跨国连锁企业经营战略管理
跨国公司经营与管理第七章跨战略与策略管理
二、跨国公司全球战略的意义
1．便于实行内部化经营 (1)跨国公司可以充分利用世界各地的资源来组织生产，降低生产成本，
提高产品竞争能力。， (2)它可以利用子公司所在国的先进技术，专业化生产某种特殊的产品
第七章 跨国公司的战略与策略管理
2．跨国公司全球战略的形成
跨国公司的跨国化过程，是一个逐步演进的过程。 (1)从事进出口业务活动，进口所需的原材料、燃料和零部件，出口工业
制成品。 (2)公司设置商品出口部，摆脱对出口代理商的依赖，开始对外直接推销
商品。 (3)公司在国外投资建立零部件装配线，开始在海外进行生产性活动。 (4)公司在国外直接投资，输出资本、技术、人员和管理，建立永久性的
雷诺－日产联盟案例
▪ 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司。 ▪ 创立于1933年日产汽车公司是日本三大汽车制造商之一。 ▪ 1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美
元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5% 的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五 个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。 ▪ 日产和雷诺于2001年10月，各出资50%按照荷兰的法律组建 雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)，总部分别设在巴 黎和东京。
达到舍理避税的目的。
2．便于实行集中统一管理 3．便于公司发挥下属机构的积极性
（三）跨国公司全球战略的优越性
1．全球战略的多国公司优于单国公司 2．全球战略使公司产生强大的协作力
二、跨国有现实性和长远性 2．公司战略目标应系统化和合理化 3．公司战略日标必须数量化和指标化 4．公司战略目标必须包含具体的政策和措施
跨国公司的战略管理及运作模式分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
跨国企业的管理策略
跨国企业的管理策略随着全球化的发展，越来越多的企业扩展其业务范围，进入不同的国家和地区。
这些跨国企业需要采用不同的管理策略才能在不同的文化背景和市场环境中获得成功。
本文将探讨跨国企业的管理策略，以及如何在全球市场中获得竞争优势。
一、本土化战略在进入新市场时，跨国企业应该优先考虑本土化战略。
这意味着根据当地的文化、市场环境和法规制度等因素，调整企业的产品、服务和经营策略。
例如，可通过在本地雇用当地员工、缩小产品差异化和价格差异等方式，逐渐融入本地市场。
二、全球标准化战略采用全球标准化战略是跨国企业在全球市场中实现规模经济的关键，因为这种战略可以使企业的产品和服务具有全球性。
然而，采用全球标准化战略也存在风险。
由于跨国企业必须在不同国家和地区操作，因此在制定产品和服务的标准时必须考虑到本地文化和法规。
此外，由于全球标准化战略只能应对市场需要的一部分，部分跨国企业需要采用本土化战略和全球标准化战略的混合模式。
三、全球战略联盟部分跨国企业通过成立全球战略联盟，以共同进入全球市场。
这些联盟通常包括跨国企业之间的投资、技术转移和品牌营销。
这种策略不仅可以减少跨国企业的风险，还可以让企业在全球市场中获得更多的竞争优势。
四、本地创新为了在全球市场中保持竞争优势，跨国企业必须持续创新。
这种创新可能针对不同的市场或不同的文化背景，例如本地化产品开发或创新营销策略。
由于本地市场需求的多样性，部分跨国企业还需要在本地设立研发机构，以更好地满足本地市场需求。
五、人才管理跨国企业的成功取决于是否有足够的人才来管理全球运营。
因此，跨国企业需要建立全球一致的人力资源管理体系，培养和吸引最优秀的人才。
这种体系应该包括职业发展、培训计划、绩效评估和高管复审。
六、整合全球供应链跨国企业必须整合全球供应链，以优化物流和减少采购成本。
这种整合需要跨国企业与供应商的紧密合作，实现全球采购和卓越的供应链管理。
此外，针对不同的国家和地区，部分跨国企业需要在当地建立生产基地以便降低成本。
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
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四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
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第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
