360度绩效评估-PPT课件
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360度绩效考评方法PPT课件
❖ 据调查，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已 有90%的企业将不同形式的360度考评用于人力资源管理 和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国 联邦银行等。
❖ 目前，360度考评在国内也开始被一些企业采用，例 如金蝶软件、李宁公司等。
3
二、360考评方法的内涵
❖ 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是 指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户（包 括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考 评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业绩等 目的的考评方法。
2
一、360度考评方法的产生与发展
❖ 360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。
的工作气氛，从而激发组织成员的创新。
❖ 8）360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度
上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。
12
2、 360度考评方法的缺点
❖ 1）360度考评成本高。当一个人要对多个同伴进行考 核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可 能会超过考核所带来的价值。
360度绩效考评
课程主要内容
❖ 一、360度绩效考评方法的产生与发展 ❖ 二、360度考评方法的内涵 ❖ 三、360度考评方法的优缺点 ❖ 四、基于互联网的360度考评 ❖ 五、360度考评的实施程序
1
❖ 目前，360度考评在国内也开始被一些企业采用，例 如金蝶软件、李宁公司等。
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二、360考评方法的内涵
❖ 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是 指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户（包 括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考 评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业绩等 目的的考评方法。
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一、360度考评方法的产生与发展
❖ 360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。
的工作气氛，从而激发组织成员的创新。
❖ 8）360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度
上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。
12
2、 360度考评方法的缺点
❖ 1）360度考评成本高。当一个人要对多个同伴进行考 核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可 能会超过考核所带来的价值。
360度绩效考评
课程主要内容
❖ 一、360度绩效考评方法的产生与发展 ❖ 二、360度考评方法的内涵 ❖ 三、360度考评方法的优缺点 ❖ 四、基于互联网的360度考评 ❖ 五、360度考评的实施程序
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绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
360度绩效考核ppt
1 的美好回忆，让我明白了什么叫关怀，什么叫爱，什么
叫感动！"那朵美丽的浪花作文700字 ;人生就好比一条长长的
团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
团队和群体的差异 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
360度绩效考核PPT
汇报人：某某某
痕当我们蓦然回首，翻阅着自己的心灵，总会有一段段 记忆在你的生命中留下深深的痕迹。当我们想起他时， 心中总涌动着一丝久违的冲动，这便是感动。也许那是
High performance 上天安排的。早晨，我和妈妈吵架了，我怀着郁闷的心
情，跑到了大街上，漫无目的地四处游走着，希冀见到 一些让我开心的东西。但天公不作美，一阵寒风袭来，
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他
们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目
标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
组建团队的阻力主要来自三个方面：
叫感动！"那朵美丽的浪花作文700字 ;人生就好比一条长长的
团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
团队和群体的差异 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
360度绩效考核PPT
汇报人：某某某
痕当我们蓦然回首，翻阅着自己的心灵，总会有一段段 记忆在你的生命中留下深深的痕迹。当我们想起他时， 心中总涌动着一丝久违的冲动，这便是感动。也许那是
High performance 上天安排的。早晨，我和妈妈吵架了，我怀着郁闷的心
情，跑到了大街上，漫无目的地四处游走着，希冀见到 一些让我开心的东西。但天公不作美，一阵寒风袭来，
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他
们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目
标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
组建团队的阻力主要来自三个方面：
绩效的ppt课件
03
培训需求分析
通过分析员工绩效数据和 提升目标，确定员工的培 训需求。
培训内容设计
根据培训需求，设计培训 课程和内容，包括知识培 训、技能培训、态度培训 等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，及 时调整培训内容和方式， 确保培训的有效性。
