汽车公司绩效考核管理制度
汽修厂绩效考核管理制度
第一章总则第一条为加强汽修厂内部管理，提高员工工作效率和服务质量，确保汽修厂各项工作目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于汽修厂全体员工，包括但不限于维修技师、技术支持、销售顾问、客服人员等。
第三条绩效考核应遵循公平、公正、公开的原则，以岗位说明书和工作任务为依据，以绩效考核结果为导向，激励员工积极进取，提高汽修厂整体竞争力。
第二章绩效考核体系第四条绩效考核体系包括以下内容：1. 绩效考核指标：包括工作质量、工作效率、客户满意度、团队合作、自我提升等五个方面。
2. 绩效考核周期：分为月度考核、季度考核和年度考核。
3. 绩效考核方法：采用360度考核法，包括自评、互评、上级评价、客户评价等。
第三章绩效考核指标第五条工作质量：1. 维修质量：根据维修项目的完成情况，确保维修质量达到行业标准。
2. 零件更换：正确选用零件，减少返工率，降低成本。
3. 客户满意度：通过客户满意度调查，了解客户对维修服务的满意度。
第六条工作效率：1. 工作进度：按时完成维修任务，提高工作效率。
2. 产能提升：通过技术培训和管理优化，提高维修产能。
3. 工作负荷：合理分配工作任务，避免员工超负荷工作。
第七条客户满意度：1. 服务态度：积极主动，耐心解答客户疑问，提供优质服务。
2. 售后服务：及时响应客户售后需求，确保客户满意。
3. 客户投诉处理：迅速处理客户投诉，提高客户满意度。
第八条团队合作：1. 协作精神：与同事保持良好沟通，共同完成工作任务。
2. 团队协作：参与团队活动，提高团队凝聚力。
3. 互相支持：在同事遇到困难时，提供帮助。
第九条自我提升：1. 技能培训：积极参加各类技能培训，提高自身技能水平。
2. 学习态度：保持持续学习的态度，不断提升自身综合素质。
3. 工作创新：提出合理化建议，推动工作创新。
第四章绩效考核实施第十条考核实施步骤：1. 制定考核计划：根据年度目标，制定月度、季度和年度考核计划。
2. 考核指标分解：将考核指标分解到具体岗位和员工。
汽车维修服务公司绩效考核管理制度标准
汽车维修服务公司绩效考核管理制度标准一、制度背景随着汽车的普及，汽车维修服务公司的市场需求越来越大。
为了满足市场需求，公司需要良好的绩效来保证服务质量和客户满意度。
制定绩效考核管理制度标准，可以规范公司运作方式，落实公司目标。
二、制度目的1、提高维修人员的综合素质和专业技能水平。
2、规范维修服务流程和服务质量。
3、提升客户满意度和公司形象。
4、激励员工积极工作，提高生产效率。
三、制度内容1、岗位职责根据公司职能部门及岗位设定的工作职责，按照维修服务流程完成相关岗位职责及服务项目，对于工作职责不熟练或处理不当情况，进行岗位培训，力争在短时间内达到规定的要求。
2、服务效率流程合理、服务快捷、配件供应充足、工具设备完善，交付修理标准时限内完成，未完成按照规定程序向上级领导汇报，并进行追踪，保证客户能够在第一时间得到满意的服务和解决方案。
3、服务质量保障服务质量，确保完成维修后车辆技术达到规范要求，避免服务质量问题。
定期开展服务质量改进活动，加强职工宣传，大力提高职工服务意识，提高服务质量满意度。
4、客户满意度以“客户为中心从根本上来提高客户满意度”实现企业发展战略，针对客户所反映的问题及其需求，通过调查、访问等方式对其满意度进行评价，并与同行业产品进行对比分析，以确保服务质量的提高和客户满意度的达标。
5、个人考核根据员工的综合素质、工作业绩和人员工作态度进行个人考核，制定相应的考核标准，将优秀员工进行表彰和激励，对于工作不认真负责或多次违反工作规定的人员进行处罚。
四、执行流程1、制定制度：按照公司需求制定汽车维修服务公司绩效考核管理制度标准。
2、落实制度：在公司或团体内部推行制度，并向员工说明其中规则及要求。
3、定期检查：对于制度的执行效果进行检查和评估，对于制度不完善的地方进行调整。
4、对加强的评估：定期对制度结果进行评估，对制度执行的情况进行评估。
并对制度调整进行改进，进一步提高绩效考核管理制度的有效性。
汽车技术公司绩效管理办法
汽车技术公司绩效管理办法一、总则1. 目的为了有效评估员工的工作表现，提高员工的工作绩效，实现公司的战略目标，特制定本绩效管理办法。
2. 适用范围本办法适用于汽车技术公司全体员工。
