某汽车零部件制造公司绩效管理规程
汽车部件有限公司员工绩效考核方法
宁波中甬汽车部件有限公司Ning Bo Zhong Yong auto Parts Co．，Ltd．文件名称：员工绩效考核方案编号：WI/HR-03版序：1/0页码：1/3生效日期：10/01/20131.目的为合理评价员工的工作绩效，有效调动员工的工作积极性，提高工作效率，提升品质，合理控制投入与产出，不断提升品质管理水平，特制定本考核方法。
2.考核对象适用于公司全体员工。
（部门经理由副总考核，副总由总经理考核）3.考核原则考核人员应严格遵循“公平、公正、公开”之原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
4.权责4.1一线作业员工：由车间班组长初评，（注：质量方面则由当班品质QC评定），车间主管复评。
4.2车间班组长:由车间主管初评，（注：质量方面由QE质量工程师评定），生产主管复评。
4.3 车间主管：由生产部主管初评，副总经理或管理者代表复评。
4.4 模具工、机修、电工等（隶属生产部管辖的）：由车间主管初评，生产部主管复评。
4.5技术员、设计工程师、司机、人事、文员、仓管、生产统计、计划员、后勤人员（非主管级别）等：由其直属领导初评，主管经理复评，无主管经理的则由副总复评。
4.6部门主管/经理：由副总月底评定，也可列入年终考核即不以月度考核，以年终评定。
4.7副总、管代：由总经理月底评定，也可列入年终考核即不以月度考核，以年终评定。
4.8品管部人员：4.8.1 IQC(来料检)、IPQC（制程检）、FQC（终检/全检）(GP12)、OQC（出货检）：由品质组长初评，质量工程师复评；4.8.2 QA（品质组长）、测试工程师（TE）、质量工程师（QE）：由品质主管初评，管代复评；4.8.3 计量员、品质统计等：由主管经理直接复评。
5.考核方式采用逐项打分、综合考核的方式，先由员工自主考核（自评），然后由上级领导初评，最后由部门主管复评；员工自主考核可作为参考，最终考核结果则以复评者给定的分数为准。
汽车零件制造中的人员绩效管理
汽车零件制造中的人员绩效管理绩效管理在汽车零件制造行业中扮演着至关重要的角色。
正确有效地管理和提高员工绩效，对于提高生产效率、降低成本、提高产品质量至关重要。
本文将探讨一些关键的人员绩效管理策略和实践，以帮助企业在汽车零件制造过程中取得成功。
一、绩效管理的目标和意义在汽车零件制造过程中，绩效管理的目标是确保员工的工作结果与组织的战略目标相一致。
绩效管理对于企业来说具有重要意义，它可以帮助企业实现以下几点：1. 确立明确的工作目标和期望：通过设定明确的目标和期望，员工可以更好地理解自己的职责和工作重点。
2. 提供可衡量的绩效标准：建立清晰的绩效评估标准，可以帮助员工了解其工作表现如何，并且可以进行有针对性的改进。
3. 促进员工发展和成长：通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的能力与不足之处，从而有针对性地开展培训和发展计划。
4. 激励和奖励优秀绩效：通过设立激励机制和奖励制度，可以激发员工的积极性和工作动力，提高整体绩效水平。
5. 优化资源配置和提高生产效率：通过绩效管理，可以发现存在的问题和瓶颈，有针对性地进行改进，优化资源分配，提高生产效率和产品质量。
二、关键的人员绩效管理策略在汽车零件制造行业中，以下策略能帮助企业有效管理和提高员工绩效：1. 设定明确的目标和期望：为员工设定明确的工作目标和期望是绩效管理的首要任务。
这些目标和期望应与组织的战略目标相一致，并要具备可衡量性。
目标应当具体、可量化、可比较，并且要与员工的职责和工作岗位相匹配。
2. 实施定期的绩效评估：定期进行绩效评估是绩效管理的核心环节之一。
可以选择合适的评估方法，如360度评估、关键绩效指标评估等。
评估过程应当公正、客观，并基于事实和数据。
评估结果应当与员工进行详细的沟通和反馈，包括肯定成绩和指出改进的方向。
3. 提供及时、有效的反馈：员工需要得到及时、准确的绩效反馈，以便了解自己的工作表现并作出调整。
反馈应当注重事实和数据，以增加说服力。
汽车制造公司绩效管理制度范文
汽车制造公司绩效管理制度范文汽车制造公司绩效管理制度范文一、绩效管理制度的背景和目的随着汽车制造业的不断发展，提高企业绩效已成为企业生存和发展的关键因素之一。
因此，建立一套完善的绩效管理制度，对于促进企业的持续发展具有重要的意义。
本绩效管理制度旨在激励员工积极参与工作、提高工作效率、提升产品质量和创新能力，以达到公司整体绩效的持续提升。
二、绩效管理制度的基本原则1. 公开公正原则：绩效管理过程中的各项规定和流程必须公开透明，确保评价的公正性和公平性。
2. 目标导向原则：绩效管理的目标应与公司的战略目标相一致，明确员工的工作目标和岗位职责。
3. 绩效与激励相结合原则：通过激励措施与绩效挂钩，鼓励员工积极努力工作，提高绩效水平。
4. 多元化评价原则：绩效评价不仅仅基于工作成果，还包括工作行为、能力素质等多个方面进行综合评价。
5. 持续改进原则：绩效管理需不断进行监测和改善，确保系统的完善和适应性。
三、绩效管理的流程1. 目标设定阶段（1）公司战略目标：制定公司整体战略目标，并将其分解为各个部门和员工的目标。
（2）部门目标：各部门根据公司战略目标制定部门目标，确保部门目标的一致性和可操作性。
