供应商管理理论第四章
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[供应商管理制度]供应商管理供应商管理制度供应商管理制度第一章总则第一条为优化、开发供应商资源，建立供应商市场准入和业绩评估体系，维持供应商队伍稳定可靠，为企业生产、建设提供可靠的物资供应保障，特制定本制度。
第二条供应商管理的范围，包括对供应商的调查、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作。
调查是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。
第三条供应商管理的核心是在供应商资源调查基础上，形成优存劣汰机制，编制《合格供应商名册》。
第四条《合格供应商名册》是采购工作中选择、使用供应商的主要依据。
对于未列入《合格供应商名册》的供应商，经过调查、评估合格后，列入合格供应商名册新增部分。
第五条对于未纳入《合格供应商名册》，未经过调查、评估，或经过调查、评估后不合格的供应商，无投标资格,不得签订合同。
第六条本制度适用于集团所辖各生产性公司。
第二章供应商资源调查第七条供应商资源调查是供应商管理的基础工作。
分为现有供应商的合作业绩调查、新增供应商综合实力调查。
第八条现有供应商的合作业绩调查，是供应商资源调查的重要方面，包括现有供应商基本情况、与HG集团的合作年限，集团各公司产品使用情况(数量、金额、使用寿命)，售后服务情况，价格水平，财务付款与欠款情况。
第九条新增供应商的综合实力调查，是供应商资源调查的补充，包括新增供应商基本工商资质、主要生产设备与检测设备先进水平、生产规模、财务能力、主要产品技术指标、主要用户使用情况(业绩、使用寿命)，售后服务情况，价格水平，等等。
第十条供应商资源调查工作由集团工程管理部牵头组织。
根据调查工作计划，由集团工程管理部组织使用量(金额)最大的用户公司采购部，进行现有供应商的合作业绩调查;组织推荐人所在公司采购部，开展新增供应商的综合实力调查。
调查过程中，各公司工程部(采购部)都必须积极配合集团工程管理部和其他公司进行的调查，提供相关真实数据。
调查后，调查小组必须撰写调查报告、如实填写供应商资料卡，上报集团工程管理部。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
服装厂供应商管理制度
第一章总则第一条为加强服装厂供应商管理，确保产品质量，提高生产效率，降低生产成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于服装厂所有供应商，包括原材料供应商、辅料供应商、设备供应商等。
第三条供应商管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保供应商质量稳定，满足生产需求。
第二章供应商准入第四条供应商准入应遵循以下程序：1. 供应商提出申请，提交相关资料；2. 采购部门对供应商进行初步审核；3. 质量管理部门对供应商进行质量审核；4. 采购部门组织相关部门进行综合评估；5. 经公司审批后，正式成为供应商。
第五条供应商申请资料应包括：1. 企业法人营业执照副本；2. 组织机构代码证；3. 税务登记证；4. 质量管理体系认证证书；5. 产品质量检验报告；6. 其他相关证明材料。
第三章供应商评价与考核第六条供应商评价与考核应遵循以下原则：1. 客观公正；2. 定期进行；3. 以事实为依据；4. 全面评价。
第七条供应商评价与考核内容包括：1. 产品质量；2. 供货及时性；3. 交货准确率；4. 服务质量；5. 价格竞争力；6. 企业信誉。
第八条供应商评价与考核周期为一年，每季度进行一次阶段性考核。
第四章供应商管理第九条采购部门负责供应商的日常管理，包括：1. 供应商关系维护；2. 采购订单执行；3. 供应商沟通协调；4. 供应商考核评估；5. 供应商淘汰。