3. 基本原则（1）公平、公正、公开原则：确保绩效评估过程客观、公正，评估结果公开透明。
（2）目标导向原则：以公司战略目标和部门目标为导向，将个人绩效与公司整体绩效紧密结合。
（3）持续改进原则：通过绩效反馈和沟通，帮助员工发现问题，持续改进工作绩效。
二、绩效指标体系1. 绩效指标分类（1）关键绩效指标（KPI）：根据公司战略目标和部门职责确定的关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的重要依据。
（2）工作目标设定（GS）：根据员工岗位职责和阶段性工作任务确定的工作目标，是对KPI 的补充和细化。
2. 绩效指标设定原则（1）具体性：绩效指标应明确、具体，能够准确反映员工的工作内容和工作成果。
（2）可衡量性：绩效指标应具有可衡量性，能够通过数据或具体的行为表现进行量化评估。
（3）可实现性：绩效指标应具有一定的挑战性，但同时也应是员工通过努力可以实现的。
（4）相关性：绩效指标应与公司战略目标和部门职责相关，能够体现员工对公司整体绩效的贡献。
（5）时限性：绩效指标应明确完成的时间节点，确保工作任务按时完成。
三、绩效评估流程1. 制定绩效计划（1）每年年初，公司根据战略目标和年度经营计划，确定各部门的KPI 和工作目标。
（2）各部门负责人根据公司下达的KPI 和工作目标，结合部门职责和员工岗位职责，与员工共同制定员工的个人绩效计划，明确员工的绩效指标、目标值、权重和评估标准。
（3）员工个人绩效计划经部门负责人审核后，报人力资源部备案。
2. 绩效辅导与沟通（1）在绩效计划执行过程中，部门负责人应定期与员工进行绩效辅导和沟通，了解员工的工作进展情况，及时发现问题并提供指导和支持。
（2）员工应主动向部门负责人汇报工作进展情况，寻求帮助和支持，确保绩效目标的实现。
汽车制造公司绩效管理制度范文
汽车制造公司绩效管理制度范文汽车制造公司绩效管理制度范文一、绩效管理制度的背景和目的随着汽车制造业的不断发展，提高企业绩效已成为企业生存和发展的关键因素之一。
因此，建立一套完善的绩效管理制度，对于促进企业的持续发展具有重要的意义。
本绩效管理制度旨在激励员工积极参与工作、提高工作效率、提升产品质量和创新能力，以达到公司整体绩效的持续提升。
二、绩效管理制度的基本原则1. 公开公正原则：绩效管理过程中的各项规定和流程必须公开透明，确保评价的公正性和公平性。
2. 目标导向原则：绩效管理的目标应与公司的战略目标相一致，明确员工的工作目标和岗位职责。
3. 绩效与激励相结合原则：通过激励措施与绩效挂钩，鼓励员工积极努力工作，提高绩效水平。
4. 多元化评价原则：绩效评价不仅仅基于工作成果，还包括工作行为、能力素质等多个方面进行综合评价。
5. 持续改进原则：绩效管理需不断进行监测和改善，确保系统的完善和适应性。
三、绩效管理的流程1. 目标设定阶段（1）公司战略目标：制定公司整体战略目标，并将其分解为各个部门和员工的目标。
（2）部门目标：各部门根据公司战略目标制定部门目标，确保部门目标的一致性和可操作性。
（3）个人目标：各员工与上级沟通确认个人目标，并与部门目标相一致。
2. 绩效评估阶段（1）定期考核：按照年度、季度、月度等周期对员工的工作绩效进行定期评估。
（2）绩效指标：制定绩效评估指标，包括工作成果、工作行为、能力素质等方面的评价。
（3）评估方法：综合运用个人自评、上级评估、同事评估、客户评估等方法进行评价。
（4）绩效评估结果：评估结果分为优秀、合格、待提升、需要改进几个等级，并向员工进行反馈。
3. 绩效奖励和激励阶段（1）奖励机制：根据员工绩效评估结果，给予相应的薪资调整、晋升、奖金等奖励。
（2）激励措施：制定激励计划，包括优秀员工的表彰、培训机会、提供更好的工作环境等。
4. 绩效改进阶段（1）反馈机制：及时向员工反馈绩效评估结果、评价意见和改进建议。
汽车公司绩效考核管理制度
一汽海马汽车有限公司管理文件编号：Q/HMAC210-014-2011 批准：林明世绩效管理制度2011-09-20发布 2011-09-20实施发布前言本制度是一汽海马汽车有限公司管理体系文件之一，根据企业标准化建设和内部控制要求制定。
本制度由人事行政部提出，由经营管理部归口。
本制度由人事行政部薪酬与绩效管理科负责起草。
