哈佛经理会议管理重点
哈佛治理技能培训教程：第十一单元哈佛经理手册第二章哈佛经理会议要点
第二章哈佛经理会议要点
会议发言要点
即然会议是一种面对面的沟通，因此主席必须掌握面对面沟通的技巧——陈述技巧、发问技巧、倾听技巧与答复技巧。
主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。
主席的陈述必须发挥三种效果：第一、唤起听众的注意，并为听众制造听取信息的欲望；第二、令听众确切地了解所传达的信息；第三、讲服听众，并促使听众赶忙采取某些行动。
想猎取这三种效果确实不是一件容易的事，但并非不可能。
假如主席在陈述之前能够做好充分的预备，在陈述过程中能够刻意地讲求陈述技巧、视听器材的使用技巧、以及物品的展示技巧，则这三种效果大概不难获得。
陈述前的预备工作
主席在陈述前必须做妥预备工作。
至于预备时刻长短，则视主席陈述经验的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。
一般讲来，主席在陈述之前至少
(1)了解听众。
主席应设法了解听众对陈述的主题到底有多大的兴趣、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题抱什么态度。
(2)熟悉陈述的主题。
主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。
唯有如此，他才能答复听众的疑问，也唯有如此，听众才会感到他言之有理。
(3)设定希望实现的具体目标。
主席应先确定，他到底希望听众从他的陈述中得到什么样的观念、关于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到的观念充作什么样的作用。
(4)将有助于实现上述具体目标的各种信息排列出来。
这些信息包括一般性的消息、研究的成果、理论、案例、个人经验、不人的观念等。
(5)依照所能运用的陈述时刻，从差不多排列出来的各种信息中选择最重要者与最切题者。
(6)考虑使用适当的视听器材。
切记：当人们听到某些情况的时候，也能同时看到这些情况，则他们对这些情况的理解程度将大为提高。
(7)预备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。
该份纲要可划分为引言、本体与结
语等三部分。
“引言”部分旨在吸引听众注意，同时清晰地将陈述目的沟通给他们。
例如在会议刚开始时，主席把会议的目标、进行的方式，以及他对与会者的期望，简明扼要地作讲明，即是一种良好的引言。
“本体”部分旨在将陈述的内容按逻辑程序进行阐释或剖析。
在此所谓罗辑程序，是指方便听众掌握信息的程序，例如由简而繁、由已知到未知、由过去到现在、由少数到多数等陈述内容摘要，同时指出由该陈述所获得的启发。
据讲某位善于陈述的布道家，曾经透露他的陈述要诀：“先告诉他们你立即告诉他们的是什么；接着便告诉他们；最后再告诉他们你先前所告诉他们的是什么。
”(Tell them what you are going to tell them,a
nd tell them what you told them·)这种陈述方式颇值得我们参考采纳。
(8)备妥各种视听器材，包括挂图、投影片、录音带、幻灯片、影片、讲议等。
(9)用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行陈述演练。
陈述技巧
陈述成败，要紧取决于陈述者本人是否拥有自信心与热忱。
周全的预备与丰富的陈述经验，可为陈述者带来高度的自信心。
基于此，陈述者应尽量把握陈述的机会，以便培植这一方面的自信心。
至于热忱有无，则除了受陈述者本人天生资质所决定外，仍然要看陈述者对陈述的信息是否具有高度评价而定。
倘若
陈述者认为他所陈述的信息不然而正确的，而且值得听众听取，则他的热忱将油然而生。
基于此，为令自己对陈述产生热忱，陈述者应慎选自认有益于听众的信息，作为陈述的内容。
