DBB模式工程项目管理浅析
DBB、DB、EPC模式的解析及其优缺点[内容浅析]
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业界荟萃
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7.增加了设计—施工总承包商的风险, 索赔的机会相应降 低, 同时业主承担的风险也相应减少；
8.业主对设计和施工的控制性相对传统模式会减小；
9.招标与评标相对传统模式复杂得多，这要求业主在前期筹 划阶段要做好充分的准备。DB模式对发包人的管理水平及协调 能力要求极高,需要发包方人员具有极强的项目监督能力；同时 也要求建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综 合设计和施工管理与实施工作。
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EPC模式
定义： EPC是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设
项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干 阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工 程的质量、安全、费用和进度负责。
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EPC模式
名称解释：
➢ EPC即为Engineer-Procure-Construct的缩写；
• 变更频繁---变更频繁，会导致索赔较多。
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DBB设计管理
DBB模式下的设计管理： 1.设计投资控制管理
投资控制贯穿于项目设计管理的全过程。
2.设计质量管理
设计质量对工程项目总体质量起着决定性的影响，工程实体质 量的安全性、可靠性在很大程度上取决于设计的质量。
3.设计进度管理
建设项目设计进度管理是实现项目目标工期的重要阶段，它的 本质就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。
3.减少业主多头管理的负担；
4.由于设计—施工总承包模式往往采用固定总价合同，有 助于业主掌握相对确定的工程总造价；
5.使承包商在设计时，会很自然考虑到建设项目的可施工
性；
项目工程管理模式论文
浅谈项目工程管理模式【摘要】本文简要介绍了几种投资项目管理模式，探讨各个模式的优缺点。
【关键词】项目管理模式；项目投资；项目周期0.引言对于项目投资或者管理者来说，如何选择项目管理模式，实现工程项目的投资效益以及规避项目本身隐含着巨大的风险。
这是一个复杂而严峻的课题。
下面就几种常用的工程管理模式做简单介绍和分析。
1.工程项目管理模式1.1 db模式即设计-建造模式(design-build)，在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程。
在中国称设计-施工总承包模式，是指在项目的初始阶段，业主邀请几家有资格的承包商进行议标，根据项目确定的原则，各承包商提出初步设计和成本概算，中标承包商将负责项目的设计和施工。
优点:(1)业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用。
(2)承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中。
(3)有利于控制成本，降低造价。
(4)有利于进度控制，缩短工期。
(5)风险责任单一。
缺点:(1)业主对最终设计控制能力较低。
(2)承包商的设计对工程经济性承担了更大的风险。
(3)质量控制主要取决于业主招标时的质量要求，而且总承包商的设计水平对质量有较大影响。
(4)交付方式操作复杂，竞争性较小。
1.2 cm模式即建筑工程管理模式(construction manage-ment)。
cm模式是业主委托一个项目经理来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。
它的基本思想是:将项目的建设分阶段进行，并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接，使施工尽早开始，以加快建设进度。
优点:(1)采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期。
(2)cm单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误。
(3)通过协调设计，cm单位向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。
工程项目管理的模式的
一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设管理）CM模式又称阶段发包方式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
三、EPC模式（工程、采购、建设）EPC模式是一种固定总价合同，业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险。
EPC合同条件的基本出发点是业主重点进行竣工验收。
在实际工程中，业主可委派工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
四、PPP模式（公私合作）PPP模式是指政府与私营部门合作，共同投资、建设、运营和管理公共基础设施项目。
该模式有利于吸引社会资本，提高公共基础设施建设的质量和效率。
在PPP模式下，政府与私营部门共同成立项目公司，负责项目的投资、建设、运营和管理。
五、项目管理模式项目管理模式是指在工程项目实施过程中，根据项目特点和管理需求，采用的一种或多种管理方法、策略和规范。
常见的项目管理模式包括：1. 传统项目管理模式：按照设计-招标-建造的顺序进行，强调各阶段之间的衔接和协调。