本制度是对Q/HMAC210-014-2009《绩效管理制度》（2.0版）的修订，进一步丰富和明确绩效管理的操作方法和规定，增强制度对工作的直接指导性，主要修订内容为：a）增加了调动、新任职人员绩效考核的具体操作办法；b）增加了新员工绩效考核的具体操作办法；c）增加了8级(含)以上人员的绩效管理要求和办法；d）增加了月/季度绩效结果应用于工资发放的规定；e）进一步明确了不同层级人员的考核责任人和审定人；f）进一步明确了不同层级人员绩效结果正态分布方式；g）进一步明确了KPI权重年、季度承接的规定；h）修订了年度述职要求，纳入个人年度绩效考评；i）修订了绩效申诉管理办法，先沟通，再申诉。
1 目的与适用范围1.1目的：本制度是公司绩效管理工作的根本性指导文件，着重对绩效管理的思路和方法进行阐述，规定了绩效考核的原则、形式与周期、方法与流程以及对考核结果的应用。
1.2适用范围：本制度适用于对公司各级人员的绩效管理进行指导。
2 引用文件2.1《一汽海马汽车有限公司薪酬管理规定》3 术语和定义3.1绩效管理，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。
发现做得不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。
这个过程就是绩效管理过程。
汽车企业绩效管理制度的实施与考评
注意事项：评估人员需要经过培训，确保评估的公正性和客观性；同时，需要建立有效的沟 通机制，确保员工能够接受并理解评估结果。
Part Six
建立科学的绩 效评估体系： 采用客观、量 化的评估标准， 避免主观因素
干扰
强化绩效反馈 机制：及时向 员工反馈绩效 评估结果，促 进员工自我改
KPI等
制定绩效计划 明确企业战略目标
设定具体、可衡量的绩效指 标
与员工沟通，确保理解并达 成共识
明确评估目的和范围 选择合适的评估方法 制定评估标准和流程 确定评估时间和周期
绩效辅导：为员 工提供必要的技 能和知识，帮助 他们提高绩效
培训计划：制定 培训计划，提高 员工的技能和知 识水平
培训内容：包括 沟通技巧、团队 协作、时间管理 等方面的培训
绩效面谈的流程：先了解员工的工作表现，再与员工进行沟通和交流，最后达成共识并 制定改进计划
绩效反馈与面谈的意义：促进员工与管理者之间的沟通，提高员工的工作积极性和绩效 水平
明确改进目标： 根据绩效考评 结果，确定需 要改进的方面
和目标
分析原因：对 绩效不佳的方 面进行深入分 析，找出原因
和影响因素
沟通能力 团队协作 领导能力 创新能力
Part Five
添加标题
定义：关键绩效指标法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过 对企业战略目标的层层分解，找出企业战略实施的关键成功因素， 并以此为基础确定企业的关键绩效指标。
添加标题
特点：KPI指标数量较少，通常不超过10个；KPI指标与企业的战 略目标密切相关，能够反映企业的核心竞争力和战略重点；KPI指 标的设定和评价标准是公开、透明和可衡量的。
某汽车4s店员工绩效考核管理制度
某汽车4s店员工绩效考核管理制度某汽车 4S 店员工绩效考核管理制度一、总则为了提高汽车 4S 店的整体运营效率和服务质量，充分调动员工的工作积极性和创造性，特制定本绩效考核管理制度。
本制度适用于店内所有员工，包括销售顾问、服务顾问、维修技师、行政人员等。
二、考核目的1、评估员工的工作表现，为薪酬调整、晋升、奖励等提供依据。
2、发现员工的工作优势和不足之处，为培训和发展提供方向。
3、促进员工个人成长和职业发展，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4、提升团队协作能力和整体绩效，实现公司的战略目标。
三、考核原则1、公平、公正、公开原则：考核标准明确，考核过程透明，考核结果客观公正。
2、定量与定性相结合原则：以定量指标为主，定性指标为辅，全面评估员工工作绩效。
3、多维度考核原则：从工作业绩、工作态度、工作能力等多个维度进行考核。
4、反馈与改进原则：及时向员工反馈考核结果，帮助员工分析问题，制定改进措施。
四、考核周期1、月度考核：每月进行一次，主要考核员工当月的工作表现。
2、季度考核：每季度进行一次，综合评估员工在本季度内的工作绩效。
3、年度考核：每年进行一次，对员工全年的工作表现进行全面评价。
五、考核内容1、销售顾问（1）销售业绩：包括新车销售数量、销售额、销售利润等。
