比亚迪汽车绩效管理
创新背景下比亚迪财务绩效分析
创新背景下比亚迪财务绩效分析一、本文概述随着全球经济的迅速发展和技术创新的不断涌现，新能源汽车行业正逐渐成为引领未来产业变革的重要力量。
作为中国新能源汽车领域的领军企业，比亚迪以其独特的技术创新能力和市场布局策略，赢得了广泛的关注。
然而，随着市场竞争的加剧和行业环境的快速变化，比亚迪也面临着前所未有的挑战。
因此，本文旨在深入分析创新背景下比亚迪的财务绩效，以揭示其经营策略的有效性、市场竞争力以及未来发展潜力。
本文首先回顾了比亚迪的发展历程和主要业务领域，包括电池、新能源汽车、储能系统等多个方面。
接着，通过收集比亚迪近年来的财务报表和公开信息，运用财务分析方法，对其盈利能力、偿债能力、运营效率以及成长能力进行了全面的评估。
结合新能源汽车行业的发展趋势和市场竞争格局，对比亚迪的竞争优势和潜在风险进行了深入探讨。
通过本文的分析，我们可以更加清晰地了解比亚迪在创新背景下的财务状况和经营表现，为投资者、分析师以及行业观察者提供有价值的参考信息。
本文也希望为其他新能源汽车企业提供有益的借鉴和启示，共同推动整个行业的健康、快速发展。
二、比亚迪创新策略分析比亚迪作为中国的新能源汽车领军企业，其创新策略在推动公司财务绩效方面起到了至关重要的作用。
比亚迪的创新策略主要体现在以下几个方面：技术创新：比亚迪始终坚持技术创新，不断投入研发资金，推动新能源汽车技术的突破。
公司自主研发了铁电池技术，大幅降低了电池成本，提高了电池的安全性和寿命。
比亚迪还在智能驾驶、智能网联等领域进行深入研究，为公司的长远发展打下了坚实基础。
产品创新：比亚迪注重产品创新，不断推出符合市场需求的新能源汽车产品。
公司不仅拥有多款热销的电动汽车和混合动力汽车，还推出了公共交通领域的电动巴士和出租车，以及储能电站等多元化产品。
这些创新产品的推出，有效提升了公司的市场占有率和品牌影响力。
产业链整合创新：比亚迪实行的是垂直整合策略，从电池、电机、电控等核心零部件，到整车的研发、生产和销售，都实现了自主可控。
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例引言随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重企业绩效评价，定期对企业运营进行评估和监控，不断优化企业管理体系，提高企业核心竞争力。
本文以比亚迪为例，采用平衡计分卡法对其企业绩效进行评价，以期为企业绩效评价提供有价值的探索和参考。
一、研究背景及意义比亚迪是中国新能源汽车领域的领导者，海外市场也在不断拓展。
该公司业务范围涉及新能源汽车、传统汽车、电子元器件、照明产品等多个领域。
企业管理和运营有效性的评价对于企业的可持续发展和成长至关重要。
而平衡计分卡作为目前企业绩效评价中广泛应用的工具，可以从财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面综合评价企业的运营状况，为企业提供科学、全面、客观的绩效评价方法。
通过基于平衡计分卡的企业绩效评价，比亚迪能够全面了解自身运营状况、发现潜在问题和机会、及时采取有效措施，不断提高自身绩效和核心竞争力。
二、研究方法采用平衡计分卡法对比亚迪企业绩效进行评价，主要从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度进行综合评价。
1. 财务维度财务维度主要从盈利和财务稳健两个方面考虑，主要指标有收入增长率、净利润、资产利润率和资本回报率等。
2. 顾客维度顾客维度主要通过客户满意度、市场份额、产品质量等指标评估企业的市场表现和客户关系处理能力。
3. 内部流程维度内部流程维度主要从企业整体流程和效率两个方面考虑，主要指标有产品研发周期、生产效率、供应链管理等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度主要考虑企业学习和创新能力，主要指标有人员培训率、新产品研发比例、创新能力等。