（3）个人目标：各员工与上级沟通确认个人目标，并与部门目标相一致。
2. 绩效评估阶段（1）定期考核：按照年度、季度、月度等周期对员工的工作绩效进行定期评估。
（2）绩效指标：制定绩效评估指标，包括工作成果、工作行为、能力素质等方面的评价。
（3）评估方法：综合运用个人自评、上级评估、同事评估、客户评估等方法进行评价。
（4）绩效评估结果：评估结果分为优秀、合格、待提升、需要改进几个等级，并向员工进行反馈。
3. 绩效奖励和激励阶段（1）奖励机制：根据员工绩效评估结果，给予相应的薪资调整、晋升、奖金等奖励。
（2）激励措施：制定激励计划，包括优秀员工的表彰、培训机会、提供更好的工作环境等。
4. 绩效改进阶段（1）反馈机制：及时向员工反馈绩效评估结果、评价意见和改进建议。
绩效考核管理制度-某汽车零配件公司
1目的激发员工工作积极性，提高工作绩效，从而有效提高公司经营绩效。
2适用范围全体员工。
3术语3.1经济工程类员工：各类、各级管理和工程技术人员。
3.2技能熟练类员工：各类生产操作工、钳工、电工、质检员、司机、厨师、后勤服务等岗位。
3.3技能熟练类非生产岗位：指仓库保管、发货员、质检员、清洁工等非直接生产岗位。
3.4月度绩效考核：是指在每个月末,对员工月度工作绩效等进行指导和考核.3.5季度绩效考核：是指在每个季度末，对员工本季度的工作绩效等进行评价和考核。
3.6年度绩效考核:是指在每个年度末，对员工年度工作绩效等进行综合评价和考核。
3.7挑战性目标：是指有助于公司或部门业绩提升，有助于实现经营目标、赢得客户表扬或减少投诉、促进计划顺利实施,对公司业务和运营产生积极影响的任务或目标.3.8不可接受事项：是指导致公司或部门业绩下降，影响经营目标的实现,导致客户投诉、影响计划实施等对公司业务和运营产生负面影响的安全、质量事故或其它事项. 4职责4.1人事管理部门组织绩效考核及其体系维护；4.2各部门负责制订部门员工考核指标，对部门员工进行考核并进行绩效面谈，指导员工进行绩效改进;4.3技能熟练类员工由直接上级考核，部门主管/负责人审定；4.4经济工程类员工由直接上级考核，部门主管/负责人审核，人事管理部门审定；4.5主任级员工由部门主管/负责人考核，总经理审定；4.6部门主管/负责人由总经理考核、审定。
5管理规定5.1绩效考核原则5.1.1客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价；5.1.2一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关，对同一岗位员工使用相同的考核标准；5.1.3公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶等人为因素干扰,减少人为考核偏差；5.1.4指导性:绩效考核的目的是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
零部件厂绩效考核管理制度
零部件厂绩效考核管理制度文件类型：内部管理文件文件编号：LBJ2012—012号目的：1、促使各项工作不断的持续改进和提升。
2、以事实决策为依据，通过系统的管理程序，加强各项工作的过程管理与控制，使各项管理工作及阶段性工作目标按期完成。
3、明确工作职责、工作内容、强化工作效率，对各项工作进行量化考核。
4、对管理人员、技术工艺人员、员工的工作业绩、能力、工作态度、各项规章制度的执行和落实情况进行客观评价，通过“劳”与“酬”相结合的方式，达到调动员工的积极性，促进工作效率提升和工作目标按期完成的目的。
5、为准确评定各人员的工作工作业绩、能力、工作态度及转岗、绩效面谈、末位淘汰提供准确的考核依据。
职责：为了强化管理，采取分级考核和逐级审核的办法进行，谁主管、谁负责。
1、厂长负责绩效考核制度的制定、修改和贯彻执行。
2、厂长负责对各副厂的各项工作绩效进行考核，并对各车间的绩效考核负责审核和检查。
3、副厂长负责协助绩效考核制度的商议、意见收集和贯彻执行。
4、副厂长负责对主管车间的车间主任的各项工作绩效进行考核，并对主管车间的班组长及员工的绩效考核负责审核和检查。
5、车间主任负责对本车间各班组长、班委委员的各项工作绩效进行考核，负责审核和检查班组对员工的绩效考核。
6、班组长负责对本班组成员的各项工作绩效进行考核，并按时上报车间。
7、统计员负责日常绩效考核表的收集、统计汇总和。
适用范围：本制度适用于零部件厂内部各个层次的日常管理和月度各成员的工作考核。
绩效考核管理制度内容：根据零部件厂的组织结构及各成员的工作性质不同，采用不同的分类和不同的考核内容进行分类考核。
分为三类：1、管理人员的绩效考核。
2、辅助生产人员的绩效考核。
3、一线员工的绩效考核。
第一章节管理人员的绩效考核一、零部件厂管理人员的范围：考核管理人员的范围：副厂长、主任工程师、车间主任、科长、内部任命的车间主任及调度。
二、考核办法：1、考核办法分为：【1】、岗位职责绩效考核。
汽车制造企业绩效管理制度范本(P24)
