企业价值链模型
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践
基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践一、价值链模型概述价值链模型是一种将企业的生产过程划分为若干个相互关联的环节，以实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的全过程管理的方法。
该模型的核心思想是通过对生产过程中各个环节的分析和优化，提高企业的运营效率和盈利能力。
在数字化项目管理体系建设中，价值链模型可以帮助企业更好地理解和管理项目的价值创造过程。
通过将项目分解为不同的阶段和任务，并对每个阶段和任务进行详细的分析和规划，可以有效地控制项目进度、成本和质量，并提高项目的成功率和客户满意度。
价值链模型还可以帮助企业识别出关键的业务流程和资源需求，从而更好地进行资源分配和管理。
通过对整个价值链的优化和协调，企业可以实现更高效的运营和更好的业绩表现。
1. 价值链模型的定义及发展历程价值链模型(Value Chain Model,简称VCM)是一种将企业内部各个环节的活动进行整合和优化的分析工具。
它通过识别企业在生产过程中的关键活动，将这些活动与上游供应商、下游客户以及其他相关利益相关者的关系进行连接，从而帮助企业更好地理解自身的核心竞争力和价值创造过程。
价值链模型的发展历程可以追溯到20世纪80年代，当时的企业管理主要关注生产过程的优化，而价值链模型的出现使得企业开始关注整个供应链的协同效应，从而实现了从单一生产要素管理向整体供应链管理的转变。
随着全球经济一体化的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。
在这种背景下，价值链模型得到了广泛的应用和发展。
通过对价值链模型的研究和实践，企业能够更加清晰地认识到自身在价值创造过程中的优势和劣势，从而有针对性地进行战略调整和资源配置。
价值链模型也为企业提供了一个跨部门、跨职能的沟通和协作平台，有助于实现企业内部各部门之间的协同创新和持续改进。
随着数字化技术的应用和发展，价值链模型也在不断地进行创新和拓展，以适应新的市场环境和企业发展需求。
波特价值链分析模型简介
波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"〔如下列图〕，把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后效劳。
支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和稳固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
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价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限清楚的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总本钱之差。
价值活动分为两大类：根本活动和支持性活动。
根本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后效劳的各种活动。
支持性活动是辅助根本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。
涉及任何产业内竞争的各种根本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供给商退货。
价值链模型分析及应用
。，企企那业业么在可横分以析以向竞此(争来竞对建争手立价标对值 杆链 ，手的 衡)同 量价时 和值， 改也 进链会 自发 身分现 的析同 经一 营指 生标产的活更动先，进降的低水成平本
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链 的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变 动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从
企而实业现内内部部价价值链值的最链大分增值析。通过对企业内部价值链的分析，还可以 考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途 径。
维护、检测等
发货后勤：与集中、 存储和将产品发送给 买方有关的各种活动 ，如产成品库存管理 、原材料搬运、送货
车辆调度等
服务：与提供服 务以增加或保持 产品价值有关的 各种活动，如安 装、维修、培训 、零部件供应等
销售：与提供买方购 买产品的方式和引导 它们进行购买相关的 各种活动，如广告、 促销、销售队伍、渠
价值链模型分析及应用
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基 本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技 术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又 相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，
道建设等
辅助活动(任何产业均涉及)
• 企业基础制度支撑了企业的价值链条。如会计制度、行 企业基 政流程等
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉与企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉与人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉与的市场围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉与产品的物质创造与其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以与各种公司围的职能支持基本活动。
涉与任何产业竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
价值链模型
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。
因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。
2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。
价值链与战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不一致之处。
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。
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15
案例----奥普的竞争市场
奥普的外部市场
市场领导者：奥普，具有较高的品牌知名度和市场覆盖面，占全 国中、高档浴霸市场份额的绝大部分份额。
22
18
产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、
服务、渠道控制等各个环节进行整合，但是，这种整合必
须是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进
行价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值。如图所
示
：
19
奥普以价值链整合了产业链,形成了一个崭 新的利润模型.如图所示:
20
针对以上组合后的价值链,奥普做出了正确 的战略决策:
13
2)价值链内部联系
价值链并不是一些独立活动的总户，而是由相互依存的活 动构成的一个系统.价值活动是由价值链的内部联系连 接起来的,基本活动、不同支持活动之间、基本或送与 支持活动之间存在着联系,这些联系是某一价值活动进 行的方式和成本与另一活动之间的关系,竞争优势来源 于此.