三、研究结果分析1. 财务维度分析比亚迪近年来经营稳健，财务表现较为优异。
2018年，公司实现营业收入 1300.38亿元，净利润48.59亿元，资产利润率和资本回报率分别为9.70%和8.75%。
2. 顾客维度分析比亚迪在客户满意度和市场份额方面表现不错，产品质量也在不断提高。
比亚迪新能源汽车连续多年销售稳居市场领先地位。
比亚迪销售部绩效考核方案2011年5月份
比亚迪销售部绩效考核方案2011年5月份为进一步提升公司产品的销售量，提高销售团队的整体凝聚力，故制定销售绩效考核方案。
考核周期为2011年4月26日至2011年5月25日1、销售任务：销售部总体任务：比亚迪50台，期望任务55台。
2、转正销售顾问7台/人任务，实习销售顾问3台/人，每人含锁定车型F6一台任务。
345、销售一台锁定车型F6，本月考核期内所有已售车型提成增加基数50%。
销售两台F6所有基数提成增加100%。
6、总任务超额完成后，考核期内所售车型再额外奖励50元/台。
7、锁定车型完不成者每台倒扣200元，总任务完不成者，少一台倒扣100元。
8、每人一个全险任务（未完成扣总提成的5%），保险提成方法：商业险2个以内按利润的30%，三个以上按40%。
9、公司领导交车不记提成和任务，交车费30元/台。
10、销售经理和展厅经理F6总任务为6台，完成任务每台额外奖励（展厅经理60元/台，销售经理100元/台），如当月F6销售业绩突出，将视情况给予销售经理和展厅经理额外追加奖励。
11、若总销量达到55台，销售经理奖励500元，展厅经理奖励300元；若总销量达到60台，销售经理奖励800元，展厅经理奖励500元。
12.若F6销量达到6台以上销售经理所以提成上调50%，展厅经理上调30%，若F6销量达到10台以上（包括10台）销售经理所以提成上调100%，展厅经理上调50%备注：赠送客户精品需经公司主管领导和总经理签字同意，未经领导同意赠送的精品以六五折冲个人提成。
A：销售部销售明细记录工作由销售经理负责。
B：销售顾问销售情况（实际成交价格、销售保险和赠送或销售精品数量）应如实上报财务部。
C：提成最终确认：由销售经理与财务部核对无误后报总经理、董事长签署后发放。
D：公司可以根据市场情况随时调整提成、奖励政策。
E：凡发现私自倒车、倒保险者立即扣除所有的个人工资及提成并予以开除。
F：当月个人总提成扣除5%的部门提留。
BYD的战略绩效管理
BYD的战略绩效管理第四章比亚迪公司LCD工厂绩效管理现状和存在的问题比亚迪股分有限公司(以下简称“比亚迪公司’’)创建于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业，在香港股票市场有两家上市公司，别离是比亚迪股份有限公司(比亚迪股票代码：121 1HK)和比亚迪电子有限公司(比亚迪电子股票代码：0285HK)，现拥有IT和汽车两大产业群。
比亚迪公司在广东、北京、上海和西安等地域建有七大生产基地，总面积快要1，000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。
2007年销售收入达212亿元人民币，2007年被评为“中国顶尖企业100强"(第81位)(福靠斯)。
4．1比亚迪公司LCD工厂绩效管理现状4．1．1比亚迪公司及LCD工厂情形介绍比亚迪公司IT产业群共有十个事业部，其中LCD工厂隶属于第四事业部，现4．2 LCD工厂经营与绩效管理存在的问题从2003年开始，LCD工厂就在集团公司的指导下成立起集团公司统一制订的KPI绩效管理系统，包括详细的职位说明书和管理人员选拔与淘汰制度，实行了按月和季度浮动的薪酬管理制度，重视员工的踊跃性和创造性，提高员工的工作效率和大体素质。
通过成立这套绩效管理体系，LCD工厂在一按时期内实现了管理水平和综合绩效的提升。