除了自信心与热耽，陈述者仍须讲求下列九种技巧：
(1)要与听众保持视线接触。
这即是讲，陈述者应尽量减少念读文稿。
(2)灵活运用“停顿”技巧，以便令听众得以深思及推断所听到的信息，并作出反应。
(3)尽量使用听众有切身经验的与听众所易于体会的实例或轶事。
(4)适当地改变音量、音调、或语气。
如此做不但有助于消除听众的沉闷感受，而且仍可令陈述本身显得更加生动。
(5)善用幽默性话语。
有些人善于运用既诙谐又不失庄重的话语；这些人在陈述时可尽量发挥这方面的所长。
欠缺这方面才华的人，则不必牵强自己。
值得注意的是，幽默性话语并不等于轻佻的话语或是浅薄的话语。
轻佻的与浅薄的话语应绝对幸免。
(6)要克制足以令听众分心的各种举止。
这是一项专门难界定的个人行为特征。
有些人一边在陈述，一边在听众面前随意走动并挥舞双手，他们不但可不能令
听众分心，反而足以唤起听众注意并维持其兴趣；但另一些人在陈述时只要略微走动，听众即无法集中精神听讲。
有些人在陈述时手中不停地玩弄物品，听众并不以为然；但另一些人的类似动作，却足以引起听众的不快。
回避足以令听众分心的举止的最佳方法，便是向听众探寻实情，并设法改正。
其次，便是设法令自己的陈述变得极度精彩有味，以便令听众因全神贯注倾听，而意识不到自己的举止。
(7)注意措辞，并述讲符合听众的程度与听众要求的层次的语言。
(8)以投影片、幻灯片、挂图，或派发讲义充当讲稿。
切忌一边陈述，一边翻阅讲稿，因为如此做不但白费时刻，而且专门容易令听众丧失兴趣与耐性。
(9)设法凭发问令听众介入，幸免从头到尾都唱独脚戏。
视听器材的配合作用
当人们听到某些情况的时候，也能同时看到这些情况，则他们对这些情况的理解程度将大为提高。
基于此，陈述者——特不是口才不佳的陈述者，在陈述的时候，应尽量多利用视听器材。
在芸芸众多的视听器材当中，最被普遍使用以及效果最好的可能是投影机。
现将使用投影机的要领简介如下：
(1)使用投影机时应该站立。
站立不仅便于操作，而且可令陈述者掌握全局而不
致沦为投影机的配角。
(2)使用投影机时不应熄灭全部灯光，因为一旦熄灭全部灯光，则身为主角的陈述者将从听众的视野内消逝，并使投影机成为听众凝视的焦点。
(3)可当场在空白的投影片上书写或绘制简单的文字或图形，复杂的则应事先备妥。
当场书写或绘制，不仅能够令听众产生真实感及亲切感，而且仍可进一步吸引听众的注意力；事先备妥投影片虽无上述好处，但却可节约时刻。
(4)投影片不必讲求完美，但至少应整齐清晰。
(5)每张投影片原则上应引入一种观念，以令听众对该观念产生完整的印象。
物品的展示技巧、
在陈述过程中，主席常有机会展示物品，因此他需要讲求展示物品的技巧。
现将有关技巧简介如下：
(1)公开地将物品带进会场，不要遮遮掩掩，也不要将它藏在身上或是其它隐蔽处，而应置之于会议桌上，以便引发与会者注意与好奇心，同时方便主席在适当的时候从事展示与讲解。
(2)在展示与讲解物品之前，切莫玩弄它，以免引起与会者焦灼感。
(3)展示物品之际，应令与会者都看清晰。
主席最好是将它置于与会者视线接触到的范围内。
倘若有少数与会者因座位角度关系以致视野不佳，主席应主动调整自己的位置，以便令这些与会者也能看清晰该物品。
(4)展示物品之际，主席应小心翼翼地将它当作贵重的物品看待。
这不但可强调主席对展示中的物品的重视，也可令与会者重视该物品。
(5)在讲解物品时，主席切莫将它交给与会者轮流观看或触摸，因为主席一旦把物品交出，则正在观看或触摸的与会者，将无法留意到主席的讲解，尚未轮到观看或触摸的与会者，也因焦急地等待物品的传递，而无心倾听主席的讲解。
(6)如展示物品时需要对它进行操作，则主席应事先将操作方法演练纯熟。
倘若主席显示不知如何操作，则与会者不但会降低对展示品的评价，而且也会降低对主席的评价。
会议倾听要点
曾经有人讲：“造物者之因此赐给我们两只耳朵与一张嘴巴，可能是希望我们多听少讲。
”但遗憾的是，绝大多数人却反其道而行!
