关于企业集团管控机制与管控能力建设的若干建议
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着我国经济的不断发展，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显，其规模和影响力逐渐增强。
与此国有企业集团在管理方面也面临着诸多挑战和问题，尤其是管控能力的提升成为了当前亟待解决的重要问题。
本文将从国有企业集团管控能力的内涵、提升的必要性和路径等方面进行浅析，以期为国有企业集团的管控能力提升提供一些思路和建议。
一、国有企业集团管控能力的内涵国有企业集团管控能力是指国有企业集团在经营管理过程中，对内部各种资源要素和经营风险进行全面、有效地控制和管理的能力。
具体包括对人员、资金、技术、市场、信息等各种资源的有效配置和利用，以及对经营过程中出现的各种风险和问题进行及时发现、分析和解决的能力。
而提升国有企业集团管控能力，则是通过优化组织结构、完善内部管理制度、加强风险防控，提高管理水平和效率，以实现企业经营管理的科学化、规范化、标准化和现代化。
提升国有企业集团管控能力具有重要的现实意义和深远的战略意义。
一方面，管控能力的提升是国有企业集团适应市场经济发展和国际竞争的需要。
随着市场经济的深入发展和全球化经济的竞争加剧，国有企业集团的经营管理环境面临着越来越大的挑战和压力，提升管控能力成为了必然选择。
管控能力的提升也是国有企业集团实现可持续发展和不断提高核心竞争力的重要保障。
只有建立起高效的管理机制和管控体系，国有企业集团才能更好地实现资源整合、风险防控、效益最大化和价值创造。
国有企业集团管控能力提升的路径是一个系统工程，必须从多个方面进行综合推进。
首先是要加强组织结构优化和内部管理制度建设。
国有企业集团应当依据自身的经营特点和发展需求，积极探索适合自己的组织结构和内部管理制度，明确权责清晰、管理科学高效的体制机制。
其次是要建立健全风险防控体系和内部控制机制。
国有企业集团要充分认识到市场经济环境下经营管理所面临的多样化风险和挑战，提前做好风险预警和防范工作，确保企业稳健经营。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
对集团企业经营管理中内部控制的建议
对集团企业经营管理中内部控制的建议【摘要】集团企业内部控制对于企业的经营管理至关重要。
为了提高经营效率和风险管理能力，建议集团企业建立完善的内部控制制度，明确各部门的责任和权限，加强对财务信息的监督和核查，建立内部审计机制，以及建立风险管理体系。
这些措施有助于规范企业运作，减少内部风险，并提高管理效率。
内部控制不仅是集团企业管理的基石，也是企业发展的保障。
企业应该不断完善和提升内部控制体系，以适应不断变化的外部环境和市场需求。
通过加强内部控制，集团企业可以更好地应对挑战，实现可持续发展。
【关键词】集团企业、内部控制、经营管理、建议、完善制度、责任和权限、财务监督、内部审计、风险管理、效率、风险管理能力、基石、不断完善、提升。
1. 引言1.1 集团企业内部控制的重要性集团企业是一种具有较大规模、较多层次、较为复杂的组织形式，由多个子公司或分支机构组成的企业集团。
在集团企业的经营管理中，内部控制的重要性不可忽视。
集团企业内部控制可以帮助企业建立规范的管理体系，确保各项规章制度的有效执行。
通过明确规定各部门的责任和权限，内部控制可以有效地避免权责不清、责任不明的情况发生，提高管理的效率和效果。
加强对财务信息的监督和核查是集团企业内部控制的重要内容之一。
通过建立完善的财务管理制度，加强对财务数据的真实性和准确性的核查，可以有效地防范和减少财务风险，提升企业财务稳定性和经营效益。
建立内部审计机制和风险管理体系也是集团企业内部控制的关键环节。
内部审计可以及时发现和解决管理中存在的问题和隐患，确保企业运作的合法性和规范性；而风险管理体系则可以帮助企业及时应对各种风险，保障企业的持续稳健发展。