可是随着市场竞争的激烈程度慢慢增强，现有的绩敬管理体系已经难以知足工厂战略调整和持续进展的要求，具体表此刻：从财务指标看，由于LCD工厂采取增加性战略，在行业内，以扩大销售额和占据市场为目的，以较低的价钱去应对市场上的其他对手，致使利润快速下滑，以2005年为例，销售额约1300，000，000元人民币，库存和呆滞物料超过230，000，000元人民币(其中1年以上呆滞产品和物料占了60％以上)，应收帐款约1 70，000，000元人民币(1年以上账期超过90，000，000元人民币)．昔时亏损超过30，000，000元人民币；下表为2004和2005年LCD工厂的大体财务报表从客户的反馈看，很多客户以为比亚迪公司的LCD产品的性能和质量与日本和韩国的厂家有比较大的差距；另外，对于一些关键性的原材料，在市场紧张的情形下，往往得不到供给商的支持，致使在市场需求旺盛的时候，客户得不到比亚迪的支持，客户的怨言比较大。
比亚迪股份有限公司平衡计分卡绩效评价应用研究
比亚迪股份有限公司平衡计分卡绩效评价应用研究
□ 青海民族大学 金亚静 米 欢 / 文
在近几年汽车企业的繁荣发展中， 现代企业管理机制已经慢慢开始普及。 在这种情况下，新能源汽车企业必须建 立一套适用于该科技创新的业绩评价指 标体系以对企业活动进行动态的绩效评 价与分析。本文以平衡计分卡的科学理 论为基础，针对我国新能源汽车企业建 立一套平衡计分卡的关键绩效指标体 系，对它的各个维度展开更加细致的分 析和讲述，并以比亚迪公司为例，从六 个维度分别阐述和设计相应的关键绩效 指标，由此形成新能源汽车行业的关键 绩效指标体系在比亚迪股份有限公司的 应用研究。
在如今激烈的竞争环境和新的管 理理念的背景下，比亚迪公司必须做 到战略管理与业绩评价指标体系的有 效结合，形成适用于本公司的战略管 理控制体系。因此，使用平衡计分卡 业绩评价指标体系将比亚迪的企业战 略目标进行细分和量化，管理者可从
其中得到有价值的信息，分析出企业自 身的优势和劣势，帮助企业积累有效资 源，优化企业内部资源的有效配置，从 而实现指标体系在企业战略目标中的 监督作用，以增强企业的竞争力，促 进企业进一步的发展。所以，优化建 立我国新能源汽车企业的平衡计分卡 的关键绩效指标体系是具有重大现实 意义的。
由于比亚迪“制造新能源汽车” 的商业理念与政府的号召不谋而合， 所以其新能源汽车的制造与推广得到 了政府的大力支持。此外，在全球碳
学习与成长方面：要实现设想， 我们将如何保持应变能力？
图 1 平衡计分卡的设计思想
排放和大气环境污染程度剧增的背景 下，且随着我国环境污染的不断加剧， 比亚迪的商业理念更得到了广大人们 的支持。同时，也使人们更加注重环 境的保护，提高人们对“低碳经济” 和“绿色环保理念”的意识，给社会 带来了深刻的意义。
比亚迪绩效管理制度
比亚迪绩效管理制度一、前言绩效管理作为企业管理的一个重要组成部分，对于企业的发展和员工的个人成长具有重要意义。
比亚迪作为国内知名的汽车制造企业，对于绩效管理也一直非常重视。
本文将从比亚迪的绩效管理制度入手，分析其实施情况和效果。
二、比亚迪的绩效管理制度1. 绩效管理的目标比亚迪的绩效管理制度的核心目标是实现企业业绩的稳步增长，通过对员工绩效的评估和激励，激发员工的工作热情，推动企业的发展。
同时，绩效管理还是员工个人成长和发展的重要保障，通过公平公正的绩效评价和薪酬激励，激发员工的工作动力，提高员工的绩效表现，实现双赢局面。
2. 绩效管理的制度体系比亚迪的绩效管理制度建立了一套完整的管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效奖惩等环节。
首先，公司会在年初制定年度绩效目标，明确各部门和员工的绩效指标，以此为基础进行绩效评估和考核。
然后，公司会定期进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评价，并给予奖励或者惩罚。
绩效管理制度的体系化和流程化，为公司的管理工作提供了科学的依据。
3. 绩效管理的工具和方法为了实现绩效管理的目标，比亚迪还建立了一些管理工具和方法，如绩效考核表、360度评价、绩效激励机制等。