在会议中，倾听是主席与与会者双方都必须培养的技巧。
尤其就主席来讲，倾听更是一种绝对不可或缺的修养。
只是，有专门多会议主持人却未能了解倾听的真义，他们之中甚至还有许多人以为不讲话便是倾听。
这是一种严峻的错误!倾听是一种极富警觉性与极费心思的历程。
在面对面沟通的场合里，倾听不仅是指一般所熟悉的“耳到”，即运用听觉器官去接收信息，它仍包括“眼到”、“心到”与“脑到”。
现扼要阐述如下：
(1)眼到。
即观看沟通对手的脸部表情、眼情、手势、体态与穿着等，以推断他的口头语言的真正涵意。
(2)心到。
即以换位考虑的态度站在沟通对手的立场与角度，去体会他的处境与感受。
(3)脑到。
即运用大脑去分析沟通对手的动机，以便了解他的口头语言是否话中有话、弦外有音。
除非会议主持人能够同时做到耳到、眼到、心到与脑到，否则在会议中，他将无法获致良好的倾听效果，换言之，他将处于某一个程度的“听而不闻”的状态。
下面列举了在会议过程中，一般人最容易犯上的十五种倾听的毛病。
前八种毛。
高层管理报告不怕手赃打造感官品牌
高层管理报告不怕手赃打造感官品牌IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】不要怕手脏Jason Jennings 在其着作《大处着眼，小处着手》（Think Big, Act Small ）一书中发现，许多持续实现收入增长的公司，每个领导人都不怕把手弄脏。
他以吉姆·古德奈特（Jim Goodnight ）为例。
古德奈特是全球最大的私人软件公司赛仕（SAS Institute ）的创始人。
在公司成立以来的三十年间，他一直做着他在大学一年级的计算机课程上所学到的事情：倾听顾客，了解需求，帮着编写代码以制作出能够解决问题的软件。
对于这家始终跻身于最佳雇主之列的公司来说，不要怕手脏已经成为其企业文化的一个重要组成部分。
一位高层经理这样说：“有时候我会听到某人说‘那不是我的工作’，我就会告诉他，只要古德奈特还在编写代码，你就还要搬箱子，我也不例外。
这里的每个人也没有工作描述。
需要做什么我们就做什么。
”卡贝拉（Jim Cabela ）是户外运动用品巨头Cabela's 的联合主席，该公司每年要邮寄出超过亿份的产品目录。
卡贝拉也是一个亲力亲为的人。
每天早晨当他走进办公室，就有厚厚一摞写着顾客反馈的材料在等着他了。
每张纸上都纪录着前一天某位顾客的评价和投诉、他的联系方式，以及接到这条评价的销售代表是谁。
卡贝拉利就用早上的时间逐条批阅，并且把投诉分成几小堆。
然后在公司里到处走，亲自把每一小叠纸片交给负责人员立即处理。
有多少个规模达到数十亿美元的企业的掌门人，会每天花费数小时来查看一天里顾客给出的所有评价，并且亲自督促进行即时跟进？O'Reilly Automotive 是一家销售汽车修理工具和设备的连锁商店，拥有1,200家门店。
CEO 奥赖利（David O'Reilly ）说：“什么也代替不了你和你的顾客、团队成员以及供应商之间的直接接触。
哈佛经营管理学_第四章 哈佛的经营管理制度
一、电话管理与压力管理基层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质和敏锐的经营精神将十分奏效。
在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。
重要的是这个人的实际能力和办事的效率如何。
经营管理的方法很多，但必须结合企业的实际情况，才能选择适合于已的方法。
哈佛对此，经常通过一些实例让学生进行讨论，下面把这些实例列举如下，以飨读者。
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·份德定期地到自己的职工中去征集新建议，来了解职工的想法和需求。
他采取的独特做法之一是访问竞争对手。
斯图时常挑选一个与实务相当的竞争对手作为访问对象，当他去访问时，不管路程的远近，他也会带上15位下属，包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。
为此，他专门设计了定员15人的面包车。
当这些下属随斯图出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图对他们的挑战：谁能从竞争对手那里得到启迪呢？提出对斯图公司有用的新思想？能不能保证咱己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸的，是访问的目的。
虽然斯图·伦纳德商店的经营水平已是一流的，但在整个访问过程中，禁绝任何人提及被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者。
斯图本人解释说：“吹毛求疵很容易做到，例如发发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。
因此，我们订了一条规矩：不允许说这种话，要寻求竞争待物的优点，很可能那只是一些小事，只有这样才能不断地改善自己的企业。
”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体职工。
哈佛指出，斯图·伦纳德这一做法的关键之处就在于无情地解剖自我。
墓层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质租敏锐的经营精神将十分奏效。
哈佛经理管理方法与技巧
哈佛经理管理方法与技巧在现代商业领域中，管理是一个至关重要的角色。
作为一名经理，能够手握哈佛经理管理方法与技巧，将能更好地指导团队，促进企业的发展。