绩效与激励
04
薪酬与绩效
薪酬与绩效挂钩
通过将薪酬与绩效挂钩，可以激 励员工更加努力地工作，提高工
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价和反馈，全面了解员工的工作表现。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法，通过上级、同事、下级、客户等多 个角度对员工的工作表现进行评价和反馈，帮助员工全面了解自己的工作表现和 需要改进的方面。
关键绩效指标法
总结词
通过制定关键绩效指标，对员工的工作表现进行评估和监控 。
现其目标过程中的表现。
绩效是一个多维度的概念，包括工作结果、工作过程、工作能力和工作 态度等方面。
绩效的评估标准
任务完成情况
评估员工是否按时、按 质、按量完成工作任务 ，是否达到了预期的工
作效果。
工作质量
评估员工完成的工作是 否符合质量要求，是否
存在缺陷或错误。
工作效率
评估员工完成工作任务 所需要的时间、资源和 成本，是否达到了最优
晋升标准明确
明确晋升标准和要求，让员工清楚了解晋升所需的条件和努力方向 ，激发员工的积极性和进取心。
晋升后的激励
晋升后为员工提供更好的职业发展机会和福利待遇，激励员工继续 保持优秀的工作表现。
奖励与绩效
奖励制度与绩效挂钩
01
建立奖励制度，将奖励与绩效挂钩，激励员工在工作中取得更
《绩效评估培训》ppt课件
根据绩效评估结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现奖优罚 劣。
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
360度绩效评价方法课件
存在不足的原因分析
绩效考评封闭,缺乏媒体监督。 传统文化观念（官本位、权力观念）的阻碍；中西方文化
的差异；中国特有的“老好人”现象。 政府员工的情感及心理因素的制约。 技术手段薄弱的牵制，普遍缺乏考评培训。
优化措施
提高公民的参与程度,实现考评主体多元化。 各考评主体权重的合理确定。 使用电子手段,进行开放式评估，保证匿名性，降低行政
虑,保证结果的客观、真实。 6.评价后应及时向被评价者提供反馈结果,并提出解决、
改进方案。
确定好考评者后就要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、 总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等内容的实训。
三、实施具体考评
对具体实施过程进行监控并加强质量管理,准确统计评价 信息并报告结果,针对考评的结果所反映出来的问题,制定 改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划。
四、反馈面谈
确定进行面谈的成员和对象,有效进行反馈面谈,及时反馈 考评结果,帮助被考评人员改进工作、提高绩效和完善个 人的职业生涯规划。
Richard Lepsinger和Anntoinette Lucia提出,通过访谈 可增强360度反馈的效果。
二、确定并培训考评者
根据360度全方位的要求并结合受评者自身的组织结构、 工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则,即 规定哪些是必须参加的(比如顶头上司、直接下属和人), 哪些是选择的(比如同事和客户),用什么原则来进行选择 等。在确定好这些原则后,再结合上级或被考评者的意见 进行合理微调。
(三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估工作量大、周期长，动用企业资源很多，员工情绪 可能会因此受到很人影响，也可能因疲于应付评估而影响 了正常的工作。
360度绩效反馈评价方法实施条件
360度评估反馈PPT课件
实施阶段
反馈辅导阶段
准备阶段
准备阶段的主要目的是使所有相关人员， 包括所有评估者与受评者，以及所有可 能接触或利用评估结果的管理人员，正 确理解企业实施360度评估的目的和作用， 进而建立起对该评估方法的信任。
准备阶段
组建360度评估小组。小组成员在8— 12 人左右。 对评估者进行360度评估技术的培训。为 避免评估结果受到评估者主观因素的影 响，企业在执行360度评估反馈方法时需 要对评估者进行培训，使他们熟悉并能 正确使用该技术。
B3
同事平均评估值
B4
下属平均评估值
B5
各方综合评估值
比值（A/BI）
>1 <1 >1 <1 >1 <1 >1 <1 >1 <1
受评者的性格特征 及人群关系状态
受评者应注意 调整的心态
自我评估值/直接领导评估值（A/B1）
>1，自信心强，对自己的评价较高，但 直接领导对他评估一般。（要更尊重自 己的直接领导） <1，直接领导对他的评价比本人对自己 的评价高，表明领导欣赏其表现。（增 强自信心）
自我评估值/下属平均评估值（A/B4）
>1，下属对其有不满情绪，平时工作作 风可能较生硬。（多倾听下属的意见， 创造机会与下属沟通，把自己的困难坦 诚地告诉下属） <1，上下级关系较好，获得下属拥护， 在群众中有一定威信。（保持民主作风， 让下属多参与决策和管理）
自我评估值/各方综合评估值（A/B5）
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
360度绩效考核ppt模板
明星员工
组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现， 还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学 习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内 安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。
明星员工
很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才 的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前 在某大型外商银行的经验，指出公司不会轻易将人才放入 此方格中，因为一旦归入此类，组织就必须赶快执行相关 的配套措施，例如提升他们或赋予更重要的职责。否则， 这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心， 而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此一来， 组织的损失极大。因此，对于此方格关键人才的确认，多 数公司都采取非常严谨的态度，并有充分的配套措施予以 应对。
职务更高的绩效要求标准，他们仍在调适或重新设定目标，
因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化，使其绩效提升
达到此职务的要求标准。
非常有潜力的人才
这部分的人才通常会面临另外的挑战，因为许多主管认 为人才晋升后，工作士气不会太高（因为刚被晋升），因此 也比较容易忽略或低估他们面对新职务标准提高所产生的挫 折感或所须的调适期，而且仍不知不觉期望他展露出过去明 星式的绩效，然而，这样不恰当的期待会造成这些人才初期 对自我绩效表现极大的压力，而当结果未如预期时，则产生 较大的自我挫败或否定感。