通过这些工具和方法，公司可以全面、客观地对员工的工作表现进行评价，同时也可以给予员工公平的绩效激励，提高员工的工作积极性和工作效率。
4. 绩效管理的落实情况在实际应用中，比亚迪的绩效管理制度得到了较好的落实。
公司会定期组织绩效评估和考核，对员工的绩效进行评价，然后根据评价结果给予相应的奖励或者惩罚。
在奖励方面，公司会通过加薪、升职、表彰等方式来激励员工的工作表现；在惩罚方面，公司也会通过降职、减薪等方式来规范员工的工作行为。
5. 绩效管理的效果评估绩效管理的最终目标是提高企业的绩效表现，而比亚迪的绩效管理制度在实际应用中也取得了一定的效果。
公司的业绩稳步增长，员工的工作热情高涨，绩效工资的发放也取得了良好的效果。
新能源汽车产业链垂直整合战略的绩效评价 ——以比亚迪为例
新能源汽车产业链垂直整合战略的绩效评价——以比亚迪为例新能源汽车产业链垂直整合战略的绩效评价——以比亚迪为例引言近年来，全球对环保和节能的关注度不断提高，新能源汽车作为传统汽车的替代品，在可持续发展和汽车行业转型升级中扮演着重要角色。
为了在新能源汽车市场竞争中取得优势，许多汽车企业选择通过垂直整合产业链，实现技术自主创新和资源整合。
本文以中国新能源汽车行业的领军企业比亚迪为例，对其垂直整合战略的绩效进行评价，旨在为其他企业提供借鉴和启示。
第一部分比亚迪的垂直整合战略1.1 比亚迪的垂直整合路径比亚迪作为中国新能源汽车行业的先行者和领军企业，早在2003年就开始涉足新能源汽车领域。
为了降低生产成本、提高技术竞争力和实现资源整合，比亚迪选择了垂直整合产业链的发展路径。
具体来说，比亚迪从电池、电机、控制系统等核心零部件入手，逐步向上游（材料供应商）和下游（整车厂商、销售渠道）延伸，形成了完整的产业链布局。
1.2 比亚迪的垂直整合实践比亚迪通过自主研发和并购等方式，逐步实现了从电池到整车的全产业链布局。
在电池领域，比亚迪自主研发了锂铁磷酸、镍钴锰酸、钴酸锰等多种电池技术，建立了完整的电池生产线，并大规模投产供应全球市场。
在电机和控制系统领域，比亚迪也实现了自主创新和生产能力。
此外，比亚迪还与上游材料供应商建立了战略合作关系，确保了原材料的稳定供应。
在下游市场方面，比亚迪通过自建销售渠道、与合作伙伴合作等方式，扩大了销售网络覆盖范围。
此外，比亚迪还与一些汽车厂商建立了战略合作伙伴关系，共同推进新能源汽车的发展。
第二部分绩效评价指标体系为了对比亚迪的垂直整合战略绩效进行评价，我们需要建立一个绩效评价指标体系。
以下是一些可能的指标：2.1 技术创新绩效技术创新是垂直整合战略的核心目标之一。
我们可以通过比亚迪在电池、电机、控制系统等领域的专利申请数量、科研经费投入比例等指标评估其技术创新绩效。
2.2 成本控制绩效垂直整合战略的一个重要目标是降低生产成本。
比亚迪汽车绩效管理(DOC29页)
比亚迪汽车绩效管理第一章公司G、F、E、D级管理人员绩效考核制度人力资源是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。
企业人力资源是推动整个企业发展的劳动者能力的总和，人力资源考核则是决定员工个人发展和企业管理职位配置的直接依据，决定着企业和员工的共同命运。
一、宗旨和目的为了充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，使之能够更有效地实现组织和个人目标，公司建立了管理人员纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，根据考核结果对员工实行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。
二、原则人力资源考核强调公平、公正、公开，坚决避免人事管理考勤而不用、用而不考的弊端和凭关系、凭资历等严重挫伤员工积极性的现象发生。