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一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
跨国公司的战略与管理
跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。
这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。
在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。
这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。
1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。
市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。
2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。
核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。
一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。
3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。
这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。
4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。
跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。
与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。
1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。
在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。
如何进行跨国企业经营管理
如何进行跨国企业经营管理随着全球化的不断发展，跨国企业的经营管理成为了企业发展的一大趋势。
虽然跨国企业与国内企业的经营管理有很大相似之处，但是跨国企业的经营管理面临着更大的挑战和风险。
本文将从跨国企业的背景、管理理念、战略规划、人力资源管理等方面，详细探讨如何进行跨国企业的经营管理。
一、背景分析跨国企业的经营管理必须与企业的战略目标紧密相关。
跨国企业经常需要面临来自不同国家、不同文化、不同经济体系的挑战，包括政治环境、法律制度、市场竞争和文化差异等，因此，跨国企业必须进行差异化和创新化的管理。
二、管理理念跨国企业必须具有开放、创新、尊重员工、透明、负责任和可持续发展等管理理念。
企业应该强调值观管理，注重员工培训和选择，以及建立透明的沟通机制。
跨国企业需要根据本地市场的文化、政治、经济和其它因素进行适应，并对当地法律法规和规章制度提供重视。
三、战略规划跨国企业必须采用全球战略规划，在全球范围内考虑经营管理，充分发挥跨国企业的资源整合优势，利用财务、技术、产品、管理等方面协调各国市场和资源，降低经营风险和成本，提高经营效率和收益。
跨国企业可以采取多元化和专业化的经营策略，以降低市场和政治风险。
四、人力资源管理跨国企业必须采用全球人力资源管理，在企业全球范围内爆毁优秀的人才，赋予他们各自的国家和区域的发展机会。
企业应该注重多元化人才管理、员工开发和文化教育。
跨国企业必须根据每个国家的法律法规和文化背景，制定适应性的管理政策和制度。
五、总结跨国企业经营管理的成功要求执行创新化管理模式，适应各个国家的文化和法律制度，制定全球性的管理理念、战略规划和人力资源管理。
同时，要注重员工培训和发展，建立良好的沟通机制，构建优秀的企业文化，提高企业整体的管理水平。
在这个全球化的世界中，跨国企业经营管理的成功将有助于企业的长期发展。
4-2 跨国公司的战略管理
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4.4.2 跨国公司的战略体系
【阅读材料4-7】 巨人集团的多角化经营
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
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4.4.2 跨国公司的战略体系
二、企业联合战略
（一）实施企业联合战略的原因 （二）企业联合战略的类型
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
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4.4.2 跨国公司的战略体系