本文将探讨哈佛经理管理方法与技巧，并提供相关实例，以期给读者带来启示和帮助。
有效的沟通哈佛经理管理方法的核心之一是有效的沟通。
经理们应该能够与团队成员建立良好的关系，并清楚地传达信息。
沟通不仅包括言辞，还包括非语言表达，如身体语言和面部表情。
有效的沟通能够建立信任，提高团队合作和协作的效率。
例如，一位哈佛经理可能会在每周团队会议上拥有一个开放的沟通环境，鼓励团队成员分享想法和问题。
目标设定与计划另一个重要的哈佛经理管理方法是设定明确的目标，并制定详细的计划。
明确的目标能够给团队成员提供明确的方向，并激励他们朝着共同的目标努力。
一个成功的哈佛经理会仔细规划项目的每个阶段，并确保团队在预定时间内达到预期结果。
例如，一名哈佛经理可能会在团队会议上与团队成员一起制定一个可行的计划，并确保每个人都了解自己的角色和任务。
激励与激励激励哈佛经理管理方法还强调了激励和奖励的重要性。
激励能够鼓励员工更加努力地工作，并提高团队的表现。
一位成功的哈佛经理会定期与团队成员进行个人讨论，了解他们的职业目标，并提供适当的支持和奖励。
例如，一位哈佛经理可能会与一位员工商讨他们的职业发展道路，并为他们提供培训和晋升机会，以鼓励他们继续成长和为团队付出更多。
解决冲突与处理问题在管理过程中，冲突和问题是不可避免的。
一名哈佛经理应具备解决冲突和处理问题的能力。
他们需要保持客观和公正，仔细倾听各方的意见，并寻找可行的解决方案。
例如，一位哈佛经理可能会在团队出现冲突时召集各方进行沟通，并主持会议以达成共识和解决问题。
持续学习与发展哈佛经理管理方法的魅力在于其强调持续学习与发展。
一位成功的经理应该不断学习新的知识和技能，以跟上时代的变化。
他们可以通过参加研讨会、培训课程和阅读相关书籍来扩展自己的技能和知识。
五项管理
成功=心态x能力
• 心态 • 消极 • 0分
能力 很强 100分
结果 0
心态 能力 消极 很强 10分 20分
结果 200分
目标管理
• 为什么要设定目标？
问题：1、有没有目标？ 2、你的目标期限？ 3、你的目标是哪方面？
哈佛大学调查
美国哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查对 象各方面条件差不多，调查结果是这样的：
清晰的长期目 标
清晰的短期目 标
无目 标
目标模 糊
3%
10%
60%
27%
为什么不设定目标
• 设定目标后害怕失败 害怕被别人耻笑 不知道目标的重要性 不知道设定目标的方法 不知道目标设定的是否正确
设定目标的十大好处
• 目标产生积极的心态 目标使我们看清使命、产生动力 目标使我们觉得生存的意义和价值 目标使我们把重点从过程转到结果
第一步 规划你的人生蓝图表
时限 人生终极目标（60岁以后）
类别
事 业
财 富
家 庭 生 活
学 习 成 长
人 际 关 系
健 康 休 闲
远期目标
第二步 设定你的中期和近期目标
类别
时限
事 业
中期目标
近期目标
财 富
家 庭 生 活
学 习 成 长
人 际 关 系
健 康 休 闲
类
序
别
号
事
业 目 标
财富 目 标
家庭 生 活
第五步 把月度目标拆分到周
优
1、请看一下你的“月目标”；
完
先
2、请在本周一前规划填写；
成
顺
职业经理人的十大管理技能
作为下属的职业经 理;应当扮演什么 角色
5
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人上司的替身
6
角色认知——作为下属的职业经理
❖ 你的职权基础是上司的任命或委托;你对 上司负责
❖ 是上司的代表;你的言行要体现上司的意志 ❖ 站在上司的角度 ❖ 在职权范围做事
7
作为下属的职业经理常见的误区
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惩罚与消退不同
消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的 且用正强化建立起来的行为;惩罚中撤消奖励;则 是为了消除某种不好的行为;这种行为从来没有跟 这种奖励过
例：背后议论人 三个办法： 不理他;让他自讨没趣消退
训练惩罚 不许他再担任主管撤消奖励
92
对四种强化方式的分析
❖正强化是影响行为发生最有力的工具 ❖负强化可能适得其反 ❖惩罚和消退只能使其员工知道不该做
S
明确的
M
可衡量的
A
可接受的
R
现实可行的
T
有时间限定的
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设立目标的七个步骤
步骤一：正确理解目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍;并事先
寻求解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部
17
为什么不能把对方做为内部客户
❖ 从上司那里领报酬 ❖ 对管和被管的角色较为认同 ❖ 对职责理解的偏差
18
例：
我去找过李经理;他们部门不履行职责;事情 卡在他们那里了;不怪我了
这是他们份内的事;凭什么找他们办事就像要 饭一样
你强调你的职责;我还强调我的职责呢 不是我推卸责任;而是这一块确实归人家王经 理管;我们不能跑到人家的地里种麦子吧
哈佛经营管理学_第九章 哈佛的经营管理策略
一、哈佛的销售管理策略顾客不是我们与之争论或斗智的对象，谁也不能在与顾客的争执中取胜。
克罗克是美国400名大企业家之一，被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王。
他责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。