XX轿车股份有限公司管理文件文件编号：批准：绩效管理制度2005年月日发布2005年月日实施XX轿车股份有限公司发布目录前言 -------------------------------------------------------------------------- 3 第一章总则------------------------------------------------------------------- 4 1目的 ------------------------------------------------------------------------- 4 2术语定义 ------------------------------------------------------------------- 4 3绩效管理原则 ------------------------------------------------------------- 5 4绩效管理组织 ------------------------------------------------------------- 5 5绩效管理体系 ------------------------------------------------------------- 8 第二章部门绩效管理 -------------------------------------------------------- 10 6适用范围 ------------------------------------------------------------------ 10 7绩效目标设定 ------------------------------------------------------------ 10 8绩效实施的辅导与监控 ------------------------------------------------ 10 9绩效考核 ------------------------------------------------------------------ 11 第三章员工绩效管理 -------------------------------------------------------- 12 10适用范围 ----------------------------------------------------------------- 12 11经管会成员的绩效管理过程 ----------------------------------------- 12 12副总师、HQ3项目组长、各单位高级经理、直属科室（车间）二级经理绩效管理过程--------------------------------------------------- 13 13高级经理副职、二级经理（不含直属单位）绩效管理过程 -- 14 14二级经理副职及一般员工的绩效管理过程 ----------------------- 16 第四章绩效考核结果应用--------------------------------------------------- 18 15部门绩效考核结果的应用 -------------------------------------------- 1816员工绩效考核结果的应用 -------------------------------------------- 19 第五章申诉--------------------------------------------------------------------- 20 14目的 ----------------------------------------------------------------------- 20 15申诉事由 ----------------------------------------------------------------- 21 16申诉形式 ----------------------------------------------------------------- 21 17申诉处理 ----------------------------------------------------------------- 21 第六章月度（季度）绩效管理工作例会--------------------------------- 21 18会议组织 ----------------------------------------------------------------- 21 19会议召开时间 ----------------------------------------------------------- 21 20会议内容 ----------------------------------------------------------------- 21 第七章相关文件--------------------------------------------------------------- 22前言本程序依据公司一体化管理体系要求编制。
汽车制造厂绩效考核管理制度
汽车制造厂绩效考核管理制度引言随着经济的发展，企业迫切需要建立一套科学、合理的绩效考核管理制度，以提高企业的运营效率、降低企业的成本，从而实现企业的可持续发展。
本文将以汽车制造厂为例，介绍其绩效考核管理制度的设计及运营。