优秀员工
绩效 (60% 结果/40% 过程)
目标，便是想去非峰常顶有体验潜一力把的;一人览众才山小;的快感。正
当我心潮澎湃之际，已不知不觉入了山。一进山，扑面 而来的清凉使我醒了神儿，恍惚间，又觉着有万缕轻柔 的绿丝牵引着我，让我想更加深入，去探索一个未知的 世界。山中的石径潮湿陡峭，须得一步一阶方能稳住身 子。我便这样缓慢而平稳地踱向高处。愈行愈高，绿意 也了愈 那深份沉童。稚与的山可最脚爱近活，一泼多年俏了内皮一刚的份从小长方树者格不的7,同沧4或，桑8山，晋中让升的我上古不来树禁的少肃人才。先前的绩 然起敬，呼效吸表变现足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新
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评 估 人 员/经 理
Evaluatee/Direct Report 被 评 估 人 员/直 接 下 属
How 360 feedback impacts individual performance? 360°评估如何反映个人绩效?
Evaluation 评估
Supervisor 上级 Self 自己 Anonymous peer 匿名的同事 Anonymous subordinate 匿名的部属 Anonymous customer 匿名的客户
Organizational support systems 组织支持系统
Greater SelfAwareness 更深入的自我认识
Improved Individual Outcomes (e.g., performance/attitude) 促进个人的进步
Performance Evaluation Process 绩效评估步骤
Firmwide Performance Evaluation Process
全公司范围内的评估过程
Identify Evaluation Directors 确定评估督导
Select Evaluators (ERF process) 选择评估人
Evaluators 评估人
Input 360 Evaluation Feedback输入360度评估
Conduct Performance Review Discussion进行绩效讨论
Sign on the E&D Summary 签署评估发展总结
Return to PE Center 交还评估中心
Election of Evaluation Director
评估督导的选择
• Normally he/she is the direct supervisor of the evaluatee 一般就是被评估人的直接上级
360 feedback and follow-up feedback with rater group 360°反馈以及经过交流的反馈
Weaknesses identified 找出缺点
Acceptance of feedback 接受反馈
Improvement Goal Setting 确定发展目标
360 Evaluation
Downward上 级
360 度评估
Colleague 同 级
Self 自己
(anonymous) (不记名的)
Upward 下 级
Traditional Performance Evaluation Approach
传统绩效评估方法
Evaluator/Manager
Evaluatee 被评估人
Complete Self Evaluation 完成自我评估
Generate Year End Data Packet 生成年终评估数据包
Firmwide Performance Evaluation Process(Cont’)
全公司范围内的评估过程(续）
Welopment(E&D Summary) 撰写评估及发展总结
360 Performance Evaluation Process 绩效评估步骤
2019
What is 360 Performance Evaluation (feedback)?
什 么 是 360度绩 效评估 ( 反馈）？
360 feedback is an art, not a science 360°评估不仅是科学，而且 是一门艺术。
U p w a rd 下级评估人
D e s c r ip tio n s 定义 T h o s e p ro f e s s io n a ls fo r W h o m y o u h a v e w o rk e d c lo s e ly ( ty p ic a lly y o u r d ir e c t m a n a g e r (s ) ) 你 为 之 工 作 的 人 (一 般 为 你 的 直 接 经 理 ) T h o s e p ro f e s s io n a ls w ith w h o m y o u h a v e w o rk e d c lo s e ly. T h e s e e v a lu a to rs m a y in c lu d e th o s e a t th e s a m e title le v e l a s y o u a s w e ll a s th o s e s e n io r o r ju n io r in title to y o u 你 与 之 密 切 共 事 的 人 。 该 类 评 估 人 包 括与你同级的人及级别与你不同的人 G e n e ra lly th o s e p ro f e s s io n a ls w h o h a v e w o rk e d d ire c tly f o r y o u a n d w h o c a n p ro v id e m e a n in g f u l a s s e s s m e n t o f y o u r m a n a g e ria l a n d le a d e rs h ip s k ills . In c lu d e a ll th o s e c o n s id e re d to b e y o u r d ire c t re p o rts 一 般 是 指 那 些 为 你 而 工 作 ，并 能 够 为 你 的 表 现 提 供 有意义的评估的人。包括那些直接向你汇报的人
Selection of Evaluators
E v a lu a tio n T y p e 评估种类 D o w n w a rd 上级评估人 C o lle a g u e 同事评估人
评估人的选择
L im its 人数 M a x im u m : 2 最多：2 人 M in im u m : 4 最少： 4 人 M a x im u m : 6 最多：6 人 M in im u m : 3 最多：3 人
Evaluatee/Direct Report 被 评 估 人 员/直 接 下 属
How 360 feedback impacts individual performance? 360°评估如何反映个人绩效?