他时时都坐卧不安，深思熟虑。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。
麦当劳公司曾一度经济滑坡，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理摆官架耍威风，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间浪费掉。
于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。
原来大部人都不理解克罗克，这是到底是怎么回事？不久大家才悟出了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，明察秋毫，当机立断，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。
肯德基国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子公司”多达9900多个。
然而，肯德基国际公司难道一定能知道远在海外的分公司会时时刻刻听从肯德基总裁的命令吗？一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都惊慌失措，目瞪口呆，这3个分数是怎么评定的？起先，肯德基国际公司派遣有关业务人员到此，假扮顾客、秘密潜入店内进行检查评分。
这些“神秘顾客”没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员怎能好好闲情逸致，潇洒自如呢？哈佛认为对于企业的决策问题上，各个企业老板都应别拘一格，形成特色。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，体察民情。
为此目的，惠普的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。
各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，谁也不能搞特殊，大家平起平坐，共商大计，即使董事长也不例外。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
绩效管理大变革--哈佛商业评论增刊
绩效管理大变革传统绩效管理看重年度目标，过程耗时巨大，评分不公平。
德勒重新设计绩效管理系统，看重员工未来发展。
新系统主要靠以季度或项目为单位的绩效快照，和每周沟通来的提升员工业绩。
马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)[1]艾什利·古铎(Ashley Goodall)[2] 文刘铮筝译安健校李全伟编辑德勤正在重塑绩效管理系统，但你可能不会对此感到惊讶。
和很多公司一样，我们意识到德勤目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程，与我们的期待相距甚远。
在德勤最近进行的公众调查中，超过一半(58%)的受访高管认认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。
对此我们也深有同感：绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。
德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。
我们化繁为简，设计出截然不同的绩效管理工具。
它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。
该系统统更适合那些人才密集型的企业，其设计的目的来源于我们获得的三大证据：对工作时间的统计、对等级评分的科学研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究。
耗时巨大的绩效管理长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。
每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。
一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。
主管还会就员工的表现程度进行点评。
这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。
根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性，因为每名员工都有指导顾问，所以每个人的意见在共识会议上都能得到反映。
德勤的绝大多数员工觉得这一过程公平合理。
但我们依然意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。
在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。
高效人士5项管理
1-3月 3-9月 3月 1-6月 每周
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月末设定下月目标
类 重要 别 级别
目标内容
方法和措施
收入800万元，毛利润
240万元
1.推出高端产品LDL项目
二 月 分 财 务
老业务200万，毛利 120万
新业务收入200万毛利 60万
新客户收入200万，毛
2.推出第2个中端产品“销售经理特训营” 3.北京分公司开业,员工上岗 4.与2家代理商签约,派讲师进驻培训辅导。 5.零缺陷客户服务手册完稿