汽车制造厂绩效考核管理制度的设计目标制定为了让员工明确企业目标、激发员工的积极性，我们需要制定一系列有效的目标。
在汽车制造厂，目标主要包括以下几种：•产品质量目标：制定产品质量指标，确保产品能够达到行业标准。
•生产效率目标：确定生产线的生产效率，确保生产能够满足客户需求。
•成本目标：制定成本控制指标，确保生产成本不超出预算。
•安全目标：制定安全指标，确保工作过程中不会出现安全事故。
绩效考核指标制定目标制定后，我们需要制定一套科学、合理的绩效考核指标，用于评估员工的绩效水平。
在汽车制造厂，绩效考核指标主要包括以下几类：•质量：产品各项质量指标的达成情况。
•产量：生产的数量与生产计划的完成情况。
•产品成本：生产产品的成本比例或成本控制指标的达成情况。
•产品交付：生产计划和客户需求的满足情况。
•安全：员工工作环境和工作安全的保障情况。
绩效考核权重制定为了让绩效考核更加科学、公正，我们需要让各项指标的权重相当。
如果某项指标的权重过大或过小都会导致绩效考核结果不公。
在汽车制造厂中，通常采用主观评分和客观数据分析相结合的方式进行权重制定。
绩效考核制度实践从制定目标到制定绩效考核指标及权重，接下来我们需要将这些理论应用于实际的操作中。
汽车制造厂可以采用以下操作方式：•制定目标并将其转化为可测量的指标，用于跟踪和评估绩效。
•分别测定各项指标的水平。
员工的绩效可以通过对各项指标的水平进行评估和比较来确定。
•对于最高和最低绩效的员工实施具体的奖励和惩罚。
汽车制造厂绩效考核管理制度的运营监督与评估汽车制造厂需要监督和评估员工的绩效考核制度的运营。
这些监督和评估的措施包括：•定期检查和评估绩效考核制度的运作情况。
精编汽车制造厂绩效考核管理制度
04
绩效考核与激励机制
员工晋升与降级
员工晋升
根据员工的工作表现和绩效评估结果，给予员工晋升机会，激发员工的工作积极性和职业发展动力。
员工降级
对于工作表现不佳或绩效评估结果较差的员工，进行降级处理，以促使其改进工作表现。
奖金分配与调整
奖金分配
根据员工的绩效评估结果和部门业绩，合理分配奖金，以激励员工努力工作。
03
部门绩效考核
考核指标的制定与调整
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制定考核指标
根据企业战略目标和年度计划，结合部门职责和业务特 点，制定各部门的绩效考核指标。
调整考核指标
根据企业战略调整、市场变化和部门实际工作情况，适 时调整绩效考核指标，确保考核的针对性和有效性。
考核数据的收集与处理
数据收集
定期收集各部门的工作数据，包括生产进度、质量、 成本、效率等指标的实际完成情况。
考核结果的审核与确认
制定明确的考核标准
根据岗位责任、工作性质和工作要求等，制定科学 、明确、量化的考核标准，为考核结果提供依据。
考核结果客观、公正
按照规定的考核程序和方法进行考核，确保考核结 果真实、客观、公正。
考核结果审核流程
建立考核结果审核流程，对考核结果进行逐级审核 ，确保考核结果的准确性和完整性。
02
员工绩效考核
考核指标的制定与调整
考核指标的明确
为了确保绩效考核的针对性和可操作性， 需要制定明确的考核指标，包括员工的工 作质量、工作效率、工作态度等方面。
考核指标的调整
根据企业战略、业务变化以及员工能力变 化等情况，适时调整考核指标，确保考核 的合理性。
考核数据的收集与处理
数据来源的多样性
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某汽车零部件制造有限公司绩效管理规程目录第一条：绩效管理制度的基本目标第二条：绩效管理制度的基本原则第三条：适用范围第四条：解释权第二章:绩效指标结构第五条：绩效指标结构第六条：经营业务指标第七条：管理改进指标第八条：部门评议指标第九条：能力素质指标第十条：人员培养指标第三章:绩效指标设定程序及方法第十一条：绩效指标设定程序第十二条：绩效指标设定方法第十三条：绩效指标设定注意事项第十四条：目标管理卡第四章:目标实施过程管理第十五条：实施过程中的监督与沟通第五章:绩效考评第十六条：考评程序第十七条：考评数据收集第十八条：评分方法、标准及结果记录第十九条：考评结果统计第六章:绩效考评结果应用第二十条：释义第二十一条：股权激励第二十二条：绩优员工加薪第二十三条：绩效工资第二十四条：超额利润分享第二十五条：任免第二十六条：能力提升计划附件1：《能力素质评分标准》附表1：《业绩合约》附表2：《部门评议表》附表3：《目标管理卡》附表4：《目标考评卡》附表5：《经济业务指标实绩统计表》第一章:总则第一条：绩效管理制度的基本目标1、通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争中的整体运作能力。
2、通过绩效管理管理帮助员工提高工作绩效与技能，建立适应企业发展的人力资源队伍。
3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。
第二条：绩效管理制度的基本原则1、开放沟通原则：绩效管理过程中，管理者和被管理者开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
2、团队性原则：通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合。