2. 柔性项目管理模式：强调项目团队的合作与沟通，注重项目适应性和灵活性。
3. 敏捷项目管理模式：采用迭代、增量开发的方式，快速响应项目需求变化。
4. 软件项目管理模式：针对软件开发项目，强调需求管理、风险管理、质量管理等。
DBB模式工程项目管理浅析
DBB模式工程项目管理浅析改革开放以来，社会经济技术等领域都取得了长足的进步和发展，建筑行业中业主的需求也在不断的提升和发展，其总体趋势与目的是使自身的管理工作简化，委托更专业的企业或个人得到更全面、更专业、更高效的服务，更好的完成工程项目的建设和使用目标。
相应的，工程项目管理模式也在不断发展，但目前在普通工程项目中仍占主导地位的是DBB模式，即设计—招标—建造（Design—Bid—build）模式。
该模式以其适用范围广，通用性强，业主选择设计、监理、建设等各方的自由程度高等优点，成为是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式。
在该模式下，设计、招标、建造等各环节需要逐一进行，哪个环节出现了管理失误，将导致后续环节停滞，延误工期。
而如果不顾这些失误强行推进，将会有质量、安全事故产生。
一、设计环节管理工程项目的设计指向是业主的需求，充分的了解业主及使用者的需求才能使项目的设计趋于完善。
建筑大师格罗培斯的迪斯尼乐园道路设计,在1971年的伦敦国际园林建筑艺术研讨会上被评为世界最佳设计。
然而最近呼和浩特市俪城小区，草坪遭行人踩踏形成了“缺绿路”，小区的物业公司特意定制的宣传条幅也没有起到作用。
同样的草坪，类似的道路，却有着截然不同的两种反应。
作为小区园林建设的设计方，应当反思自己的设计是否顺应了居民的需求。
格罗佩斯大师的迪士尼道路设计与道路的使用者间的沟通方式是让使用者自觉自由的完成需求的完全展现。
这种沟通方式在建筑行业中虽带有其独特的不可复制性，但值得借鉴。
让业主和使用者的需求充分的展现是设计者设计初期的主要任务。
建筑功能必须作为前期考察的主方向，设计必须完整的实现其功能。
对已落成类似建筑的考察研究是必要的，吸取其中的成功经验，改进其中的瑕疵点。
完整实现其结构和功能的基础上，要“人性化”的顺应业主和使用者的需求，以期能让建筑的设计合理、合情。
因为，完美的设计是人性化的最高体现。
二、招标环节管理在DBB管理模式下，招标是继设计之后的重要环节，而国内招标的流程已经相当具体和完备。
工程项目管理通用模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理作为经济建设的重要环节，其重要性日益凸显。
为了确保工程项目的顺利进行，提高项目管理效率，我国在工程项目管理方面形成了一系列通用模式。
以下是几种常见的工程项目管理通用模式：一、设计招标建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也称为设计-招标-建造模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计；2. 业主通过招标方式选择合适的施工单位；3. 施工单位按照设计图纸进行施工；4. 工程竣工后，业主对工程进行验收。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，该模式的缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式，又称阶段发包方式或快速轨道方式，是在DBB模式基础上发展而来的。
该模式在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
CM模式的特点是：1. 短化项目周期，提高施工效率；2. 业主、CM单位和设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工；3. 提高项目管理水平，降低风险。
三、设计-建造（Design-Build）模式设计-建造模式是一种较为简练的项目管理模式。
在该模式下，业主委托一家设计-建造承包商负责整个工程的设计和施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计-建造承包商进行工程设计；2. 设计-建造承包商按照设计图纸进行施工；3. 工程竣工后，业主对工程进行验收。
设计-建造模式的优点是简化了项目管理流程，缩短了项目周期，降低了风险。
四、设计-管理（Design-Management）模式设计-管理模式是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
该模式的特点是：1. 提高设计、施工和管理一体化水平；2. 优化资源配置，降低成本；3. 确保工程质量。
工程项目的承包管理模式
工程项目的承包管理模式工程项目的承包管理模式是指在工程项目实施过程中，业主与承包商之间的合作方式和责任分配方式。
常见的承包管理模式包括设计施工总包（Design-Bid-Build, DBB）、设计施工一体化（Design-Build, DB）、工程采购施工总承包（Engineering, Procurement and Construction/ Turnkey, EPC/T）和设计建造运营（Design-Build-Operate, DBO）。
每种承包管理模式都有其优点和缺点，适用于不同类型的工程项目。
本文将重点论述这四种承包管理模式的特点、优点和缺点，帮助理解其适用性和应用场景。
一、设计施工总包（DBB）的特点、优点和缺点1. 特点：设计施工总包是将工程项目的设计和施工过程分为两个阶段进行管理。
首先，业主邀请设计公司进行项目设计，完成设计后，再通过招投标的方式选择承包商进行施工。
设计和施工由不同的团队负责，中间会有比较独立的设计评审环节。
2. 优点：- 质量控制好：设计阶段和施工阶段相对独立，有利于质量的管控和监督。
- 招投标公开透明：采用招标方式选择承包商，相对公平公正，有利于市场竞争。
- 技术专业：能够借助专业设计团队和专业施工团队实现项目的高质量设计和施工。
3. 缺点：- 沟通协调难：设计方案与实际施工需要在两个独立的阶段进行沟通和协调，可能导致不同环节之间的信息流失或变更困难。
- 延期风险高：设计和施工阶段分离，可能导致项目时间延长。