集团企业内部控制的重要性在于它是保障企业合规经营、提升管理效率、降低风险的重要保障。
只有建立完善的内部控制制度，明确部门责任和权限，加强对财务信息的监督和核查，建立内部审计机制和风险管理体系，才能有效提高集团企业的经营效率和风险管理能力。
企业集团内控机制建设与完善的路径探讨
企业集团内控机制建设与完善的路径探讨企业集团内控机制是针对集团组织内部控制体系所制定、实施、执行的各种制度、政策、流程和方法等，以保证企业集团的各项业务和活动在符合法规和规范管理的情况下能够实现预期目标，管理集团内部风险和控制成本的一种方法。
对于企业集团而言，内控机制的建设和完善是一项重要的战略规划，是提高运营效率、保障稳健发展的关键步骤。
一、内部控制制度建设企业集团内控机制建设的第一步是内部控制制度建设。
内部控制制度是企业集团内部管理的基础，包括组织架构、业务操作流程、规章制度、内部监控和信息管理等各个方面。
对于企业而言，内部控制制度主要是建立各种规章制度，制定各类管理流程，详细规定各个环节和各个岗位职责和权限，实现内部审计、内部监督和管理。
二、风险管理与内部控制评估机制企业集团内控机制建设的第二步是风险管理与内部控制评估机制的建设。
风险管理是企业集团管理的重点之一，对于企业而言，对管理层和员工都具有重要意义。
企业集团需要通过完善的风险管理机制来发现和控制风险，以避免风险带来的财务、法律或声誉等损失。
同时需要建立内部控制评估机制，通过定期的内部控制评估、风险防范和管理控制进行身处机构的分析，进而指导表决方案目标及达成时间表。
三、信息系统建设企业集团内控机制建设的第三步是信息系统建设。
随着市场和经济变化的不断加剧，企业集团需要有效的信息系统支持。
信息系统能够实现企业的信息化、流程化、规范化，提高管理效率和企业的竞争力。
对于企业而言，信息系统可以帮助管理者更快速更准确地获得信息，为管理者决策提供准确的先前预判及决策方案。
四、人员培训与意识建设企业集团内控机制建设的第四步是人员培训与意识建设。
企业集团需要定期组织内外部培训活动，让员工了解内控机制并参与其中，形成企业文化和价值观。
对于企业而言，充分发挥员工的知识、技能和经验，进一步提高企业集团运转和管理水平，不仅提高了投资效果，同时为员工的工作积极性、创造性、自我提升和个人发展全面奠定了积极基础。
对集团公司管理的建议
对集团公司管理的建议集团公司作为一个大型综合性企业，其管理涉及到多个层面和方面，需要具备全面的职能和能力。
在此，我将从战略管理、组织管理、人力资源管理以及风险管理等方面提出一些建议。
首先，战略管理对于集团公司至关重要。
建议集团公司应制定明确的长期战略目标，并制定相应的中短期计划。
要充分了解市场环境的变化和竞争对手的动态，及时进行战略调整和创新，以保持市场竞争力。
此外，在战略实施过程中要注重风险评估和控制，合理配置资源，避免重大投资和决策错误。
其次，组织管理是有效管理集团公司的关键。
建议集团公司应根据业务和职能的特点，建立科学合理的组织架构和运营模式。
要充分发挥分工协作的优势，加强各个部门之间的沟通和协作，避免信息孤岛和重复劳动。
同时，要建立健全的管理制度和流程，明确职责和权限，并适时进行组织优化和调整，提高效率和效益。
第三，人力资源管理是集团公司发展的重要保障。
建议集团公司要注重人才引进和培养，建立健全的人才梯队和绩效考核体系。
要通过合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
同时，要注重员工的职业发展和培训，提供良好的工作环境和发展机会，吸引和留住优秀人才。
最后，风险管理是集团公司成功的重要因素。
建议集团公司要制定全面的风险管理体系和相关政策，加强对市场、经营、金融等各类风险的监测和控制。
要建立健全的内部控制机制，强化风险意识和预警机制，及时制定和实施风险防范措施，最大限度地降低风险对企业的影响。
同时，要建立与政府、金融机构等合作的良好关系，做好政策解读和风险应对工作。