（一）实施企业联合战略的原因
外部环境的机会与威胁进行综合系统分析，以便对战略
方案进行评估和选择。
4.3 跨国公司的战略规划
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4.3.5 SWOT模型
机会 ①先稳定后发展战略 ①发展型战略 ②改变产品或市场战略 象限3 象限1 ①紧缩型战略 ②退出或清算 象限4 象限2 ①改变产品或市场战略 ②一体化或多样化经营战略
企业弱势
企业优势
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4.4.2 跨国公司的战略体系
跨国公司的战略类型主要有：
一、多角化经营战略二、来自业联合战略三、集中化经营战略 四、特色经营战略 五、内部发展战略 六、撤退战略
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
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4.4.2 跨国公司的战略体系
一、多角化经营战略
（一）多角化经营战略的含义 （二）多角化经营战略的类型 （三）多角化经营战略的优缺点
4.3.5 SWOT模型 4.3.6 波特的企业价值链模型
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4.3.4 战略集群模型
战略集群模型：在BCG矩阵基础上发展出来
的另一种新型的战略规划方法，由纵坐标市场发 展速度（主要取决于销售额增长率）及横坐标企 业竞争地位（主要取决于相对市场占有率）区分 出四个象限。
4.3 跨国公司的战略规划
4
4.3.4 战略集群模型
企业跨国并购与战略管理分析
企业跨国并购与战略管理分析随着全球经济一体化的加深和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始采取跨国并购的方式，以获取跨国经营的优势和资源整合的效益。
企业跨国并购是指企业通过收购或合并等方式，获得海外企业或资产，以扩大市场份额、增加产品线、降低成本、获取技术或知识产权等目标。
然而，企业跨国并购也伴随着巨大的风险和挑战，因此需要合理的战略管理来确保并购的成功。
首先，企业跨国并购需要明确明确的战略目标和合适的目标选择。
在进行跨国并购之前，企业应该进行充分的市场调研和战略分析，确保选择的目标企业与自身业务相互补充，有利于提升核心竞争力和市场地位。
同时，企业还应明确并购的战略目标，如进入新兴市场、获取关键技术、提高供应链效率等，以便于制定具体的并购计划和整合策略。
其次，跨国并购涉及到不同国家的法律、文化和市场环境，企业需要进行全面的尽职调查和风险评估，确保能够充分了解目标企业的财务状况、市场地位、经营风险等相关信息。
此外，还需要考虑并购过程中的政策风险、外汇风险、融资风险等因素，并采取相应的风险管理措施，以降低并购的风险。
第三，成功的跨国并购离不开合理的整合管理和文化融合。
并购完成后，企业需要尽快开始整合工作，合并重复的部门和业务，建立统一的管理体系和流程，以实现资源整合和经济效益最大化。
此外，由于跨国并购常常涉及不同文化的融合，企业还需要进行文化整合和员工沟通，以确保员工的忠诚度和积极性，避免管理混乱和员工流失。
最后，企业在进行跨国并购时，还需要注重建立良好的利益相关者关系。
并购涉及到多方利益的平衡和整合，如股东、员工、供应商、客户等，企业需要主动沟通和协调各方的利益诉求，确保并购顺利进行和受益最大化。
此外，还需要积极主动地与当地政府和监管机构沟通，遵循当地法规和规范，以确保合法合规并购。
综上所述，企业跨国并购是一项复杂而重要的战略决策，需要企业有明确的战略目标、合适的目标选择、全面的尽职调查和风险评估、合理的整合管理和文化融合以及良好的利益相关者关系。
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Management经管空间 2013年1月065跨国连锁企业经营战略管理分析①武汉商业服务学院 黄盛 欧求忠摘 要：2004年中国零售业全面对外开放，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。
对于所有国际品牌跨国连锁企业来说，如何拓展中国市场，既能创出佳绩又能保有企业文化，是一个长远而艰巨的任务。
本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。
关键词：跨国连锁 经营战略 品牌 特许 困境中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)01(b)-065-032004年根据中国加入 WTO 的承诺，中国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量方面的限制，这标志着中国零售业全面对外开放，国际连锁企业在中国开始了近乎疯狂的圈地运动。