第十条质量管理部门负责对供应商进行质量监控，包括：1. 质量体系审核；2. 产品质量检验；3. 质量问题处理；4. 质量改进。
第十一条供应商淘汰标准：1. 产品质量严重不合格；2. 供货不及时，影响生产；3. 严重违反合同约定；4. 企业信誉差。
第五章附则第十二条本制度由服装厂采购部门负责解释。
第十三条本制度自发布之日起实施。
第四章供应商资料管理
第四章供应商资料管理
一、如何录入供应商资料
a)供应商基本资料录入
进入：“供应商管理”->“供应商基本资料”
1、新增供应商资料
第一步，点击“新增”按钮
第二步，填写供应商基本资料
第四步，点击“保存”按钮，系统提示“操作成功”
2、修改供应商资料。
第一步，选择要修改的供应商，点击“修改”
第二步，修改完毕后，点击“保存”按钮，系统提示“操作成功”
b)供应商地址管理
操作同“客户地址管理”
二、如何设置供应商交易条款
a)录入供应商交易条款
第一步，点击“新增”
第二步，指定供应商
第三步，录入交易条款详细资料
【提示】在设定的对帐日，系统会发送通知消息给该供应商的采购人员。
第四步，点击“保存”
b)审批供应商交易条款
第一步，提交审批：选择对应供应商交易条款，鼠标双击可打开
第二步，点击“提交审批”
第三步，选择对应的审批人
第五步，对应的审批人会收到提示信息，点击可打开
第六步，审批人可选择“审批通过”或者“审批不通过”
第七步，如果审批通过，可查看到对应的交易条款状态变为“审批通过”，并标记为“当前生效”
c)查看供应商交易条款。
集团供应商管理制度
集团供应商管理制度第一章总则第一条为规范集团供应商的管理活动，维护集团的利益，制定本管理制度。
本管理制度适用于集团旗下所有企业的供应商管理活动。
第二条集团供应商指在集团采购体系下进行产品、服务采购的各类供应商，包括原材料供应商、设备供应商、服务供应商等。
第三条集团供应商管理的基本原则是公平、公正、诚实守信、合作共赢。
第四条集团供应商管理的目标是建立起一套科学、完善、灵活、高效的供应商管理体系，促进集团与供应商之间的合作与共赢关系。
第五条集团供应商管理应遵循市场化原则，保护供应商的合法权益，推动供应商的发展壮大。
第六条集团供应商管理包括供应商注册管理、供应商评价管理、供应商培训管理、合同管理、质量管理、价格管理、供货管理等环节。
第七条集团供应商管理应当遵守国家相关法律法规，并充分尊重市场经济规律，维护公平竞争的秩序。
第八条集团供应商管理应遵循规范化、程序化、信息化的原则，建立起现代化供应商管理体系。
第二章供应商注册管理第一条集团供应商注册是集团供应商管理的第一步，也是重要的一步。
只有经过注册的供应商才能参与集团的采购活动。
第二条供应商注册申请表应当包括供应商基本信息、企业资质、产品资质、服务能力、信誉指标等信息。
第三条供应商注册申请表应当经过集团供应商管理部门审核后，方可列为合格供应商。
第四条已注册的供应商，如有信息变更，应当及时更新并重新提交注册申请表。
第五条供应商注册管理部门应当定期对已注册的供应商进行复审，确保供应商仍然符合集团的采购要求。
第六条供应商注册管理部门应当建立健全供应商档案，保存供应商注册信息，供内部各部门查询使用。
第七条供应商未通过注册的，可在三个月后重新提出注册申请。
第八条对已注册的供应商，如果发现其经营行为有违法违规情况，应当迅速予以处理，并报告集团供应商管理部门。
第三章供应商评价管理第一条针对注册的供应商，应当进行定期的绩效评价，评价内容应包括产品、服务质量、交货准时性、价格合理性、信用程度等指标。
供应商管理ppt精选课件
4.其商品之包装符合本公司自选式量贩销售的需要者。
5.能在订货及配送作业与本公司密切配合者。
6.愿意经由本公司的量贩通路销售给零售商、餐厅或公司行号，扩
展其市场占有率者。
7.财务稳健，公司或组织管理. 良善，货源可靠者。 8.不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮者。
4.3.3 供应商评价与选择的步骤
.
