中国医药行业的整合营销模式
医药营销八大模式
医药营销八大模式LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】医药营销八大模式一、目标营销模式在消费需求日趋多样化、差异化，企业若能在品牌的整体规划下，在深入、科学的市场调查的基础上，发展出多个产品，每个产品都针对某一细分群体（分众）进行产品策划、包装设计、价格定位、分销规划和广告活动，那么各产品的个性和产品利益点便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的产品更有竞争力。
史克的“兰美抒”投入了大量的广告，应用了非常细致的OTC市场操作手段，但其销售结果却不尽人意；东盛科技的“东盛四季三黄软胶囊”更是入不敷出，市场推广的结果是回款连广告费用都没有收回来；太太药业的“汉林清脂”市场操作和推广策略几乎没有大的偏差，但市场销售却非常失败。
这说明在日益同质化的药品市场,想靠一个品种包办天下的做法已经越来越难了。
相反，国内其它一些制药企业，由于采取目标市场营销策略,取得了辉煌的成功。
案例：2003年，养生堂的“成长快乐”，在前有“金施尔康”后有“善存片”，四周被各种一哄而上的补充维生素类药品和保健品层层包围的情况下，却异军突起，取得了相当好的成绩。
成长快乐没有针对所有的人群，而是选择少年儿童作为其目标使用人群，把希望自己孩子健康成长的父母们作为成长快乐的目标购买人群。
因为市场定位精准，养生堂只用了半年时间，就让成长快乐在复合维生素产品中异军突起。
二、品牌营销模式据相关统计数据显示，名优OTC产品的销售额已占到所有OTC药品的70-8-％。
在医药界已经达成共识，做品牌比做销量更重要，但好品牌的树立似乎又与处方药不能在大众媒体上做广告相矛盾。
对此，不少药企开始通过非处方药带动处方药，将原本用于处方药的广告投入到非处方药的广告宣传中，通过对非处方药的广告宣传，担负起品牌建设的重任。
前列康营销案例
中国医药行业--前列康医药品牌：12个月，从5000万至2.5亿前列康跳跃式营销：12个月，从5000万至2.5亿前列康，一个有着20年历史的前列腺用药，2004年8月启动广告攻势，从03年的5000万（不包括渠道库存5000万），04年底实现销量1.7亿。
2005年，前列康的销售的目标为2.5亿，根据第一季度的销售走势，这个目标完全可以超额完成。
如果要总结前列康整合营销传播策划的全过程，我们可以用“跳跃式营销”来概括。
前列康：承载一个企业的战略使命在杭州，有三个20年以上历史的老产品：青春宝、21金维他、前列康。
在本人的8年广告从业经历中，有幸先后深度介入到这三个产品的深度策划。
这里要谈的前列康，一个1984年上市的前列腺药品，是纯花粉制剂。
前列康属于上市公司浙江康恩贝股份有限公司旗下的主打产品，上市公司约80%的利润来源于这个产品。
2004年，康恩贝总裁胡季强看到植物药的市场前景，将自己定位于“现代植物药先行者”，战略目标是“打造中国现代植物药旗舰企业”。
无疑，在这一战略目标下，前列康承载着企业的使命，企业决策层寄望于通过3年左右的努力，实现前列康单品销售5个亿以上。
而在2003年底，前列康销量仅为1个亿左右，其中约有5000万为渠道库存。
2004年，徐伟，一位优秀的年轻营销人，走马上任康恩贝品牌药事业部执行总经理。
随后，我们便深度介入到前列康的整合营销传播策划。
大策略：定位于“大前列腺药” 跳出山外天地宽经过深度调查，我们发现，前列腺用药市场容量十分巨大，40岁以上的城市男性，50%以上患有前列腺疾病（包括急慢性前列腺炎、前列腺增生等），60岁以上城市男性患病率则高达70%，并且年轻化趋势越来越明显，不少3、40的男性开始出现前列腺疾病，但由于只出现初期症状，这类患者大多不知道自己已经得病。
随后，我们进一步发现，作为OTC类前列腺药品的第一品牌，前列康的销量并不令人乐观，问题在于：“该吃的没吃，吃的人没有长期吃”老消费者----即已经确诊为前列腺疾病，并且曾经吃过前列康的患者。
浅谈医药市场营销学论文
浅谈医药市场营销学论文摘要：本文就我国现行的主要市场营销模式进行了论述，从形式上和理论上总结我国医药行业现状和医药市场特点，并从不同的角度进行分类归纳和总结。
本论文是经验的积累也是实践的参考，具有一定的参考价值。
关键词：医学市场市场营销营销模式1、医药市场营销的分类1.1、在我国，从大的方向来分，医药行业大体分为制药行业和药品流通行业;1.2、从药品的使用情况可以分为普药和新特药，也有人根据二分法，将新特药称之为非普药。
新药刚进入市场具备资源上的稀缺性，按照新药的模式进行营销，新药非普药随着时间的发展，专利年限及其药品的临床验证，以及后来竞品出现，会导致新药价格走低，利润下滑，只能按照普药模式运作，这时新药就变成了普药。
普药通常技术含量低，市场气候已基本成形多家企业在拼杀，产品进入市场的门槛低，价格较低，已被大量的临床验证，医生处方已经形成习惯。
但是，尽管普药的竞争很激烈，普药通常依靠传统的商业调拨模式，基本上是自然销售。
粗放式的经营管理，缺乏深层次挖掘药品潜力，缺乏对新销售理念和方法的积极尝试。
精细化的市场运作是普药市场营销取得成功不得不考虑的一种方向。
目前医药企业已经意识到传统自然销路模式是制约普药发展的瓶颈，开始探索新的营销模式。
一、寻找个体代理商;二、全国性大流通模式;三、建立多级通路网络。
1.3、从药品的种类可以分为处方药RX和非处方药OTC产品。
处方药，是为了保证用药安全，国家卫生行政部门规定，需凭医师或其他有处方权的医疗专业人员开写处方出售，并在医师、药师或其它医疗专业人员监督或指导下方可使用的药品。