（2）客户满意度：通过客户回访、问卷调查等方式评估客户对销售顾问服务的满意度。
（3）销售技巧：包括产品知识掌握程度、销售话术运用、谈判能力等。
（4）市场开拓能力：评估销售顾问开发新客户、拓展业务渠道的能力。
2、服务顾问（1）服务业绩：包括维修保养业务量、服务收入等。
（2）客户满意度：通过客户反馈、投诉处理情况等评估客户对服务顾问服务的满意度。
（3）服务流程执行情况：考核服务顾问是否严格按照服务流程为客户提供服务。
（4）沟通协调能力：评估服务顾问与维修技师、客户之间的沟通协调能力。
3、维修技师（1）维修质量：通过质检合格率、返修率等指标评估维修技师的维修质量。
汽车制造厂绩效考核管理制度
汽车制造厂绩效考核管理制度引言随着经济的发展，企业迫切需要建立一套科学、合理的绩效考核管理制度，以提高企业的运营效率、降低企业的成本，从而实现企业的可持续发展。
本文将以汽车制造厂为例，介绍其绩效考核管理制度的设计及运营。
汽车制造厂绩效考核管理制度的设计目标制定为了让员工明确企业目标、激发员工的积极性，我们需要制定一系列有效的目标。
在汽车制造厂，目标主要包括以下几种：•产品质量目标：制定产品质量指标，确保产品能够达到行业标准。
•生产效率目标：确定生产线的生产效率，确保生产能够满足客户需求。
•成本目标：制定成本控制指标，确保生产成本不超出预算。
•安全目标：制定安全指标，确保工作过程中不会出现安全事故。
绩效考核指标制定目标制定后，我们需要制定一套科学、合理的绩效考核指标，用于评估员工的绩效水平。
在汽车制造厂，绩效考核指标主要包括以下几类：•质量：产品各项质量指标的达成情况。
•产量：生产的数量与生产计划的完成情况。
•产品成本：生产产品的成本比例或成本控制指标的达成情况。
•产品交付：生产计划和客户需求的满足情况。
•安全：员工工作环境和工作安全的保障情况。
绩效考核权重制定为了让绩效考核更加科学、公正，我们需要让各项指标的权重相当。
如果某项指标的权重过大或过小都会导致绩效考核结果不公。
在汽车制造厂中，通常采用主观评分和客观数据分析相结合的方式进行权重制定。
绩效考核制度实践从制定目标到制定绩效考核指标及权重，接下来我们需要将这些理论应用于实际的操作中。
汽车制造厂可以采用以下操作方式：•制定目标并将其转化为可测量的指标，用于跟踪和评估绩效。
•分别测定各项指标的水平。
员工的绩效可以通过对各项指标的水平进行评估和比较来确定。
•对于最高和最低绩效的员工实施具体的奖励和惩罚。
汽车制造厂绩效考核管理制度的运营监督与评估汽车制造厂需要监督和评估员工的绩效考核制度的运营。
这些监督和评估的措施包括：•定期检查和评估绩效考核制度的运作情况。
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一汽海马汽车有限公司管理文件编号：Q/HMAC210-014-2011 批准：林明世绩效管理制度2011-09-20发布 2011-09-20实施发布前言本制度是一汽海马汽车有限公司管理体系文件之一，根据企业标准化建设和内部控制要求制定。
本制度由人事行政部提出，由经营管理部归口。
本制度由人事行政部薪酬与绩效管理科负责起草。
本制度是对Q/HMAC210-014-2009《绩效管理制度》（2.0版）的修订，进一步丰富和明确绩效管理的操作方法和规定，增强制度对工作的直接指导性，主要修订内容为：a）增加了调动、新任职人员绩效考核的具体操作办法；b）增加了新员工绩效考核的具体操作办法；c）增加了8级(含)以上人员的绩效管理要求和办法；d）增加了月/季度绩效结果应用于工资发放的规定；e）进一步明确了不同层级人员的考核责任人和审定人；f）进一步明确了不同层级人员绩效结果正态分布方式；g）进一步明确了KPI权重年、季度承接的规定；h）修订了年度述职要求，纳入个人年度绩效考评；i）修订了绩效申诉管理办法，先沟通，再申诉。
1 目的与适用范围1.1目的：本制度是公司绩效管理工作的根本性指导文件，着重对绩效管理的思路和方法进行阐述，规定了绩效考核的原则、形式与周期、方法与流程以及对考核结果的应用。
1.2适用范围：本制度适用于对公司各级人员的绩效管理进行指导。
2 引用文件2.1《一汽海马汽车有限公司薪酬管理规定》3 术语和定义3.1绩效管理，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。