3、发展性原则：绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施，在过程中提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。
第三条：适用范围本管理制度适用于公司内试用期满的非直接生产人员。
第四条：解释权本管理制度解释权属公司人力资源部。
第二章:绩效指标结构第五条：绩效指标结构根据不同层级员工的主要职责及其业务特性，制定相应的考核指标。
决策层考核指标= 经营业务指标+管理改进指标+能力素质指标+人员培养指标部门经理考核指标= 部门考评结果+能力素质指标+人员培养指标部门经理以下人员考核指标= 管理改进指标+能力素质指标部门考核指标= 经营业务指标+管理改进指标+部门评议第六条：经营业务指标经营业务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。
第七条：管理改进指标管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。
第八条：部门评议有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。
第九条：能力素质指标在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。
第十条：人员培养指标部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。
第三章:绩效指标设定程序及方法第十一条：绩效指标设定程序第十二条：绩效指标设定方法1、确定公司目标实现的关键驱动因素找出年度需达成的最重要的经营目标，并结合公司资源及管理的现实基础，确定目标实现的关键驱动因素。
2、关键驱动因素分解到部门将公司目标实现的关键驱动因素分解到部门，并确定其应达到的阶段性目标成果，从而得出分管副总和各部门可能的关键绩效指标。
3、分管副总、各部门经济业务指标、管理改进指标设定通过重要性、可衡量性、可控性三项标准对可能的关键绩效指标进行筛选，以此确定分管副总和各部门经济业务指标、管理改进指标和指标权重。
重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度。
可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述。
可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。
4、个人管理改进指标设定•个人绩效指标设定步骤：第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化，说明目标的分解思路及相互关系，使部下充分理解设定目标有关的重要事项。
第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求，反省上期目标达成情况，制定当期目标。
第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是否合适等。
6、管理改进指标必需具备的关键要素目的：目的是指改善活动要达到的最终目标。
重点课题：为达到目标需要从哪些方面进行改善。
措施：如何进行改善，采取哪些具体措施。
本期目标：这些措施在本考核期内，应达到的阶段性成果标准。
7、指标权重设定的原则•对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。
•目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高。
•权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。
8、绩效合约绩效指标和指标权重确定后，将绩效指标及权重分别填入《绩效合约》（附表1）作为业绩效考评的依据，部门经理及以上管理人员的《绩效合约》交人力资源部保管，其余人员的《绩效合约》由其直接上司保管。
第十三条：绩效指标设定注意事项1、上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段。
2、关键绩效指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性。
3、将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价。
1、绩效指标确定后，将目标填入《目标管理卡》(附表3)进行管理。
目的栏：填入该项改善活动要达到的最终目标。
重点课题：填入为达到目标需要做的改善活动。
措施：填入具体的改善措施。
对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明。
本期目标：填入本考核期要达到的成果标准。
当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等。
跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案。
员工培养：填入考核期内对下属人员的培养活动目标。