总之，集团公司的管理需要综合运用多种管理方法和工具，协调各个层面和方面的工作。
通过合理的战略管理、组织管理、人力资源管理和风险管理等措施，可以提高企业的竞争力和可持续发展能力，实现企业的战略目标。
同时，集团公司管理也需要与时俱进，不断适应和应对市场变化和挑战，保持敏锐的洞察力和创新能力。
关于企业集团管控机制与管控能力建设的若干建议
1 5
顶层设计 管控体系
编制集团管控专项规划：集团
2
要在编制战略规划的同时，编制 集团管控的专项规划。可以说， 集团管控体系与集团战略的对接 和协同，在很大程度上取决于这 两类规划的同步编制和彼此衔接 的程度。
打造集团管控“宪法”：集
逐级推进集团管控体系深化 ：要基于对下属业务单元的清
晰的战略定位，分级分类进行 管控体系建设，达到对不同类 型业务单元设计差异化的管控 模式的效果。
9.坚持以内外部客户为中心，提升市 场响应力：建立内部客户服务意识；为
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直接创造价值的基层或一线服务的共识 ，尽量缩短各种报告、报表讨论、修改 和完善流程和时间。
8.设立相关的委员会，加强沟通与协作：建立涵
盖价值链各环节、贯穿集团各层次的端到端流程体 系，打破部门本位主义，提高流程效率。同时，围 绕一些跨部门的重大事项，建立临时性或常设性委 员会，开展统筹协同、集中决策，提高决策效率。
3
运营单元要由过往的 成本中心定位转变为 优异中心，扮演有竞 争力的产品或服务的 提供者的角色。工作 重心上，要聚焦于如 何成为项目或产品的 卓越运作者
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
（二）基于四种基本模式方案，设计先进适用的集团管控模式
集团本部及其下属企业，在经营规模、所处行业、发展战略、经营模式等方面通常存在比较 大的差异。集团管控模式的选择不能教条化、机械化，搞“一刀切”； 需要根据各自实际情况以及整体发展战略，结合课题组提出的四种基本管控模式的特征分析 和利弊论证，选择最适合自身需要的集团管控模式，并定期对集团管控绩效及风险进行评估； 总之，不同类型的集团母公司要个性化地设计或选用自身适合的集团管控模式。
加强集团管控建设的科学管理与建议
内部 管控 能力 的竞争 ，是集 团与集 团之 间利 用综合 管 板块单独经营时无法实现的经济潜力 。 控手 法，在 资产组合上 的竞争 ，在产业组合上 的竞争 ，
在协 同效 应层 面 的竞争 ，在 组织 智 商层面 的竞 争。 因 公 司开展管理变革 ，通过集中运作部分管理职能等方法 此 ，集 团管控体系建 设已经成 为国有企业 贯彻落 实党 的 来提升管理水平 ，促使分子公司统一战略行动 ，对分子 十八大三 中全会提 出的全面深化改革要求的必经之路 。 １ ．集团管控的概念 从字面理解 ，集 团管控至少包含三个概念：集 团、
管和控 。 公 司的战 略资源实施关联性管理 ，共 同抵御经营风险 ，
进而实现集 团战略利益最大化 。
３ ． 集 团管控体系建设的 主要原则
当前 ，企业 发展 的环 境 日益 复杂 ，面 对 的竞 争 曰
第 一 ，关 于 “ 企业 集 团化 ”的概 念。企 业集 团化 益激烈 ，集 团管控对大 多数企业集 团来说 ，还有很大 的 是指 企 业 以产 权 为纽带 ，主营 业 务为龙 头 ，骨干 企 业 探 索空问。总体 归纳 ，集 团管控体系建设主要遵循 以下 为核心 ，通过 资 产合 并、兼 并、划 转等 途径 ，组成 更 原 则 ：
从而 实现 企业 目标 。
管控 体 系与企业 文化相 适 应 的原则 。 内部 管控 体
系建 设的第一要 素是适合企 业 的内部文化和外 部环 境 ，
第 三 ，关 于 “ 控 ”的概 念 。 “ 控 ”是 指 防范 与规 体现 出 自身在 生产经营 以及业务管理上 的特 点与要求 。
大 的企 业群 体 ，优 化 资源配 置 ，实现专 业化 生产 、规
