得分情况。
三被评价的13人在不同类别中的得分排名，对比分析等。
四部门的总体得分数据以及排名，对比分析等。
七月二十号正式开始测评所有的准备工作，基本完成，开始测评。
一发邮件给所有参与测评的人员，通知测评的重要性。
收录部分介绍内容：一、背景说明公司通过几年来的稳步发展，无论在技术实力、资金实力还是市场占有份额方面，均已逐渐显现出较为明显的竞争优势，近两年来成长迅速，并正积极筹备上市工作，公司发展前景向好。
然而，也正是公司发展迅速的态势、竞争逐步趋于激烈的环境以及公司公开上市的推进步伐，对公司人力资源、特别是处于核心地位的公司中层管理者的能力及素质提出了较高的要求。
鉴于公司之前并未展开过对中层管理者科学系统的评价工作，绩效考核评价工作也正处于数据收集和推进期，因此，为了能够对公司中层管理者的能力及素质等方面有个大体的认知及评价，本次特地进行了针对公司中层管理者的360度评价工作。
评价虽然以定性为主，但基于360度全方位评价方法的设计以及统计意义上的结果可靠性，本次评价工作在较大程度上还是能够真实反映被评价人基本情况的，评价结果对公司决策者对中层管理者的整体认知具有较强的借鉴价值，同时也可作为被评价人自我认知的有效依据。
二、方法介绍鉴于公司之前较为缺乏数量化评价指标的提取与统计，故本次评价选取了360度绩效评估法，通过上级、下级、同事及自我等四个方面，全方位对被评价人实施打分评价，最后综合汇总统计并计算被评价人综合得分及排序。
上级评价占最终得分的20%；部门间同事评价占最终得分的40%；自我评价占最终得分的10% ；下级评价占最终得分的10%三、实施说明1 被评价对象：本评价办法针对公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共13人，分别是办公室主任――xxx，营销部正副经理――xxx、xxx、xxx，技术部正副经理――xxx、xxx，质管部正副经理――xxx、xxx，生产工程部正副经理――xxx、xxxx，采购部正副经理――xxx、xxx，财会部副经理――xxx。
2 评价人员：360度评价涉及被评价对象周边所有相关工作人员，包括上级（公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表，上级评价还包括部门正职对副职的评价）、协作部门（公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价）、下级（直接下级抽取5名员工，直接下级不足5名者全员参与）及自我评价（最后由总经理视评价情况打分）。
3 使用说明：具体使用相关工具表格进行评价时，请先仔细阅读各评价维度的《绩效考核评分方法》（会提前将电子文件发与相关评价人员），并依据评分方法中的规定具体打分。
4 相关要求：本次评价均采用邮箱发送邀请，点击邮件中的链接，参加所有链接页面上的人员的测评工作。
本次评价截止时间为8月25日，请相关人员按时完成。
二创建问卷，邮件邀请，开始测评在问道网上，根据公司设计好的测评问卷，创建在线问卷版本，这部分到是很容易。
根据人员名单，导入了所有人的信息，包括邮件地址。
开始发送邮件邀请测评人，进行作答。
在回答这一环节，碰到了很多的问题，让人无语。
有些员工不注意看邮箱，多次催促才进行了回答。
有些员工进行了部分人员的测评，就号称已经完成。
有些人员题目漏答，不能正常提交，变得不耐烦。
幸亏在问道网可以进行回答进度监控，耗时很多，费心无数，终于做完了。
七月二十八开始整理报告。
从问道网上下载了原始数据，部门报告，个人报告，总体报告，统计的很详细，但是如果发给领导看，还得和管理顾问，进行润色，增加部分结论性内容，方便大领导进行直接判断。
节选部分报告：结果分析1）上级对下级的评价，特别是经营班子对中层评价的综合结果，在某种程度上反映了公司经营班子的意见，值得注意的是，无论在工作方法还是在工作能力方面，xxx、xxxx和xxx 落在最后三名，也从侧面表明了公司经营班子对这三位中层评价相对负面。
2）同事互评排在最后三名的分别是xxx、xxx和xx，从侧面表明这三位管理者在部门工作间协作与支持，以及沟通方面可能存在一定问题。
3）下属评价方面具有一定偏差性，具体表现在同一部门下属打分的方式上有所差别，宽松不一致，因此该项比较的可比性较差。
譬如，营销部下属对上级的评价均给予满分，营销部正经理的评价之所以没有得满分，是因为后来加入了两位副经理的评价；再如，技术部下属评价均较为严格，因此正副两位经理的分数都不高。
但尽管如此，此项得分也可从侧面表明排在后面的管理者在领导力、团队建设等方面还有待进一步加强。
4）如果不计入总经理依据自我评价表的打分，综合评价排在后三名的分别是xx、xxx和xx。
结合前几项排序，公司中层本次360度评价结果较差的有：xxx、xxx、xxx和xxx。
这个结果对公司未来发展有一定的决策价值：xxx是公司营销部经理，分管市场一端，职能极为重要，特别是当营销副总如果把工作重心转向市场开拓后，x经理能否完全胜任本职，或仍需哪些培训提升，值得决策者关注；xxx虽然是财会部副经理，但目前该部门并无正职，财务是公司运营的核心，上市过程及上市之后其职能更加重要，x经理能否完全胜任本职，或仍需哪些培训提升，值得决策者关注；xxx是公司质管部副经理，虽然其上面有x教授作为正职，但x教授年事已高，且其自身也无继续担任质管部经理之意愿，质量是公司发展的关键，x经理能否完全胜任本职，或仍需哪些培训提升，值得决策者关注；xxx是技术部副经理，技术是公司的核心竞争能力，即使是副经理，其各方面也不应该落于最后，特别是其和xxx经理之间的协作与配合度，更是关系到公司技术研发工作能否顺利开展，x经理能否完全胜任本职，或仍需哪些培训提升，值得决策者关注。
值得庆幸的是，评价结果和x总之前的人事招聘部署大体一致，之前已经招聘到公司财务部经理、质管部经理，现正等待其到岗，但即使如此，对新到岗人员的胜任力仍是x总亟需关注的事宜。
公司期间也一直在招聘人力资源管理人才，虽然评价结果上xxx处于较高位置，但根据目前办公室工作重心主要围绕行政后勤管理展开，人力资源管理职能并未全面深入，因此可以认为对x主任的评价更多是反映在行政管理职能上，公司应该继续维持招聘人力资源管理人才的用人政策不变。
最后，对于xxx营销部经理和xxx技术部副经理的聘用导向，仍需x总进一步思考。
耗时一个月，终于完工，感触很多，感谢问道网的支持。
感谢管理顾问x先生的鼎力协助。
360度测评不仅仅是一个工具，更重要的是管理的一个流程，也是一个领导选拔的重要的参考的依据。
而且测评结果，事实上和大领导的判断基本一致。
说明这次的360度测评结论，基本上和公司的现状一致。
另外评价结果是否公布，如何公布，公布那些信息，还需要思考，同时此次考核结果，是否融入年底的评价中，也需要认真考虑。