一般来说处方药属于以下几种情况：上市的新药，对其活性或副作用还需进一步观察;可产生依赖性的某些药物，如吗啡类镇痛药及某些催眠安定药物;药物本身毒性较大，如抗癌药物;用于某些疾病所需的特殊药品，如心脑血管疾病的药物，须经医师确诊后开出处方并在医师指导下使用。
此外，处方药只准在专业性的医药报刊进行广告宣传，不准在大众传播媒介进行广告宣传。
《医药行业的营销环境的PEST分析及营销策略4200字》
医药行业的营销环境的PEST分析及营销策略目录医药行业的营销环境的PEST分析及营销策略 (1)一、我国医药行业环境分析 (1)（一）优势分析 (1)（二）劣势分析 (1)（三）机会分析 (2)（四）威胁分析 (2)二、医药行业营销存在的问题分析 (3)（一）医药企业的主打产品同质化严重 (3)（二）研发费用高但效果不明显 (3)（三）促销手段陈旧 (3)三、医药行业营销的优化对策 (4)（一）降低产品同质化的影响 (4)（二）加快研发的产出 (4)（三）拓展促销市场 (5)结语 (5)一、我国医药行业环境分析（一）优势分析医药企业的优点主要体现在如下四点：首先，生产经验丰富。
在很多医药企业形成之前，通过不断地探索与学习，已经相对有着比较丰富的制造历史与生产经验；其次，当前主要营销渠道的稳定性。
目前，许多企业都非常重视当前主要营销渠道的维护，并且对于在各个的营销区域都有专业的营销队伍在保障；再次，公司拥有健全组织制度及完善的部门划分，并且有一套完整物料流程化系统（ERP）及行政办公系统（OA），能够精细的从每个环节中找出问题并做出调整和优化。
最好，客户服务优势。
在与经销商关系上，当客户出现问题时能够及时沟通、反馈，降低彼此的沟通成本，提高客户对公司的信赖度，并且都是合作已久并且历经许多大小市场变化至今，在共同面对困境时，能够各退一步来协商解决。
（二）劣势分析医药公司在整个市场竞争中的劣势大致包括：首先，没有新的营销途径。
很多医药公司的业务区域大多集中在中国北方和中西部地区的二三线城市，在一线和乡村区域内的市场份额相对较小，业务渠道也较少。
加之近几年医药市场渐趋饱和，产品实体的销售越来越难突破，加上政策规定连年的变动，很多传统型生产企业，对于网络销售、电商平台等这样的领域开发度并不理想。
随着市场经济发展和企业的壮大，目前的营销途径就变得力不从心，医药公司亟须发展新型的营销途径，并创新营销途径多样化。
医药连锁药店合作模式 优质课件
由各省设立的直供联盟办事处授权委托第三方物流公司（在山东省委托山东三正医药公司）配送药品； 授权委托第三方具有专业市场营销功能的培训公司和营销企划公司（在山东三立医药培训中心）为医药零售 终端提供免费的独特的促销活动和务实的培训服务。
让直供联盟提供的高毛利畅销药品真正在医药零售终端健康成长，做大做强，从根本上降低了各生产企 业的销售运营费用，并真正的帮助医药零售终端药店解决营销和培训等方面的问题。
让每一位参训店长的综合素质在获得提升的同时帮助他们超越自我，从优秀走 向卓越！
内容 阶段
分期阶段 时间 培训人员
培训内容
培训效果
第一阶段 Super shopkeeper
（超级店长）
S
S1-第1期 S2-第2期 S3-第3期 S4-第4期
3天
准店长、店长 道 术 练
3天
准店长、店长 道 术 练 成为一名合格的职业店长。通过
培训提高店长所需要的全
3天
准店长、店长 道 术 练
方面能力。
3天
准店长、店长 道 术 练
第二阶段 Cutting edge
（先锋）
C
C1-第1期 C2-第2期 C3-第3期 C4-第4期
(医疗药品)激流四部曲一个老药企的成功营销转轨
21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力。
在这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。
上海中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，不仅在这场变革中幸免，并且依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。
2002年，导入深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。
2003年，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市场。
1年间，从无到有建立了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。
结合高空传播拉动，2003年当年，取得了35%的显著销量增长。
2004年……2年间，以不到1600万的投入，取得了3000万的销量增长，开创了百年新高。
大事件：2000年来,一场名为医疗改革的运动使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。
这场运动的决心之大、力度之严，实属罕见。
它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。
事件一、“医”、“药”分家国家实施新医疗保险制度。
大病到医院、小病到药店，病人持医生处方到定点药店外配的现象逐步普及。
标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。
事件二、招标制的建立处方药国家定价，医院集中招标采购。
招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。