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15
九个人过桥的试验
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16
这个试验揭示的原理
心态影响能力
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17
死囚试验
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18
这个试验揭示的原理
心态影响生理
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19
心态影响成功
成功=心态*能力
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20
每日心态管理
积极心态有八大关键因素：
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心态管理
答案
看到东西的距离感，表示你对未来的展望！ A 有点消极型。酒店的游泳池一般都很近，比较靠
近住的地方。 B 积极型。认为自己的未来很乐观。 C 超级积极型。可以看到很远的距离，你对未来的
展望很高。 D 超级消极型。
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12
心态管理
你用什么样的心态对待生活，生活就怎样对待你。 你用什么样的态度对待别人，别人就用什么样的态度
• 头一天晚上设定明日目标 •周末设定下周目标 •月末设定下月目标 •年末设定明年目标
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高效能人士的七个习惯(标准版本)
主动积极行为
主动积极的人运用自由空 间，依照价值观做出选择。他 们巧妙地运用刺激与回应的空 间，使自己选择的范围得到极 大的扩展。
刺激
依据价值 自由选择
主动积极行为
四种天赋潜能
•自我认识——审视自己的思想、情 绪与行为 •良知——明辨是非善恶的能力 •想象力——超越我们当前的现实设 想的能力。 •独立意志——不受外力影响，自行 抉择的能力
四处方
21’35
写下自己的 使命宣言
写下自己的使命宣言
我是什么样的人？ •当我驰骋于想象中时，我看见自己在做 什么？ 在西藏的路上 •如果没有时间和资源的限制，我会选择 做什么？ 开酒吧，认识很多朋友 •在我的工作生涯里，哪些是我认为最有 价值的活动？ 听课和讲课 •在我的个人生活中，哪些是我认为最有 意义的活动？ 在家里打扫卫生 •什么是我未来对别人最重要的贡献？ 成为他们的朋友 •有什么事是我应该去做，但往往用不同 借口放弃不干的？ 辞职去旅行
回应
不是对方做了什么伤害我 们，往往是我们选择的回 应伤害了自己。.ppt
—— 史蒂芬•柯维
积极的人像太阳，照 到哪里哪里亮； 消极的人像月亮，初 一十五不一样。
勇于承担责任
案例讨论：一次失败的培训
当我们指责别人时，我们即表 现为消极被动，因为我们只一 味强调别人的缺点而没有运用 自己的力量来思考和行动。 但是如果我们能养成主动积极 的习惯，我们就不会让别人的 弱点来支配我们的决定。我们 将能够依据自己的价值观、目 的来做选择而不是受制于人。
基本原则
心智创造先于实际创造
培养个人领导的习惯
主要思维
•我决定自己的未来并制定远期目标
•我在开始任何活动前，先进行心智创造
管理无定式
管理无定式，但管理有模式哈佛大学管理学教授考特在其著名的经典文章《企业经理人究竟在做什么？》中曾经详细描述企业经理人的日常活动。
而令人意想不到的是，他所调查的经理人一天中花时间最多的活动就是沟通：从清晨到夜晚，从会议室中的讨论，到走廊里的闲聊；从电话中的询问，到电子邮件的回复；从与自己上级和同事对公事的商议，到对下属的问寒问暖；经理人无时无刻不在与各种人用各种不同的方法进行着沟通。
而正是这种沟通，维系着企业政策制定与执行的关系，维系着企业中各个齿轮之间和谐的正常运行，维系着企业中人与人之间的各种联系，维系着企业与员工的命运一体。
有一个落魄的人找到智者，请教人生道理。
智者沉思良久，舀起一瓢水问：“这水是什么形状？”此人摇头：“水哪有什么形状？”智者不答，只是把水倒入杯子。
他很高兴：“我知道了，水的形状像杯子。
”智者又不答，把杯中的水倒入旁边的花瓶，他得意起来：“我又知道了，水的形状像花瓶。
”智者摇头，轻轻提起花瓶，把水倒入一个盛满沙土的盆，清清的水一下子溶入不见了。
此公陷入沉默和思索之中。
“管理无定式，但管理有模式。
”中国文化的精髓之一就是中医。
中医的处方，一般都是针对不同的病人和病症进行诊断后开出的。
中医开出的药方亦如专门设计的管理模式，虽然各药方的取材不会超出已有的中药材范畴，有些药方的药材甚至可能是相同的，但是由于各药方的配置剂量不同，从而就具有了不同的功效。
企业内部经常在是否统一管理模式问题上产生争议，原因是大家对管理模式的理解可能有偏差，有人把管理模式理解为权力系统，因而会因为自身的权力体系受到威胁而对其持抵触态度。
一、管理与管理模式在企业中，资本的力量、技术的力量、市场的力量、人才的力量在没有管理力量介入的情况下将变得非常脆弱。
有些集团公司规模很大，集团的资金运作能力很强，但管理薄弱，这些资源的运作便存在很大风险。
管理能力与资源规模应该成正比，管理的力量是企业持久发展的根本力量之一。
G管理模式认为，管理模式是由众多管理知识集合而成的一个系统，每个管理模式都是为企业专门设计的，不同的管理模式具有不同的管理功能和作用。