发现做得不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。
这个过程就是绩效管理过程。
为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系3.2 KPI（Key Performance Indication）——关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
3.3项目组——公司根据战略重点，为达成在新技术、新产品、新市场和新领域等方面提出的新项目，而组建的跨部门项目推进和管理团队。
3.4 SMART原则——SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
3.5各岗位级别以集团《用工与薪酬管理规定》为准。
4 职责与权限4.1公司领导4.1.1研讨并确定公司的战略地图和经营方针，下达公司年度战略目标及经营大纲。
4.1.2确定本部级KPI。
4.1.3对本部及本部长进行绩效跟踪、辅导、考核、激励。
4.1.4审核或批准本部及部门最终绩效考核结果。
4.2 本部领导4.2.1确定本部所属部门KPI。
4.2.2对本部所属部门及部长进行绩效跟踪、辅导、考核、激励。
4.2.3审核或批准所属部门、科室员工最终绩效考核结果。
4.3 部门领导4.3.1传达并解释公司战略目标和经营重点，制定部门以下各科室、岗位的绩效衡量标准。
4.3.2及时按照公司要求完成考核工作，组织或授权科室负责人对所辖员工进行绩效考核。
4.3.3审核和指导下属制定KPI，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下属提升工作绩效。
4.3.4对直接下属进行绩效考核，指导下属制定绩效改进计划，并监控实施。
4.3.5审核下级科室对所辖员工的考核结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。
4.4 一般员工4.4.1同上级一同制定并执行个人KPI，不断提高自己的工作能力与工作绩效。
4.4.2记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与考核责任人进行交流和沟通。
4.5 经营管理部4.5.1协助公司领导完成公司战略地图研讨、公司级KPI及年度经营大纲制定工作。
4.5.2协助公司领导完成公司级KPI到本部、部门的分解工作。
4.5.3协助公司领导对进行组织绩效评估。
4.5.4根据公司领导的授权对本部、部门KPI的执行过程进行管控。
4.6本部综合管理部门4.6.1协助本部领导完成本部级KPI到部门分解工作。
4.6.2协助本部领导对下级部门进行绩效评估。
4.7 人事行政部4.7.1负责执行、完善绩效管理制度。
4.7.2负责绩效管理制度、操作流程和方法的宣贯及培训。
4.7.3处理绩效管理领导小组与绩效管理推进工作组日常事务，对绩效管理推进工作进行策划和评估。
4.7.4协助总经理完成8级（含）以上人员的个人绩效管理工作。
4.8 绩效管理员4.8.1 宣贯公司绩效管理制度、流程、方法。
4.8.2 督导本部/部门绩效管理工作推进。
4.8.3 反馈绩效管理推进过程中所遇到的问题。
4.8.4 协助本部/部门领导完成KPI的分解工作。
4.8.5 协助本部/部门领导开展季度/年度绩效考评工作。
4.8.6 公司绩效管理员设在人事行政部，由部门选定；公司组织绩效管理员设在经营管理部，由部门选定；各本部设本部绩效管理员，由本部选定；各部门设部门绩效管理员，由部门选定。
5 培训和资格5.1公司科级（含）以上行政管理人员必须参加绩效管理培训，掌握绩效管理的一般要求，明确自己在绩效管理中的角色和责任，掌握绩效管理制度、流程、方法和技巧。
5.2公司非行政管理人员包括普通员工必须了解公司绩效管理的流程和要求，履行好自身的工作职责，达到个人绩效要求。
6 管理内容及要求6.1考核形式6.1.1逐级考核：一般情况下，考核责任人根据考核对象的KPI和行为表现进行评价，考核责任人的上级对考核结果进行审定，即：逐级考核、跨级审定。
6.1.2跨级考核：特殊情况下，集团人事部或经营管理部在获得授权后可以跨越层级进行绩效考核。
6.1.3项目组成员考核特别规定6.1.3.1 项目组成员实行双重考核，考核归口在职能部门，考核责任人由行政主管和项目经理共同担任，考核的组织工作由行政主管发起。