许多中小企业宣称：“不中等死、一中就死”，中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销的危机。
标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。
事件三、GMP、GSP认证国家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企业即将面临停产、倒闭的厄运。
截至2003年５月底，通过GMP认证的药厂只有1821家，通过GSP认证的商业企业有252家。
医药销售渠道的开发思路及市场总结
药品销售行业渠道分析营销0801 鲍方宇纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。
药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC可以通过大众媒体进行广告传播。
所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。
一、药品销售渠道环境、特征中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。
特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。
有的企业也根据商业渠道的变革进行了相应的营销体系调整，但渠道分工不清晰，运作方法不专业，有其形却无其实，出拳无力，水土不服，受渠道变革影响较大。
适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展？企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。
现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式：批发商加连锁店形式、区域独家代理制、多家代理制、全国总代理制。
他们有各自的优缺点点，只有充分结合企业和商品自身情况，选择合适的渠道模式，才能有效利用有限资源，取得经济效益。
二、药品销售的环节及各自竞争力当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、药品批发商，再到药品零售店或者医院。
由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来，现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是:药厂→厂家办事处→代理商→下级分销商→医院和零售药店。
现在，批发销售给医院的这一部分中，医院部分采取了“招标制”，由医院在当地和网上招标来选择商家，医院可以和药品生产企业直接见面，这样做，出发点是为了既增加了的透明度，避免了虚高定价，使老百姓知道药品的合理价格，还降低了药品零售利润，使得药品零售趋于薄利，利于消费者消费。
《医药新营销：制药企业、医药商业企业营销模式转型》读书笔记模板
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02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
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药品医药行业企业药内容摘要
本书是作者结合国内外医药企业营销的诸多成功案例和作者亲身操作的营销项目，针对目前中国医药市场政 策变局，为制药企业和医药商业企业营销转型升级撰写的书籍，以便于让制药企业和医药商业企业决策者和营销 人员能够更好的升级营销模式，构建有竞争力的营销体系。本书主要从医药营销的行业政策大势观澜、医药行业 营销模式汇总分析、制药企业新营销思维构建、制药企业体系化营销、制药企业营销新策略、制药企业新营销转 型、医药商业企业的新营销思维构建、医药商业企业营销转型等药企最关心的八个方面进行撰述。作者建议医药 企业决策层和营销人员人手一册本书，以便于能够领会到医药新营销的精髓并获得更好的医药营销思路。
读书笔记
这本书有助于整体理解医药营销模式，只是最近两年市场变化很大，有些内容已经过时。 感觉还是比较啰嗦，内容讲解都是浮在表面一句话来来回回说好几次不够简短有逻辑性。 药商营销中学习如何做药企营销，本书扫盲还可以，但是说医药新营销还缺少架构支撑和理论深度。 我是一个医药财务人员，看这本书的目的主要是了解医药行业的营销情况，思考如何进行账务处理，但是这 本书给的信息太少了。 通过看这本书，主要了解了下，代理制制药企业如何选择适应自身的发展模式。 能把关于未来商业发展趋势的PPT变成书作者真心不容易胆量可以，现有商业痛点基本讲全，可是实操可能 性有多少？九州通吸收自然人转为合伙人企业来打开现有三大医疗集团壁垒实属不易，地方龙头肯定以后是精耕， 三大家只能靠量维持。 医改大背景1.两票制 2.仿制药一致性 3.分级诊疗。
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为什么新产品的推广远远不如预期？为什么药品价格战愈演愈烈？为什么营销渠道总是那么不稳定？为什么促销活动越来越没效果？……很显然，这些以传统的4P(即产品、价格、渠道和促进)为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4c整合营销模式成为企业经营者们的新宠。