模化经营 。 “ 管 ”的 目的是效益 ，通过统一调配企业 的各类资源 ，
加强集团管控能力建设的指导意见
关于加强集团管控能力建设的指导意见为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。
省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。
省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。
特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。
二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。
集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。
子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。
企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。
三、当前加强集团管控能力建设的主要任务（一）建立完善集团战略管控体系。
建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。
建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。
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1 5顶层设计 管控体系编制集团管控专项规划：集团
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要在编制战略规划的同时，编制 集团管控的专项规划。可以说， 集团管控体系与集团战略的对接 和协同，在很大程度上取决于这 两类规划的同步编制和彼此衔接 的程度。
打造集团管控“宪法”：集
逐级推进集团管控体系深化 ：要基于对下属业务单元的清
晰的战略定位，分级分类进行 管控体系建设，达到对不同类 型业务单元设计差异化的管控 模式的效果。
常 见 的 管 控 意 图 达 成 方 式
文化灌输 政策引导
程序流程
信息标准
风险评估
建议之五：构筑配套保障措施，夯实集团管控体系运行基础
配套保障措施： 1.积极推进管控文化建设，强化集团内在合力； 2.优化管控人才梯队建设，提升管控主体胜任力; 3.建立构建集团共享信息平台，支持管控手段落 地。
文化 建设
建议之一：更新集团管控理念，基于集团战略构建管控架构
集团管控必须始终以集团价值最大化为根本原则和导向，基于集团战略合理设计集团管控的整体框架体系、 运作机理。 首先，集团管控是集团战略达成的有力保障和支撑； 其次，集团管控是进行产业整合的基础； 最后，完善的集团管控体系是参与全球竞争，构筑核心竞争力的重要保障。
和全面风险管理体系相结合，突出风险经 营的理念，在审慎防患和严格控制纯粹风 险的同时，有效驾驭机会风险。
集团管控中带有根本性、全局性、稳定 性和长期性的问题。要着力改进和完善 集团公司及下属企业的治理制度；要分 层设置管控制度和管理流程；要持续修 正和优化制度流程；要固化重要制度流 程，使制度流程建设朝着常规化和精细 化方向发展。
3. 总部要管出集团最大价值；
4. 集团整体战略决定子公司战略； 5. 派出人员必须是总部的利益代言，还必须要遵循 内部程序； 6. 总部必须能履行相应功能； 7. 集团重要的是可复制的管控体系。
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
1.梳理集团业务单元， 开展分层分类管控
需要根据各自实际情况以及 整体发展战略，结合课题组 提出的四种基本管控模式的 特征分析和利弊论证，选择 最适合自身需要的集团管控 模式，并定期对集团管控绩 效及风险进行评估