14
3)价值链的外部联系
11
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行 业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结 构进行比较可以得出自己的竞争优势。例如,谁拥 有多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了 这种状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成 本劣势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三
1.组合企业的第一品牌地位和资源：价值链元 素
2.完善产业链，控制上游元器件资源。 3.大力推广“光暖”，引导浴霸消费潮流。 4.提出“安全”的浴室电器最高标准，并作为
企业理 念和形象原点. 5.企业身份的重新设定。 6.销售管理与控制
21
总结
奥普通过对企业自身的价值链的分析,和与同类 一流企业价值链的比较分析,找出了其中的差距,找到 了自身的优势和劣势,并将自身的优势发展成为竞争优 势,全面的调整了经营战略,战术,改进了业务流程,很 快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来.
分析不同的价值活动的成本或差异性,为确定竞争 优势和战略方案选择.
分析价值系统,了解与企业外相关价值链的配合, 为竞争战略方案选择提供依据.
8
波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主 要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生 产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活 动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等 方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体 形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价 值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一 个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动 的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以 前从事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵
活
的
营
销
手
段
。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴 霸，或非法仿冒专利，低价格占领市场。
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奥普所面对的问题
企业价值链模型
1
价值链内涵
价值链是企业所从事的各种活动(如设计、生产、营销、 发运以及支持性活动等)的集合体,其核心是将企业的 所有资源,价值活动与企业的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框架, 使企业可以清晰认得到其自上而下相关各链条的重要 意义。
2
价值链分析的含义
诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字 意和读音。如奥星、奥顿等。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广 告费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承 担，不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
17
价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才是利润 的真正来源，因此，通过和国际一流企业的价值链相比较, 企业获取价值的方式必然不光是靠买产品和提供服务，而 有多种多样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提供解 决方案，控制上下游资源，品牌特许，建立行业标准等等。 于是奥普将企业价值链同产业价值链进行整合。
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标杆管理
标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的 最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而 进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过 程。其核心是比较各个企业开展其价值链中一 些基本的活动和职能的优劣程度。例如,如何 采购原材料、如何培训员工、企业推出新产品 的速度如何、质量控制开展得怎样、如何处理 客户的订单等。通过比较,企业从新思考和改 进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是 模仿创新的过程。
个主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企
业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道
部分。
12
3.企业竞争优势的三个来源
1)价值活动本身 它是构筑竞争优势的基石,企业从事各
种不同价值活动,虽然所有这些活动对企业的 成功是必须的,但是确认那些支持企业竞争地 位的价值活动仍然很重要。因此,对一个企业 而言,在关键价值活动的基础上建立和强化这 种优势很可能获得成功。另外,由于价值活动 已列在企业的价值链中,只要同其他企业对比, 就不难发现自身竞争优势之所在。
9
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与
竞争对手相比的相对成本地位.其中,所比较的 成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的客户 群或者细分市场提供产品或服务而产生的。议 价企业的成本优势或劣势的规模可能随产品线 的各个产品的不同而不同,可能随客户群的不 同而不同,也可能随地域市场的不同而不同。
6
价值链分析的特点
价值链分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链 价值活动可分为:基本活动和辅助活动 价值链列示了总价值 整体性 异质性
7
价值链分析的意义
分析各个价值活动对企业总效益的贡献,准确抓住 所寻找的竞争优势的关键问题.
分析各价值活动之间的相互配合促进关系,评价资 源配置与竞争优势的关系.
4
辅助活动
1. 采购 2. 技术开发(技术活动) 3. 人力资源管理与开发 4. 企业基础管理 注意要点
企业价值链不是独立价值活动的集合,而
是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统
中,主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及
支持活动之间相互关联,共同成为企业竞争优势的
潜在源泉。
5
企业价值链的构造
价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的 价值创造,成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与 竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优 势与优势的分析方法,他是指导企业战略制定与实施活 动的有力分析工具。
3
价值链活动的组成
基本活动
1. 供应活动,即内部后勤 2. 生产活动,即生产运营 3. 销售活动,即销售和市场营销 4. 发送活动,即外部后勤 5. 售后服务,即商务支持和顾客服务