- 合同风险：由于设计和施工合同不是一次签订，业主需要管理多个合同，增加了合同风险和管理成本。
二、设计施工一体化（DB）的特点、优点和缺点1. 特点：设计施工一体化是将设计和施工过程结合在一起进行管理。
设计和施工团队合并为一个团队，协作完成整个项目的设计和施工工作。
业主可以与一个集成团队进行单一的合同签订。
2. 优点：- 快速高效：设计和施工同时进行，加快了项目实施进度。
项目管理的主要模式
主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
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DBB模式工程项目管理浅析
发表时间：2014-10-21T13:29:51.920Z 来源：《工程管理前沿》2014年第10期供稿作者：密术发[导读] 长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。
密术发
青岛理工大学教务部教务科，山东临沂，273400 改革开放以来，社会经济技术等领域都取得了长足的进步和发展，建筑行业中业主的需求也在不断的提升和发展，其总体趋势与目的是使自身的管理工作简化，委托更专业的企业或个人得到更全面、更专业、更高效的服务，更好的完成工程项目的建设和使用目标。
相应的，工程项目管理模式也在不断发展，但目前在普通工程项目中仍占主导地位的是DBB模式，即设计—招标—建造（Design—Bid—build）
模式。
该模式以其适用范围广，通用性强，业主选择设计、监理、建设等各方的自由程度高等优点，成为是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式。
在该模式下，设计、招标、建造等各环节需要逐一进行，哪个环节出现了管理失误，将导致后续环节停滞，延误工期。
而如果不顾这些失误强行推进，将会有质量、安全事故产生。
一、设计环节管理
工程项目的设计指向是业主的需求，充分的了解业主及使用者的需求才能使项目的设计趋于完善。
建筑大师格罗培斯的迪斯尼乐园道路设计,在1971年的伦敦国际园林建筑艺术研讨会上被评为世界最佳设计。
然而最近呼和浩特市俪城小区，草坪遭行人踩踏形成了“缺绿路”，小区的物业公司特意定制的宣传条幅也没有起到作用。
同样的草坪，类似的道路，却有着截然不同的两种反应。
作为小区园林建设的设计方，应当反思自己的设计是否顺应了居民的需求。
格罗佩斯大师的迪士尼道路设计与道路的使用者间的沟通方式是让使用者自觉自由的完成需求的完全展现。
这种沟通方式在建筑行业中虽带有其独特的不可复制性，但值得借鉴。
让业主和使用者的需求充分的展现是设计者设计初期的主要任务。
建筑功能必须作为前期考察的主方向，设计必须完整的实现其功能。
对已落成类似建筑的考察研究是必要的，吸取其中的成功经验，改进其中的瑕疵点。
完整实现其结构和功能的基础上，要“人性化”的顺应业主和使用者的需求，以期能让建筑的设计合理、合情。
因为，完美的设计是人性化的最高体现。
二、招标环节管理
在DBB管理模式下，招标是继设计之后的重要环节，而国内招标的流程已经相当具体和完备。
招标环节的管理流程可以概括如下：
三、建造环节管理
建造环节是工程项目管理的主体环节。
其管理的重点主要有三个方面，质量管理、安全管理和进度管理。
1、质量是工程项目的立身之本，是建筑单位建设能力的体现。
工程质量的优劣，在极大程度上取决由参建职工的素质。
要大力进行质量教育工作，对参建职工进行质量意识、质量管理知识和专业技术的教育、培训，这是项目质量管理不可缺少的内容。
有了良好的职工群体作为基础并不代表工程的质量就有了保证，要进一步建立质量责任制的管理体系，明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力，在工程本身有分包的情况下，总承包单位要监督和帮助各分包商、分包单位搞好工程质量。
在工程竣工交付后，要进行必要的回访，听取用户意见，并检查工程质量的后期变化情况，及时收集质量信息，对于管理不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。
2、安全管理切实关系到参见职工的人身安全和工程项目的进程。
安全管理要贯彻“安全第一，预防为主。
”的思想。
项目部必须对参建职工进行“三级”安全教育，即班组教育、项目部教育、企业安全管理教育，并建立教育记录档案。
如果由于安全技术交底不清楚、不全面，职工发生工伤等安全管理事故，必须追究教育或交底人的责任。
施工过程中的安全检查是消除事故隐患、预防事故、保证安全生产的重要手段和措施，要将安全检查常态化，而不可流于形式。
3、工程项目的进度管理关系到工程是否能按期交工。
施工项目在进度管理方面面临着巨大的压力：一是业主一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，忽视工期的客观性。
二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力、拼机械，施工成本随之上升。
质量上也得不到保证。
长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。
多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。
切实做好进度管理，要通过合同措施、经济措施和组织措施来达到提高预控能力、加强主动控制从而加快施工进度的目的。
在项目实施过程中，要主动控制，认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致，使工程按期完成。
随着建筑市场的全面开放，市场竞争变的更加激烈，所以建筑施工企业应牢牢树立成本、进度、质量的协调系统管理的观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局的协调统一，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析和研究，实现管理的创新，在保证安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，实现利润的最大化，才能在市场竞争中立于不败之地。