2. 与公司交易吸引力水平
因素
公司与供应商业务战略的 一致性 与公司进行交易便利性
公司的财务状况与付款记录
公司是一个受尊敬的客户吗 公司的业务发展潜力 供应商感兴趣的迹象
观察或注释（基于你的评价）
总体分类 (H. , M, L, N)
分类 N L MH
3. 供应商感知模型
高
吸
引 发展
力
水 维持
采购运作
买方同时向若干供应商 购货，通过供应商之间 的竞争获得价格好处， 同时也保证供应的连续 性； 买方通过在供应商之间 分配采购数量对供应商 加以控制； 买方与供应商保持的是 一种短期合同关系。.
伙伴关系
合作伙伴
合作的货源，少量存货， 买卖双方或为伙伴，实现 “双赢”
制造商对供应商给予协助， 帮助供应商降低成本、改 进质量、加快产品开发进 度； 通过建立相互信任的关系 提高效率，降低交易/管 理成本； 长期的信任合作取代短期 的合同； 比较多的信息交流。
·Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的 角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要 过多地相互指责。
·Professional justification（专业的理由）：这不是个人 的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引 和留住客户。
设备公司供应商管理制度
第一章总则第一条为了规范公司供应商管理，提高采购效率，确保产品质量和降低采购成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有采购活动中的供应商管理，包括供应商的选择、评估、合作与维护等环节。
第三条本制度遵循公平、公正、公开、高效的原则，确保供应商管理制度的有效实施。
第二章供应商选择与评估第四条供应商选择应遵循以下原则：1. 供应商必须具备合法的营业执照、税务登记证等相关证件；2. 供应商应具备良好的商业信誉和稳定的供货能力；3. 供应商的产品质量应符合国家相关标准；4. 供应商的价格合理，具有良好的性价比；5. 供应商具有良好的售后服务。
第五条供应商评估包括以下内容：1. 供应商资质审核：审核供应商的营业执照、税务登记证、开户行账号等相关证件；2. 产品质量审核：审核供应商产品的质量认证资料，如3C认证证书、SGS检验报告、ROHS证书等；3. 供货能力审核：了解供应商的生产能力、库存状况、供货周期等信息；4. 商业信誉审核：调查供应商的历史业绩、合作客户评价等；5. 售后服务审核：了解供应商的售后服务体系、响应速度、处理能力等。
第三章供应商合作与维护第六条供应商合作应签订正式的采购合同，明确双方的权利和义务。
第七条采购部门应定期对供应商进行评估，根据评估结果调整供应商合作关系。
第八条供应商维护包括以下内容：1. 采购部门应与供应商保持良好的沟通，及时了解供应商的生产、库存、价格等信息；2. 对供应商进行不定期的质量抽检，确保产品质量；3. 鼓励供应商进行技术创新，提高产品质量和降低成本；4. 对表现优秀的供应商给予一定的奖励，以激励供应商不断提升。
第四章供应商淘汰与更换第九条供应商存在以下情况之一，应予以淘汰：1. 产品质量不达标，经多次整改仍无法达到要求；2. 供货不及时，严重影响公司生产；3. 商业信誉差，存在欺诈行为；4. 违反合同约定，给公司造成经济损失。
第十条淘汰供应商后，采购部门应立即启动供应商更换程序，确保公司生产不受影响。
第四章供应商管理
5)产品价格 6)技术力量 7)企业财务状况 8)通讯系统 9)企业在同行业中的地位 10）地理位置
供应商选择的案例：
Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难 的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩 下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为 有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并 不满意。 Ｃ集团使用的 225 台复印机，其中的 100 台是 根据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。
老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因 素时，感到有些忧虑： 显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引 力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很 难根据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。 同时，Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是 新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能 提供它所承诺的服务。 如果签订的采购合同不公平，很可能会带来 日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许 多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家 都能接受的建议。
5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？ 6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意 哪些问题？
主要内容：
供应商管理的含义、意义 供应商管理的目标及战略 供应商选择 供应商考评指标 供应商关系管理中关键的几个问题
1、什么供应商管理？
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提 出的管理机制，其内容包括供应商开发；供应商评 估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商 评选（如下图）是供应商管理的重中之重。
思考：
如果您是老王，您会怎么做？
分析提示：
A公司存在以下问题：合同的执行过程中，它一直 表现得很一般，服务也不太好。当竞争者B出现时 才有所改善，包括比B更低的价格同时承诺提供较 好的服务，但是这一切是在存在竞争的情况下出 现的，而且A公司还有个问题就是更换销售代表的 频率很高，一般来说经常更换业务的厂家都不是 好供应商，会严重影响业务的连续性，最好不要 和这样的公司合作。
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第四章供应链的构建第一节需要说明的几个问题为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。
虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。
因此，作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。
本章围绕这个主题，详细讨论了供应链的构造问题，探讨供应链设计的相关策略、设计原则及其设计步骤。
第一节需要说明的几个问题在供应链的设计问题上，有必要首先对以下问题作一简要的说明。
1.供应链设计与物流系统设计物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。
物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。
物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最主要的工作之一。
设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。
但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。
它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。
在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。
2.供应链设计与环境因素的考虑一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。
因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。
因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。
3.供应链设计与企业再造工程从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。
供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。