国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客、赛百味等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。
本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。
1 跨国连锁企业开拓中国市场的品牌战略国际零售巨头都具有品牌效应，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、百安居等，人们一看到这些品牌就能够联想良好的服务形象。
中国加入WTO 后，跨国连锁企业在中国跑马圈地竞争剧烈，赛百味是靠三明治起家的快餐大鳄，在中国发展，走的是亲民路线，不需要繁琐的审核程序。
国内只需6万元加盟费，投资70万元就运作一家门店，2011年，赛百味就高调宣布，全球连锁店超过35000家，店铺比麦当劳多出上千多家。
我们知道麦当劳餐厅遍布在全球六大洲121个国家和地区，拥有超过32000家快餐厅，在许多国家，麦当劳品牌就代表着一种美国文化，一种生活方式。
在世界各地，麦当劳餐厅会依照地区不同对汉堡及其他餐点进行适当的调整，使之更接近当地人的口味。
在快餐连锁领域，麦当劳是当之无愧的全球冠军。
麦当劳在中国一直是直营连锁经营，在中国拥有1000余家门店，但发展速度远不及洋快餐的另一品牌肯德基。
2013年元月起，麦当劳重启个人特许加盟经营，起步金额低至200万元(含股票、债券及房屋等可以变现的资产)。
特许经营的这次重启是麦当劳经营战略中的本土化策略之一，既能降低麦当劳的运营风险，又能依据扩张后的店铺网络来降低麦当劳的整体运营成本，同时增强客户对麦当劳品牌的好感。
国际洋快餐品牌麦当劳的盈利模式，在中国和在美国略有不同，在美国是特许经营+地产模式赚钱，麦当劳在美国拥有60%的店铺土地所有权，而麦当劳在中国，超过九成的店铺都是租赁的，所以美国盈利模式(地产收租+加盟管理费的商业获利模式)无法在中国复制。
麦当劳中国公司首席执行官曾启山认为今后将采取自营、传统特许经营和发展式特许经营三种连锁模式加速发展，以期到2013年，麦当劳在中国的大陆餐厅总数增至2000家。
特许加盟经营模式确实是一种比较好的模式，如DQ 冰激凌、7-11在中国都是采取区域加盟的方式，发展得很好。
发展式特许经营与传统特许经营不同，传统特许经营是针对个人加盟的，而发展式特许经营是以有实力公司为招募对象。
麦当劳在2011年与云南昆明诺仕达集团正式签署发展式特许经营合作协议，成为麦当劳在中国大陆首位被特许发展商，诺仕达集团承诺，未来5年内将在云南新增加20家门店。
2 跨国连锁企业在中国快速发展首选特许加盟连锁经营模式连锁经营可分为直营连锁(由公司总部直接投资和经营管理)和特许加盟连锁(通过特许经营方式的组成的连锁体系)。
特许经营是一种最简单、成功率最高，在世界各地最易通行的经营模式，它是连锁经营的高级形式，是一种商业经营模式。
因而，特许经营从 19 世纪末至今在全球长盛不衰。
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用(1997 年11 月国内贸易部发布的《商业特许经营管理办法(试行)》第二条)。
据中国连锁经营协会统计，目前国内已有600 多个特许经营体系，18000 个特许经营网点。
跨国连锁企业通过加盟连锁把自己开发的产品，服务的营业系统(包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区域)，以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。
按照组织分工原则，总部(特许者)负责经营战略规划、商品服务开发等，为加盟店(被特许者)提供整套经营技术，并通过培训以及不间断的意见、调查和发展计划以及统一采购配送和广告宣传来帮助加盟店获得更大的收益。
而加盟店则可以用较少的投资在短时间内获得经营诀窍，并把精力集中放在经营管理、顾客服务上。
对于总部来说，通过特许经营可以在短时间内以较少的资金投入迅速扩张，还可以快速提升自己连锁品牌的知名度，同时规避了直营连锁的一些风险。
大家熟悉的肯德基与必胜客(著名的休闲餐饮品牌)都是属于①基金项目：湖北省教育科学“十二五”规划课题“连锁企业战略管理分析与展望”(2011B373)阶段性成果。
作者简介：黄盛(1973-)讲师，硕士研究生，主要从事项目管理研究； 欧求忠(1968-)副教授，硕士研究生，主要从事管理学研究。
Management经管空间0662013年1月 百胜餐饮集团(全球最大餐饮连锁企业之一)。
肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，肯德基以“特许加盟”这一连锁形式在全球拓展业务，2011年肯德基在100多个国家和地区拥有超过33000家连锁门店。
肯德基在中国开展特许经营形式是从1993年开始的，当时以每天至少一家的开店速度疯狂发展，快速成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁洋快餐品牌。