整合营销(IM)理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C:即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望(consumerwantsandneeds),提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相对于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性(convenience)；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通(communication)。
从4P至U 4c的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略营销转变。
整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节。
本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。
整合营销模式相对与其他消费品行业，中国药品营销的整体水平还很低下。
很多企业的营销水平还停留在“机构十人员”营销水平，6000多家制药企业中大多数甚至连自己的销售队伍都没有。
入世后，国外医药企业在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。
内外部环境的变化对企业的市场营销提出了新的要求，企业必须开展更为先进的整合营销，才能适应环境的变化。
从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。
从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个反面入手：成本的整合、渠道的整合、网络的整合、资源的整合、信息的整合、传播的整合。
成本的整合价格竞争永远是市场竞争中很有用的营销策略，追求“价廉物美”是消费者永恒的理想。
随着药品经营的放开，药品降价风潮愈演愈烈。
然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅是降低销售价格这一手段难以形成企业的竞争力。
药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。
因此，如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来呢？医药企业应该从优化企业内外部供应链组合着手,降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。
云南白药(28.80,0.18,0.63%)集团采用信息化手段，使用生产管理系统(MPCS很好地解决了这个问题。
该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高企业的市场竞争力。
经过一年多的运行，MPCS 的效果如下：•增加销售收入14%•减少应收应付款12%•库存下降15%降低了企业的资金占用；•延期交货减少30%提高了企业在市场竞争中的信誉度；•企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用；•生产成本降低10%有效增加了企业的生产利润与市场竞争力；•采购费用减少；•单位物耗降低。
渠道的整合渠道的整合营销包括渠道的完善性和服务性。
渠道的完善性，是指企业的渠道网络能覆盖所有的目标客户群，相对于每一类目标客户都有针对性的渠道相对应，让客户能方便地购买和享受服务。
渠道的服务性是指只有渠道的服务质量不断改进，客户满意度不断提高，渠道才能具有较强的业务推广能力和发展空间。
如今医药企业的营销渠道由纵深型向扁平型转变。
医药企业将分销渠道由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商甚至是零售终端过度。
医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，不像以前无论什么类别类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。
对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层----零售终端(包括药店和医院)入手。
在医药行业的发展中，代理经销渠道可以说立下了汗马功劳。
然而今天，代理经销渠道的不忠诚、服务质量低、推广能力差等缺陷一一浮出水面，给制药企业带来了种种隐忧。
其实，正是由于厂家与代理渠道间的纯粹代理契约关系，以及商人追求经济利益最大化的本质，决定了代理渠道的上述种种现象的必然存在。
有效的解决方法应该是淡化厂家与渠道的代理契约关系，吸收其加入统一的价值链中，强化对他的支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。
西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。
在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。
对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。