根据集团管控的权变原 则，企业需要依照集团 所开展业务的特征、集 团的规模与发展阶段、 集团战略、产权关系、 管理能力和文化融合度 等情境条件选择相匹配 的管控模式、管控途径
业务结构趋于复杂化 的集团应当充分认识 到，集团母公司针对 各个不同业务板块或 者不同子集团实施的 管控，应该反映不同 业务各自的特点和对 管控模式差异化的要 求
三大方法
2.基于四种基本模式方案， 设计先进适用的集团管控 模式
3.剖析管控模式影响因素，依照 变革驱动力设计变革推动策略
集团管控模式在集团管控体系中 具有指向性作用，管控机制和相 应能力的定向构建需要根据管控 模式而定
4
3
团内部需要订立一个正式的纲 领性文件，作为集团公司对所 持股或控股子公司实施管控的 通则，用以规范或调整集团管 控关系、行为、权利、义务和 责任。
建议之四：制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地
集团总部要在制定管控专项规划的同时制定管控体系建设的分时期行动方案，使管控规划每 一阶段的管控机制构建和管控能力提升的具体目标及相应的行动计划得以按步落实
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
（一）梳理集团业务单元，开展分层分类管控
在对下属业务单元进行分级分类管控模式的构建中，首先在管控理念层面上，要克服追求模式划 一的简单化倾向，树立类型化、情境化管理的思想；其次在实操层面上，要厘清各业务单元的业务 关联维度及其边界，以此清晰定位各业务单元的角色和独立性程度； 应该在集团总体战略的指导下，根据业务特点和发展目标层层细化业务单元，促使具体业务单元 面对特定的市场，能在分工合作中获取竞争优势。
10.构筑多样化管控意图达成途径:无论集团层
面，还是业务板块或业务单元层面，所选用的管 控模式不同，就需要相应地构筑其各具特色的管 控方式和手段，以便支撑个性化管控模式的落地 实施。
10
管控体系 建设关键 举措
7.通过共享服务中心实现标准化流程和 数据集成：确定共享业务职能范围与费用
分摊原则；确定共享业务职能范围与流程 ，成为提升竞争力的集成性支撑平台；加 强共享服务中心及其附属机构职能，推进 基础设施建设，实现流程、方法和手段的 标准化；积极利用共享服务中心的标准化 流程来集中处理。
母子孙三层级管控层级的职能定位参考原则
1
集团母公司或总部要 由过往的投资中心定 位，转变为做“主业 ＋大投行”。集团公 司负责制定集团的战 略决策，主要涉及集 团公司或者多元化经 营公司的长期决策
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子集团 / 事业部要由过 往的利润中心定位， 转变为行业整合中心。 其主要职能是规划业 务单元组合，进行子 集团资源分配，分析 成长机遇，创造和利 用协同效应等
“特殊法人” 母公司 战略控制型
财务型
四种基本管 控模式方案
利益相关者的 意见和建议 “一般法人” 母公司
与组织结构、 管理流程的融 合性
对于最高层级的集团母公司，即作为“特 殊公司法人”并以国有资产的整体合理配置 为使命的国资公司来说，因为其管控对象的 广泛及多样性，需根据旗下持股的资产或企 业的性质不同而分别实行战略控制型或财务 型的管控； 对于作为“（一般）公司法人”的集团公 司来说，主要应该实施股权线条的监管，行 政监管宜弱化。战略规划型或战略控制型应 该是这类业务多元化集团更为合适的管控模 式。而对于经营业务领域较为集中的一业为 主型集团来说，运营型管控亦是可取的管控 模式。
1.重新定位总部职能，强化职能服务支撑 ：一是强调整体价值创造，提升建设总部核 5.持续改进集团管控运行机制：每半年
进行集团管控满意度调查问卷；开展对标 管理；完善集团经营例会系统；定期举行 专业系统会议；建立畅通的对外沟通联系
心职能；二是压缩管控层级，推进职能管理扁 平化；三是按照胜任力要求推进总部人力资源 的动态管理，实现能上能下、优进劣出。