Evaluation 评估
Supervisor 上级 Self 自己 Anonymous peer 匿名的同事 Anonymous subordinate 匿名的部属 Anonymous customer 匿名的客户
Organizational support systems 组织支持系统
Greater SelfAwareness 更深入的自我认识
Improved Individual Outcomes (e.g., performance/attitude) 促进个人的进步
Performance Evaluation Process 绩效评估步骤
Firmwide Performance Evaluation Process
全公司范围内的评估过程
Identify Evaluation Directors 确定评估督导
Select Evaluators (ERF process) 选择评估人
Evaluators 评估人
Input 360 Evaluation Feedback输入360度评估
Conduct Performance Review Discussion进行绩效讨论
Sign on the E&D Summary 签署评估发展总结
Return to PE Center 交还评估中心
Election of Evaluation Director
评估督导的选择
• Normally he/she is the direct supervisor of the evaluatee 一般就是被评估人的直接上级
360 feedback and follow-up feedback with rater group 360°反馈以及经过交流的反馈
Weaknesses identified 找出缺点
Acceptance of feedback 接受反馈
Improvement Goal Setting 确定发展目标
360 Evaluation
Downward上 级
360 度评估
Colleague 同 级
Self 自己
(anonymous) (不记名的)
Upward 下 级
Traditional Performance Evaluation Approach
传统绩效评估方法
Evaluator/Manager
Evaluatee 被评估人
Complete Self Evaluation 完成自我评估
Generate Year End Data Packet 生成年终评估数据包
Firmwide Performance Evaluation Process(Cont’)
全公司范围内的评估过程(续）
Welopment(E&D Summary) 撰写评估及发展总结
360 Performance Evaluation Process 绩效评估步骤
2019
What is 360 Performance Evaluation (feedback)?
什 么 是 360度绩 效评估 ( 反馈）？
360 feedback is an art, not a science 360°评估不仅是科学，而且 是一门艺术。
U p w a rd 下级评估人
D e s c r ip tio n s 定义 T h o s e p ro f e s s io n a ls fo r W h o m y o u h a v e w o rk e d c lo s e ly ( ty p ic a lly y o u r d ir e c t m a n a g e r (s ) ) 你 为 之 工 作 的 人 (一 般 为 你 的 直 接 经 理 ) T h o s e p ro f e s s io n a ls w ith w h o m y o u h a v e w o rk e d c lo s e ly. T h e s e e v a lu a to rs m a y in c lu d e th o s e a t th e s a m e title le v e l a s y o u a s w e ll a s th o s e s e n io r o r ju n io r in title to y o u 你 与 之 密 切 共 事 的 人 。 该 类 评 估 人 包 括与你同级的人及级别与你不同的人 G e n e ra lly th o s e p ro f e s s io n a ls w h o h a v e w o rk e d d ire c tly f o r y o u a n d w h o c a n p ro v id e m e a n in g f u l a s s e s s m e n t o f y o u r m a n a g e ria l a n d le a d e rs h ip s k ills . In c lu d e a ll th o s e c o n s id e re d to b e y o u r d ire c t re p o rts 一 般 是 指 那 些 为 你 而 工 作 ，并 能 够 为 你 的 表 现 提 供 有意义的评估的人。包括那些直接向你汇报的人
Selection of Evaluators
E v a lu a tio n T y p e 评估种类 D o w n w a rd 上级评估人 C o lle a g u e 同事评估人
评估人的选择
L im its 人数 M a x im u m : 2 最多：2 人 M in im u m : 4 最少： 4 人 M a x im u m : 6 最多：6 人 M in im u m : 3 最多：3 人