在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。
即使最偏僻的村镇药店也不例外。
这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透过程。
两者合一让杨森的产品达到几乎百分之百的市场渗透率。
网络的整合本文主要指物流配送网。
中国医药商业协会会长王锦霞在《关于医药流通体制改革的意见和建议》中曾指出：要以大型医药批发企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。
营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。
在今年的非典型性肺炎事件中，医药企业的物流问题也暴露出来，某些医药企业的物流系统、信息流系统不够完善，导致企业错失商机。
有些医药生产企业备有充足的货源，但不能及时运输到疫区前线，囤积了大量的货源，不能及时找到销售的渠道，不能主动出击，大多在等经销商上门求购。
改变医药企业的物流现状、构建医药现代物流体系是医药行业提升竞争力的迫切需求。
传统的医药物流体系不能适应现代市场发展的需要。
作为第三方的医药物流中心开始开始出现，明年7月起，未通过GSP1证的医药商业企业将推出历史舞台，一部分经销商的角色也将由分销功能转化为服务功能，即提供物流服务的功能。
医药流通行业面临洗牌。
九州通的出现，体现了未来工业的通路的变化趋势。
九州通在全国建立起了覆盖二十多个省、市、自治区的医药营销网络，与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团建立了稳定的业务往来关系，代理国内一百余家制药公司的一千多个产品。
“九州通模式”的医药物流运作体系是九州通成立以来赖以发展的基础，在完全符合GS陈件的前提下，实现了药品储位管理，药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标；随着业务的发展，九州通在各地建设现代化医药物流中心，实现近百亿元的年吞吐量，品种、品规会更加齐全，物流效率、效益会进一步得到提高。
医药商业的变局引发医药工业企业的经营策略改变。
医药工业以客户为中心的管理模式将取代以往的以区域划分的流通格局。
资源是每个企业面临的重要问题，而营销整合的开展，就是在策略引导下，合理、有效地对企业资源进行配置，从而提高资源的使用效率，达到企业的发展目标。
因此，在进行营销整合时，必须对企业可以提供的资源进行分析，在允许的条件下进行各种形式的整合。
内部外部资源的整合。
企业加强内部资源配置的合理化，统一使用所有资源，并注意各部门、各环节的协调一致，从而加大了资源的利用率，减少了企业内部的不经济；合理的利用外部资源，优化企业外部环境，减少企业外部的不经济，从而提高企业的经济效益。
医药生产企业、批发企业、零售企业（药店、医院）各具资源，在整合营销理念的指导下，这些工商企业完全可以由原来的纯粹性买卖利益关系转变为战略合作联盟关系。
1、供求战略合作。
在社会物流方面，医药工业企业承担着前向的购、产物流，商业企业承担着后向的销、储物流。
2、资源战略合作。
医药工商企业分别从药品的产、销环节节约成本。
降低价格对顾客实现价值让渡，获取阳光下比较稳定的利润。
3、品牌战略合作。
药品生产厂家利用批发商在当地的名气和网络辐射能力，使产品“借船出海”；药品批发商也力争代理到知名生产厂家的知名品牌（种），以增强自己在当地市场中的影响力。
4、营销战略合作。
厂家致力于货源的保障，商家致力于通路的开拓、维护。
信息的整合目前，很多企业面临这样的问题：信息不能完全共享，从而形成多个信息孤岛；数据存在多个入口，一致性和准确性难以保证；数据离散，难以进行宏观的数据挖掘和分析；多个系统之间的互联互通和一站式服务无法实现，解决的方法是建立一个能够整合多个信息系统的统一平台。
雷允上和辉瑞公司在这方面走出了一条成功道路。
雷允上药业有限公司是集批发、连锁、加盟等经营方式为一体的综合性大型医药公司，业务包含医药批发、连锁药店和医药生产等几大业务模块。
在公司规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，雷允上药业的老系统无法满足药品连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了。
全面实施了目前所有门店的配送和信息化管理，能满足今后大规模连锁发展的需要；根据GSPU证检查评定标准，全面实现了进销存、财务管理、成本核算、连锁配送、连锁零售、办公自动化、物料管理和决策分析的网络管理；真正实现了企业物流（药品配送）、资金流、信息流的一体化管理；彻底实现了对药品的单品管理；有效实现了智能化批号跟踪、药品效期、药品保管、药品加工、药品调拨、同品替换、要货计划、自动配货、调价的自动化管理；减少人为错误，提高数据的准确性和及时性，避免过期药品的出现，防止畅销药品缺货，减少滞销药品；合理控制药品库存、改善库存结构、加快资金周转、减低成本、提高了部门间协同运作能力，提高了企业综合竞争力和盈利水平。
总体来说，整个雷允上药业已经实现了统一管理，统一采购，统一核算，统一配送，统一价格，对下辖各连锁门店及内部各部门进行统一协调管理，构建了整个公司的信息化网络，实行无纸化办公，以信息流加快物流的速度。
目前国内很多医药企业纷纷上马ERP项目，但成功的并不多。
为什么呢？因为他们忽略了信息化的基本思想是共享原则，而共享代表着信息平台需要统一，但统一并不是说要大而全，必须结合企业自身的情况，选择合适的信息化项目。