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
（三）剖析管控模式影响因素，依照变革驱动力设计变革推动策略
七大 主要 影响 因素
一般而言，在影响管控模式选择的诸因素中，集团战略对于整体最大化价值拼图的设计是最具决 定性意义的主导因素。基于战略选择的管控模式可能与其他影响因素对管控模式配适的倾向性相一 致，也可能相背离。能彼此保持一致的因素，事实上就构成管控模式变革的有利推动因素，是助力 ；彼此相背离的因素，其实是变革的阻力，需设计出针对性的策略加以应对和解决。
旧集团管控理念
1. 集团公司是出资人，基于产权关系 进行出资人管理； 2. 集团公司通过子公司分红而获利；
新集团管控理念
1. 不仅以出资人身份进行产权管理，还需对权属业 务单元进行管控； 2. 总部通过构建协同效应而创利；
3. 总部需要管住管牢子公司；
4. 集团战略是子公司战略的加总； 5. 派出人员只要本级利益最大化即可， 依此进行规范的治理运作； 6. 总部是一个精简的机构； 集团重要的是资产。
单元围绕集团战略预设的轨道运行，打破各经 营主体的疆界，在兼顾权属公司相关各方利益 诉求的同时谋求集团整体价值的最大化，以取 得集团成员企业通力合作的效果。
前瞻性构建跨国管控体系：集团要积
极稳妥地推进全球化管控体系建设，合 理设置海外业务管理的组织架构，明确 集团总部与海外专业分支机构经营与管 理职能定位，并在实践探索和经验总结 中最终形成一套成熟的适合自身全球化 管控需要的可复制管控体系。
建议之四：制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地
管控手段 权限设定 人事安排 战略统筹
典型做法 根据管控深度和广度的不同考虑，通过决策权、审核权、执行权、提议权、知 情权的授分权运作对管控事项加以约束和控制。 通过委派董监高和相关管理人员的职位发挥承载管控运作，体现集团管控意图 通过战略规划设定下属公司发展方向、商业模式、阶段性战略目标，配置资源 和引导能力建设方向，同时基于战略分解对应经营计划、预算与绩效等资源配 置和目标驱动机制 引导下属公司确立集团战略和管控倡导的价值观、信念和行为模式等，使得下 属公司自觉自愿服务于集团发展全局，增强内在凝聚力 集团公司根据集团管控需要制定集团内部政策和原则纲领，对不符合政策导向 的经营管理行为，集团公司将及时实施工作检查、纠错纠偏和责令整改。 对流程中资源输入或规划设计的上游环节进行指导、适度干预和验证评估。对 中间执行环节，重点推动方法和标准建设，检查中间环节的合规、进度和执行 情况。对下游环节，对重点工作和重点问题组织经验交流、总结反馈、制订改 进计划，提出新的工作目标与要求。实现管理程序上的闭环跟踪控制。 主要采取信息挖掘、指标监控和对标纠偏的方法对成员企业经营管理活动所设 定的标准加以管控。指标运作在预设阀值内波动关注为主，突破标准构成例外 管理的触发机制。对重要标准的缺漏问题、科学性问题、执行不到位问题，集 团公司将直接采取措施进行整顿。 总部基于集团风险偏好指导下属公司经营决策，设立风险评价标准和风险应对 机制，通过全面风险管理体系建设推动下属公司的风险管理工作，对重大风险 和重要风险由总部牵头部署应对策略。
建议之三：立足集团战略，顶层设计集团管控体系
集团管控体系是集团战略落实的载体，是集团价值最大化拼图得以实现的运行机制的总括。集团 管控体系缺乏顶层设计，是造成许多集团管控实务没能与集团战略相匹配或者匹配滞后的重要根 源。 树立集团全局理念，推动业务板块化整合
：集团管控体系的构建必须确保集团下属业务
9.坚持以内外部客户为中心，提升市 场响应力：建立内部客户服务意识；为
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直接创造价值的基层或一线服务的共识 ，尽量缩短各种报告、报表讨论、修改 和完善流程和时间。