6.1.3.2 项目成员的年度KPI由行政主管、项目经理及其本人共同制定，涉及项目的KPI权重根据该项目成员的实际工作情况由三方共同协商确定。
项目经理负责对涉及项目的KPI进行考核，并及时将考核结果传递给行政主管；行政主管对其他KPI进行考核，并汇总最终考核结果。
6.1.3.3行政主管和项目经理分别针对不同领域对项目成员进行绩效跟踪和绩效面谈。
6.1.3.4 项目经理同项目成员考核模式一致。
6.1.4绩效考核责任人与考核对象6.1.4.1 绩效考评责任人与对象：6.1.4.2绩效结果（SABCD）正态分布责任人与对像：6.2考核内容及考核周期6.2.2同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重。
6.2.3员工调动、新任职后的绩效考核6.2.3.1员工跨部门调动、任职时，当年度已履行的业绩考核结果同时转至新部门。
新部门在计算年度绩效时应包含员工在原部门已履行的绩效。
6.2.3.2 一般员工调动、新任职绩效考核办法6.2.3.2.1 季度考核人员在跨部门调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度在新部门工作未满2个月的，当季度绩效结果默认为B，不占绩效部门分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核；当季度在新部门工作满2个月的，由新部门在当季度进行考核。
月度考核人员跨部门调动、任职后，当月绩效默认为B，不占部门绩效分布比例，从第二月开始正常进行绩效考核。
6.2.3.2.2 部门内调岗、新任职人员，变动当季度（其中月度考核部门在当月度）由部门根据其工作实际情况选择原岗位或新制定的KPI进行绩效考核。
6.2.3.3 科长主任（含副职）以上人员调动、新任职绩效考核办法科长主任（含副职）以上人员调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度新岗位工作满2/3个考核周期的，建议以新岗位KPI进行考核；当季度在新岗位工作不满2/3个考核周期的，建议以原岗位KPI进行考核。
6.2.4新员工绩效考核新员工入职（以调令时间为准）后，当季度绩效结果默认为B，不占绩效分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核。
若入职新员工为月度考核人员，当月度绩效结果默认为B，不占绩效分布比例，从第二月开始正常进行绩效考核。
6.2.5 离职人员绩效考核离职当季度（月度考核人员为当月度）绩效结果默认为B，不占分布比例。
6.2.6 借调人员绩效考核借调人员当期的绩效考核，应由借调部门主动与原部门确定考核办法，考核结果占原部门分布比例。
6.2.7 请休假人员绩效考核请休假时间超过考核周期1/3（含1/3）的人员，当季度（月度考核人员为当月度）考核结果不得为S，个人请休假时间超过考核周期2/3（含2/3）的人员，考核结果不得为S、A，占分布比例。
6.3绩效管理的程序6.3.1 编制公司年度KPI与经营大纲6.3.1.1每年10月前，经营管理部组织公司高层研讨公司下一年度的发展方向、经营目标、重点策略，绘制公司战略地图，明确公司级KPI及经营大纲；6.3.1.2每年11月前,经营管理部组织分解、落实公司级KPI及经营大纲至本部，督促本部分解至部门。
6.3.2 将公司KPI及经营大纲分解至本部、部门、科室、个人6.3.2.1每年12月前,各本部、部门负责人制定本部、部门年度KPI，填写《年度KPI目标卡》（附件1），考核责任人与考核对象双方签字确认，构成组织绩效考核的基础，同时也作为本部、部门负责人个人业绩考核的基础。
各本部、部门的《年度KPI目标卡》要在规定的时间内报经营管理部审核。
6.3.2.2 每年12月前,部门同下属科室根据本部门的《年度KPI目标卡》及科室职责，交流当年度重点工作及要求，制定科室级《年度KPI目标卡》，考核责任人与考核对象双方签字确认。
同理，科室与员工也要制定员工个人《年度KPI目标卡》。
8级(含)以上，副总经理（含）以下人员《年度KPI目标卡》须报人事行政部备案。
6.3.2.3 各级年度KPI卡内必须将“业务计划完成率”作为一项重要的KPI进行考核，权重为20%-30%。