第四章:目标实施过程管理第十五条：实施过程中的监督与沟通1、上司需及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与下属共同制定解决措施。
2、在外部因素发生重大变化时，上司应与下属共同商讨并修正目标。
3、共同分析本期目标完成过程中存在的问题，以便更好地制定下期目标及措施。
第五章:绩效考评第十六条：考评程序第十七条：考评数据收集1、 经济业务指标数据收集• 季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》(附表5)将考核期内各项实际完成的指标数据报人力资源部。
• 数据收集部门2、 管理改进、能力素质指标考评数据收集季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并将结果记入《目标考评卡》(附表4)报人力资源部。
3、 人员培养指标考评数据收集季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。
4、 部门评议指标考评数据收集季末各部门填报《部门评议表》(附表2)交人力资源部。
第十八条： 评分方法、标准及结果记录1、 经济业务类指标评分方法、标准及结果记录• 相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部，人力资源部按下述评分标准计算各部门得分。
• 人力资源部将将部门部经济业务指标考评得分，并记入相关部门经理及以上人员的《目经济业务指标评分标准例1：实际: 超出目标15%考评得分:115%-110%120%-110%*10+90=95分例2：实际: 低于目标25%考评得分: 80%-75%80%-70%=55分60 -*10标考评卡》2、 部门评议指标评分方法、标准及结果记录• 各部门按如下标准对服务提供部门进行评分，并将结果记入《部门评议表》交人力资源部。
• 人力资源部汇总各部门提交的评议结果，计算被评议部门的平均得分将结果记入部门经理《目标考评卡》3、 管理改进指标评分步骤、标准及结果记录• 评分标准• 评分步骤第一步：前期自已评价目标责任人就每个目标课题记入实际的达成结果，根据评分标准进行自我评价，并将自评分《目标考评卡》交直接上司。
评•服务质量低于约定的标准•对低于服务标准的事项长期不改20分•服务质量高于约定的标准、•服务质量符合约定的标准•服务质量低于约定的标准•能及时整改并满足要求•服务质量低于约定的标准•能及时进行整改，但结果仍难满足要求分标准100分80分60分40分得分•目标水平存在质量或进度与质量或进度未结果达到设定结果超过设定评分结果与设定的重大偏差，结果几乎不可用•设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补•完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大•的目标水平•的目标水平标准20分40分60分80分100分得分第二步：上司考评上司接到下属提交的《目标考评卡》后，对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价。
第三步：上司与部下面谈上司与下属一起交流对本期目标达成情况的意见，找出活动开展中不足之处，提出改善意见，讨论并确定下期的目标和措施。
第四步：记录考评结果上司将考评结果及评语记入《目标考评卡》交人力资源部 • 考评结果记录上司将下属人员的管理改进指标考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。
4、 能力素质评分方法、标准及结果记录• 评分标准评分标准参见附件1《能力素质评分标准》 • 评分方法及结果记录上司按上述标准对下属在目标达成过程中所表现出的能力、素质进行评价，并将结果记入《目标考评卡》5、 员工培养指标评分方法、标准及结果记录• 评分标准• 评分方法及结果记录对部门经理及以上管理人员的考评，由其直接上司对其员工培养指标进行评价，将评价结果记入《目标考评卡》，然后交人力资源部。
第十九条： 考评结果统计及确认1、 考评结果统计/汇总人资源部将各项考评得分进行汇总，得出被考评人或部门的总体得分。
• 个人考评结果与部门绩效挂钩人力资源部用部门考评得分与公司部门考评平均得分的比值乘以个人考评得分得出个人考评的最终考评得分。
部门经理最终绩效得分=部门经理得分× 所在部门得分÷公司部门绩效平均分 员工最终绩效得分=员工得分×所在部门得分÷公司部门绩效平均分第六章: 绩效考评结果应用第二十条： 释义绩效考评结果应用是指根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，•目标水平存在质量或进度与质量或进度未结果达到设定结果超过设定评分结果与设定的重大偏差，结果几乎不可用•设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补•完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大•的目标水平•的目标水平标准20分40分60分80分100分得分*仅适用于对部门经理及以上管理人员的考评将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。