拥有肯德基品牌的百胜集团，目前在中国拥有3000多家餐厅，覆盖了大多数二三线城市，市场份额无人能比。
自2000年起，肯德基的特许加盟经营不再从零开始，而是让加盟商接手已在经营的肯德基门店。
加盟商不必自行选址筹备建店，不必招募训练新员工，加盟商可以通过“转让”的形式获得一家现有的肯德基餐厅。
3 跨国连锁企业在中国发展存在的困境据2011年中国连锁经营协会发布的信息显示，全球四大零售巨头TESCO 、家乐福、麦德龙、沃尔玛相继对中国区“一把手”进行了更换。
北京工商大学贸易系主任洪涛认为此次换将说明国际品牌零售企业正在考虑现有发展战略是否适合中国。
麦德龙、TESCO 在中国发展并不十分理想，资料显示已退出中国商超第一梯队，跨国企业的规模化发展模式在中国还没能充分体现。
连锁经营的最大特征就是化繁为简，谋求规模经济效益。
连锁经营是通过总部与分店管理职能及专业职能分工，连锁信息网络及分配体系来建立规模盈利的。
梁焕磊(中商流通生产力促进中心高级分析师)指出，在中国外资零售企业的光环正在渐渐褪去，享受的优惠政策不断减少，外资企业超国民待遇慢慢终结，使得本土企业的优势逐渐显现，业内竞争越发加剧。
美国最大电子商品零售商百思买2011年就在苏宁、国美这些本土家电零售巨头的夹击下，关闭了在中国大陆的9家店面，虽然关店时曾宣布会在上海重新开店，但这一重启计划至今还没着落。
近年来我国零售业发展迅猛，但是零售业多业态依存和发展的生态环境仍然没有形成，呈现同质化发展严重，过度竞争现象，这都让国际连锁零售企业在一定程度上出现经营未及预期的原因。
2012年全球最大的家居建材超市——家得宝，是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商，关闭了在中国的所有连锁店，一共7家，宣布退出中国市场。
前几年中国房地产行业高速发展，家居建材企业也趁势大张旗鼓地跑马圈地，但随着国家对房地产行业的宏观调控政策出台，受大环境影响，与房地产市场唇齿相依的家居建材行业也随着房地产行业一起进入寒冬。
2013年隶属于全球500强企业之一的英国翠丰集团旗下的企业——百安居在武汉的汉口店停业，在中国门店缩减近1/3。
百安居持续缩减商铺，一方面是受宏观调控政策影响，另一方面也是因为自身经营模式存在的问题。
百安居一进入中国市场，就发现与中国人的消费习惯存在差异。
在国际市场，百安居一直倡导的是消费者DIY(自己动手)组装家俱、装修房屋，而中国消费者习惯把装修包给施工队而不是自己动手。
为适应中国市场，百安居启动CIY(自己创造)，为没有任何装修经验的中国消费者，提供从图纸、选材到施工的全方位支持，但依然无法适宜中国消费者需求，只得败走麦城。
中国是一个庞大的消费市场，不同地区市场之间存在着巨大的差异，要统领一个企业在这个市场运作且业绩优良是有一定难度的。
跨国连锁企业由于规模庞大、中西方文化差异、商业模式不同等种种因素，较难适应中国市场地区大、消费群庞大、购买需求各异、业内竞争剧烈的现状，跨国连锁企业在中国拓展经营面临重重困境。
4 跨国连锁企业进行经营结构性调整适应中国本土化发展国际品牌连锁企业由于业态专一化发展和标准化经营，单店销售额较高达上亿元，如家乐福、沃尔玛、麦德龙等。
最早开垦中国市场的外资零售连锁企业家乐福，通过向供应商收取进场费、店内设备使用费、节日促销费等各种费用率先在中国实现了盈利。
同时家乐福将店面面积转租给其他商家，利用转租的店铺租金来降低自己的租赁成本。
但并不是所有国际零售品牌都能在中国顺利发展壮大的，国际零售业巨头沃尔玛开始在中国发展也是亏损的，沃尔玛美国总部管理层说：“大家都知道China 好，但China 就是不赚钱，其他国际市场却发展很好。
”在2006年，沃尔玛在中国门店扩张达到71家，但一直亏损增大，沃尔玛进入中国近十年，却迟迟没能盈利。
至2008年陈耀昌上任沃尔玛中国总裁兼首席执行官后两年，沃尔玛在中国终于实现了盈利。
卓有成效的本土化的举措无处不在。
陈耀昌推行了一系列颠覆性改革，调整了一些结构性的东西。
如原来沃尔玛本希望和供应商协商，以降低产品进价，低售价吸引消费者，但在中国，这一方法却行不通，因为供应商的供货团队和渠道团队的费用是分开支付的，所以陈耀昌的改革举措之一就是同家乐福一样向供应商收取一定费用。
在营销策略方面，陈耀昌建议沃尔玛推行迎合中国消费习惯做法的定期促销，在门店放置了用以促销的堆头，向消费者印发“特价商品”的彩页宣传册。
另外还包括大幅削减人工成本，如将一家门店员工由400人裁至 200余人，取消部分门店的班车等等。
原先在选址上沃尔玛坚持一贯的“低成本”运营原则，只进驻远离市中心的偏远地段，但在中国这些人气不足的郊区门店常处于亏损状态，现在沃尔玛也如家乐福、大润发一样选择人气旺的市中心地段开设门店。
在采购权方面，沃尔玛是中央集权制，2010年初陈耀昌实行采购大区制，下放部分采购权，总部只对一部分商品采购定价握有决策权，这种管理方式即有一定的灵活性又避免了如家乐福分权制招来的贿赂之风。