三、依据和基础1、建立《岗位说明书》，明确每项个岗位的职责范围、工作程序及能力要求，确立每个岗位的提升空间，激励员工在干好本职工作的同时努力提高自身素质，为员工考核、晋升提供科学、客观的依据和标准。
2、建立《工作指导手册》，详述每个岗位的工作内容，规范工作流程，保证员工调节器动时工作的顺利交接。
3、每位员工都有责任和义务编写《岗位说明书》，《工作指导手册》可以视各岗位情况由部门主管要求编写。
4、《岗位说明书》、《工作指导手册》由该岗位员工编写草稿，与直接上级、部门负责人及人事部共同讲座定稿，在人事部门统一保存。
四、考核层次及方式1、月度考核：直接上下级之间每个月可采用面谈、邮件、电话、书面等形式沟通工作情况，月初由上级确定下级的上个月绩效奖。
2、季度考核：直接上下级之间每个季度可采用面谈、邮件、电话、书面等形式沟通工作情况，由上级确定下级的上个季度的绩效奖。
3、年度考核：每年年底部门要对员工进行一个总体考核，采用统一的书面形式，由部门主管对该部门G、F、E、D级管理人员做总结评价。
五、考核监督1、每月10日前部门文员负责将本部门所有管理人员的月度考核资料收集齐全，交部门负责人复核并整理归档。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
比亚迪汽车绩效管理第一章公司G、F、E、D级管理人员绩效考核制度人力资源是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。
企业人力资源是推动整个企业发展的劳动者能力的总和，人力资源考核则是决定员工个人发展和企业管理职位配置的直接依据，决定着企业和员工的共同命运。
一、宗旨和目的为了充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，使之能够更有效地实现组织和个人目标，公司建立了管理人员纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，根据考核结果对员工实行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。
二、原则人力资源考核强调公平、公正、公开，坚决避免人事管理考勤而不用、用而不考的弊端和凭关系、凭资历等严重挫伤员工积极性的现象发生。
三、依据和基础1、建立《岗位说明书》，明确每项个岗位的职责范围、工作程序及能力要求，确立每个岗位的提升空间，激励员工在干好本职工作的同时努力提高自身素质，为员工考核、晋升提供科学、客观的依据和标准。
2、建立《工作指导手册》，详述每个岗位的工作内容，规范工作流程，保证员工调节器动时工作的顺利交接。
3、每位员工都有责任和义务编写《岗位说明书》，《工作指导手册》可以视各岗位情况由部门主管要求编写。
4、《岗位说明书》、《工作指导手册》由该岗位员工编写草稿，与直接上级、部门负责人及人事部共同讲座定稿，在人事部门统一保存。
四、考核层次及方式1、月度考核：直接上下级之间每个月可采用面谈、邮件、电话、书面等形式沟通工作情况，月初由上级确定下级的上个月绩效奖。
2、季度考核：直接上下级之间每个季度可采用面谈、邮件、电话、书面等形式沟通工作情况，由上级确定下级的上个季度的绩效奖。
3、年度考核：每年年底部门要对员工进行一个总体考核，采用统一的书面形式，由部门主管对该部门G、F、E、D级管理人员做总结评价。
五、考核监督1、每月10日前部门文员负责将本部门所有管理人员的月度考核资料收集齐全，交部门负责人复核并整理归档。
部门主管审核确认后，确定出月度绩效奖，在每月15日前填写《部门绩效考核总表》交各事业部劳资负责人。
2、每季度初部门文员负责将本部门所有管理人员的季度考核资料收集齐全，交部门负责人复核并整理归档。
部门主管审核确认后，确定出季度奖，填写《部门绩效考核总表》交各事业部劳资负责人。
3、每年1月20日前,部门将已经过上级审批的本部门所有管理人员的《年度个人工作总结》、《年度个人考核表》统一交人事部。
4、部门主管是部门管理人员绩效考核的总负责人，应随时指导并监督部门的绩效考核工作。