因此在实施供应链的设计与重建时，并不在于是否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学），需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。
4.供应链设计与先进制造模式的关系供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。
如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。
正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。
供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
第二节常见的几种供应链体系结构模型为了有效指导供应链的设计，了解和掌握供应链结构模型是十分必要的，本节着重从企业与企业之间关系的角度考查了几种供应链的拓扑结构模型。
（一）供应链的模型I：链状模型结合供应链的定义和结构模型，不难得出这样一个简单的供应链模型（如图4-1所示）,我们称其为模型I。
模型I清楚地表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。
产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。
产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。
被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环（如图4-1中的虚线）。
图4-1 模型Ⅰ：链状模型很显然，模型I只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌，进一步地可以将其简化成链状模型II（如图4-2所示）。
模型II是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。
节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的供应链。
在模型II中，若假定C为制造商，则B 为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。
在模型II中，产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。
从供应链研究便利的角度来讲，把自然界和用户放在模型中没有太大的作用。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
图4-2 模型Ⅱ：链状模型1.供应链的方向在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。
在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。
但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非本书严格定义的产品，所以本书将不予考虑。
我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向。
2.供应链的级在模型II中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商。
一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。
（二）供应链的模型Ⅲ：网状模型事实上，在模型II中，C的供应商可能不只一家，而是有B1，B2，Bn等n家，分销商也可能有D1，D2，，Dm等m家。
动态地考虑，C也可能有C1，C2，，Ck等k家，这样模型II就转变为一个网状模型，即供应链的模型III（如图4-3）。
网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。
在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。
当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。
通常，一个厂家仅与有限个厂家相联系，但这不影响我们对供应链模型的理论设定。
网状模型对供应关系的描述性很强，适合于对供应关系的宏观把握。
图4-3 模型Ⅲ：网状模型1.入点和出点在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。
这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。
我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。
入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户。
图4-4中A节点为入点，F节点为出点。
对于有的厂家既为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。
如图4-5，A1为入点，A2为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商，也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。
也用实线将其框起来。
如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销商。
图4-4 入点和出点2.子网有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。
在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时，只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联系，这就简化了无谓的研究。
子网模型对企业集团是很好的描述。
图4-7 子网模型3.虚拟企业借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业（如图4-8）。
虚拟企业的节点用虚线框起来。
虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。
虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。
图4-8 虚拟企业的网状模型第三节供应链体系的设计策略设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。
但是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。
费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。
供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。
必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupply Chain Design，PBSCD）。
一、产品类型不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品（Innovative Products）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品（Functional Products）。
两种不同类型产品的比较见表4-1。
表4-1 两种不同类型产品的比较（在需求上）由表4-1中可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。
为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润，这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。
正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
二、基于产品的供应链设计策略当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。
设计策略如图4-9所示：图4-9 供应链设计与产品类型策略矩阵策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，就是基于产品的供应链设计策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产品，否则就会产生问题。
三、基于成本核算的供应链设计策略如何设计供应链、如何选择节点，是供应链管理的基础。