六、资料归档及保密1、月度、季度考核资料由部门自行保管，为了加强员工监督，部门内管理人员征得部门负责人的同意后可以在文员处当面查看，并签字记录，但不得泄露到其他部门。
2、年度考核资料正本由人事部送交档案室，档案室归入员工个人档案，部门可保留处复印件。
3、年度考核资料只限员工本人、直接上级、部门文员、部门负责人、人事部经理、事业部总经理或分管副总裁、总裁知晓。
年度考核--每年部门要对员工进行一个总体考核。
1、考核方法每年1月10日前员工将上年度工作总结交直接上级，并填写《年度个人考核表》。
2、具体实施细则（1）该员工各月绩效奖系数的平均值，作为日常绩效考核结果。
（2）评价该员工所负责的部门年度目标项目的完成情况。
（3）日常绩效考核结果（60%权重）和目标项日考核结果（40%权得），加权平均得出年度考核结果，分为五个档次，依次为：50 25 22 15S突出贡献A特殊贡献B超额完成工作C基本完成工作D未完成（4）直接上级签字确认；（5）部门经理审核，若对综合考核结果有不同意见，必须与该员工及其直接上级进行沟通；（6）报人事部备案；（7）若员工在前10个月的绩效考核成绩不合格，部门不准备与该员工在下年度续签合同的，则必须在11月底前经部门经理、人事部审核、事业部总经理或分管副总裁审批，若员工是E级（含）以上的，还需总裁审批。
3、部门负责人职责（1）每年1月15日审阅本部门所有管理人员的《年度个人考核表》及年度工作总结，并送呈事业部总经理或分管副总裁、总裁审批。
（2）部门负责人应全面掌握本部门所有管理人员的年度考核，能够按照结果排出优劣顺序，能够提供表现最好的一定比例的人员和表现最差的一定比例的人员。
/具体比例根据公司实际发展情况而定。
4、考核结果确认（1）若考核双方对考核结果达成一致意见，则同时签字确认。
（2）若被子考核员工不认同考核结果，可向上一级主管（部门负责人、人事部、事业部总经理或分管总裁）上诉，各级主管及人事部都有责任和义务调查核实。
第二章公司D、E、F、G、H、I级工资规定第一条基本工资制度公司实行职能等级工资制度。
根据员工的学历、经验、职务重要性及其责任大小，确定员工的基本工资等级。
工资制度要体现公平的原则。
A、B、C级员工工资另定。
A：副总裁、总工程师B：事业部总经理C：部门经理D：高级工程师、高级会计师、高级秘书、高级销售员、中研部课题组长E：科长、车间主任、主任科员、销售员、工程师、高级技师、秘书F：助理工程师、科员、高级技工、高级文员G：保安队长、领班、拉长、文员、中级技工、出纳、物控员、采购员、司机、技术员、工艺员、事务员H：品管员、仓管员、统计员、组长、物料员、保安员、初级技工、化验员、计量员、实验员、测试员、调机员、宿舍管理员、招待所服务员I：一般工人第三条D、E、F、G、H级工资结构1、H级（含）以上工的月工资=基本工资+附加工资+绩效奖+加班费+住房补助+（季度奖）-综合费用医疗基金-个人所得税及其它应扣费用2、附加工资为A、当附加工资中Y≥1500时为：+70)(70++++ Hl+B+C- dl+PE240 30*(1+j)++D备注:综合费用包括:打入个人充值卡的150元，饭堂固定资产折旧费、维修费及饭菜加工费70*（1-dl/30）元，水、电费肪食宿费等。
B、附加工资中Y<1500时间，附加工资为：+70)(150++++ Hl+B+C- dl+PE240 30*(1+j)++D备注:综合费用包括：打入个人充值卡的150元，饭堂固定资产折旧费、维修费及饭菜加工费70*（1-dl/30）元，水、电及住宿费为80元等。
其中：tl按天工作制计的加班小时数。
Hl按天工作制计星期六、日的加班小时数。
Dl按天工作制计的缺勤天数。
t2按5天工作制计的加班小时数。
H2按5天工作制天计星期六、日的加班小时数。
d2按5天工作制计的缺勤天数。
J为绩效奖系数。
对每位HXE （含）以上的员工来讲，Y、B、P是不同的，但为常数，情况条件 B C j D E1 d1≥200 0 0 0 (d2-H2/8)/2 20> d1≥100 150 0 0 (d2-H2/8)/3 D2>H2/8 and 10> d1≥7 B 150 0 0 (d2-H2/8)/4 D2≤H2/8, 10> d1≥7 B 150 0 d205 d2> H2/8, d1<7 B 150 J 0 (d2-H2/8)/6 d2≤H2/8, d1<7 B 150 j d20第四条I级工资结构1、I级员工的月工资（计时）=基本工资+附加工资+加班费+（奖励）-综合费用-医疗基金-个人所得税及其它应扣费用Y (Y+70)（150+Y）+YA++ Hl+B+C- dl+E240 30*++D条件 A B C D Ed1≥200 0 0 0 22 H2d2>H2/8 20> d1≥10 0 0 150 0 22 H2当附加工资小于或等于零时：I级员工的月工资=基本工资+加班费+（奖励）-合费用-医疗基金-个人所得税及其它应扣费用）其中的：综合管理费=Y+70 Y310++F+( )d1-[(1+A)Y++ H1+B+C]30 240对于每位I级计时员工来讲，Y、B是不同的，但为常数。
2、I 级员工的月工资（计件）=40小时生产的件数单价+加班工资（加班生产的件数×单价+公休日、厂休日生产的件数×单价+法定节假日生产的件数×单价）+(奖励)-综合费用-医疗基金-个人所得税及其它应用扣费用)注:综合费用包括:打入个人充值卡的150元,饭堂固定资产折旧费、维修费及饭菜加工费70*（1-dl/30）元，水、电及住宿费80元，综合管理费等。
第五条绩效奖1、以月度为考核单位，由公司给出部门总额：部门绩效奖总额=部门∑×21%2、每月未使用完的额度可在一年中任何时候当作奖金发放，但不允许提前使用额度。
3、个人月绩效奖最高不超过,也可以为零.4、当月请假（无论是否公司福利假期）达7天（dl≥7）的员工，该月的绩效奖系数为零。
第六条季度奖1、对附加工资中Y≥1500的员工每季度的工作绩效进行评价，依据考核结果，确定季度奖。
每季度病事假不得超过4天或者福利假不超过30天的员工，才有获得季度奖的资格。
2、每季度未使用完的额度，可在一年中任何时候当作奖金发放，但不允许提前使用额度。
第七条加班工资1、要加班的所有人员应提早向部门经理提出申请，经部门经理批准后，报人事部或各事业部劳资人员备案；非生产线上的H级员工、F 级以上或写字楼G级以上管理人员在节假日、公休日、厂休日的加班申请须经部门经理、人事部或各事业部劳资人员审核、事业部总经理或分管副总裁批准后，报人事部或各事业部劳资人员备案，部门药理申请加班工资须经总裁批准，作为计算加班工资的凭证。
遇特殊情况，当天不能填写加班申请表，应在第二个工作日上午十二点以前补交加班申请表，事先不申请，在规定时间内又不补交者，将不按加班计资；人事部将依据加班申请表，不定期进行抽查，一旦查出申请表与实际加班不相符的，将严肃处理。
2、除特别说明外，所有加班均指有生产计划而安排的加班；3、领班、拉长、中级技工、在车间的物控员、H级、I级嗣的加班申请由所在部门经理审核，然后报人事部或各事业部劳资人员备案，可计加班或加点工资；F级（含）以上员工不计加点工资；4、加班小时数以每三十分钟为单位计算，若未满三十分钟不予计算；5、在厂休日、节假日有加班，但当月其它时间有请假的，按补休处理，抵扣加班时间。
6、日薪日薪=（基本工资+附加工资）÷天7、时薪时薪=日薪÷8小时8、近下列标准发给加班工资：（1）法定休假日加班或加点的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的300%；（2）休息日安排工作又不能安排补休的，支付不低于员工本人正常工作工资的日、时平均数的200%；（3）除前两款规定以外的时间，延长工作时间的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的150%。
第八条工时制度根据各岗位的工作特点，C级（含）以上人员、司机等特殊岗位实行不定时工作制。