自家长成的经理人

自家长成的经理人
——用 6 西格码制造企业领导人
2013-8-4
1
一,GE 是怎样认识领导人的选拔与培养的？？？
2013-8-4
2
杰克 Welch 语录
一个企业就像一座金字塔，随着我们往上爬， 工资较高、工作较好的空缺会越来越少因此，不 管什么时候提拔一个人，就不可避免地会产生巨 大的争议，许多人会气的吃不下饭。他们认为自 己应该得到这个位子。所以当你提拔人时要特别 小心，这一点是多么重要。如果你想德高望重， 你必须十分谨慎而公正地选择最优秀的人。。 杰克?韦尔奇
一是事业集团中层以上干部， 2001 年 11000 人，又分两个层次， 第一层次大约 500 人，是 GE 的高级经理，其它人是 GE 的模范或优秀 干部，这些人员都要接受韦尔奇的评估。
二是事业集团业绩评估检查（财务与非财务指标的完成情况与业务发 展趋势）这种组织检查实质上财务业绩评价与企业管理审查。。
任务的重要程度
2013-8-4
8
培养领导人是一把手工程！！ 1 运行长要么要务缠身，要么急于求成,要么 眼前利益为重，正因如此，以人为本的价 值观很难落实到行动中。 这种断企业可持续发展之路的现象如何从 根本上铲除？
2013-8-4
9
企业可持续发展之路！！！ ?真正建立起完善的法人治理结构！！！ ?企业需要相应的文化、价值观与制度保 证把培养领导人的工作落到行动中； ?培养领导人是一项系统工程。
?用价值观教育员工，让他们心领神会（红）；
?运行绩效管理系统（评价考察人）； ?选拔、奖励、晋升 ?管理开发
2013-8-4
我们的差距主要在缺乏体 系，单元功能好动作，关 键是整合！！ 1
14
3 、招聘杰出人才，严把入口关
两步面试法：
第一步，由各事业集团人力资源部去学校筛选面试； 第二步，请初步入选的学生到公司由具体的用人单位面试 ，制定考核标准、评分标准和面试要求。 考核标准分为四类： 一是与人交往和共事的能力； 二是职业道德观念； 三是组织能力； 四是技术能力
以年初签订《绩效合约 书》为依据 硬
25
?干部认同 GE 的价值观实际表现评估
“客户”
评估要素：
愿景
评估者
上 级
自己
下级
以客户/质量为中心 正直
承担义务
同级
沟通/影响 共享所有权/无边界
360 度人事考察
团队的建设者/授权
知识/技能/智慧 创新/速度
（通用商战实录）
2013-8-4
全球思维 尚需进步 1 2 3 4 5 特别出色
A ， B ， C,D 四 类员工区别对待
类员工 100% 股权 学院培训
B 类员工， 再给予第二 次机会
C 类员工必 须立即走人
2013-8-4
提拔
34
评估结果的区别对待
（专）
业 绩 TypeC
GE 特别讲干部要又红又专，人品是第一位的，没 有诚信，在 GE 绝对没有前途。
创造 GE 奇迹的人，失 去一个人就是领导的
2013-8-4
23
?C 会议日程
GE 的 C 会议日程（来源于韦尔自传） 上午：谈论公司和员工。 公司——组织检查（企业绩效的全面评估） 员工：经历、晋升、活力曲线、类型、九个方格、优缺点 中午：多元化，会见高潜力员工（一类），指定辅导人 下午：回顾上年度经营计划的执行情况 事业集团主管对照年度目标向韦尔奇汇报 讨论员工对计划任务的贡献 讨论业务变动情况，由谁来领导 明确需要进一步完成的任务清单
硬 业 绩
GE 的考核体系很简单，两个维度考核（各 100 分），每年都有明确的价 值导向，特别强调又红以专，专指实际能力（业绩），红指价值观红而不 专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去。。
认同维护价值观
2013-8-4 28
? GE 的九个方格
姓名： 555 职称： 在位时间 （月）： 巨大 发展潜力 一般 有限
2013-8-4
3
杰克 Welch 语录
我的工作就是给最优秀的人最好的 机会，并且把公司的资源做最好的分 配就是这样，其它的事情就不用管太 多了。。
杰克?韦尔奇
2013-8-4
4
选拔失误率
3.4 1,000,000
2013-8-4
5
GE 培养领导人的理念
GE 以人取胜，它有用不完的经理人和备用的经理人 GE 的经理人为何在人才市场上抢手？ 韦尔奇是 GE 的产品还是 GE 是韦尔奇的产品？ GE 的成功在于开发出制造成功人才的系统化机制， "卓越 的企业领导人是 GE 最重要的产品" ，财富 500 强的运行 长中有 168 位是 GE 培养的，以 6 西格码的管理思想设计 出的一套灵活性的整合培养体系。
2013-8-4
360 度全方位考察领导人
36
5 、选拔、奖励、晋升
第二页：个人简历（个人填写）
第三页（个人填写）：对照年初目标填写任务完成情况，并且还要填写自己在哪些 项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容 第四页：由主管经理填写，几乎与第三页纸一样，经理会根据一年的管理，给出考 核结果，填完后，经理还要与员工进行面谈，目的是使员工知道自己的苦读， GE 要 求经理在指明员工的苦读时，一定要有说服力，要让员工心服口服。 只要按照 GE 的价值观，定能消除评估中的消极现象。
GE 的价值观每年都有变化，并体现在年报上；
GE 的核心价值观从未改变——诚信,业绩与变革；
GE的领导人 =E4 + 1P GE 想要的就是把事情做得更好。 公司的核心价值观与领导人标准是全球通用的。
2013-8-4 20
4,运行 GE 的绩效管理系统
绩效计划
目标管理 员工个人绩效合约 部门绩效合约 企业绩效平衡记分表
26
GE 的 360 度评估法——让干部自己提高！
360 度评估法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行 评价，通过评价知道各方面的意见，清楚自己的优点和不足，来达到提 高自己的目的。 在 GE ，适用于在 GE 工作较长的员工，骨干员工,中层以上干部。 评估时组成与被评估员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这 四个小组，每组至少选择 6 人，然后由公司的外部人力资源顾问来作分 析，出报告交给被考核人。 企业和员工是帮助与被帮助、共同发展的关系。
?以数据与潜能为基础基础培训—测试，初评—高 潜力员工两年轮训（含实践）。 ?业绩、价值观、发展潜力评估与实践交替演进， “业绩最能说明问题” ?评估与继任计划捆绑——不断进行评估、发展、 实践、反馈并进行创新。
2013-8-4
13
2,GE 选拔培养顶级领导人的机制
?招聘杰出人才，严把入口关；
?创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；
2013-8-4
18
2 、创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；
专（实际业务能力
业 绩
红，认同与维护 GE 价值 观，核心是诚信
GE 的领导人必须是 "又红又专"
"专" 也体现在 GE 的 "执行文化"
2013-8-4
维护价值观
19
3 、一套明了的为大家分享的价值观（红）；
GE 的价值观教育很像宗教运营机制；
2013-8-4 31
? GE 的三维评估
业 务 绩 效 评 估
业务绩效 KPI ：财务指标或其它业务指标（硬 ）
价值观绩效 KPI ： GE 价值观指标（软）
"红" 与 "专" 是两类不同性质指标，在 GE 是不搞加权平 均的，每个都是 100 分
价值观绩效评估（软）
又红又专，单项否决 人才测评，参考
绩效计划
沟通反馈
行动计划
绩效评估结果的应用 2 ： 股权奖金 心理薪酬 培训 区别对待——干部选拔（一类领导人） 职位晋升
奖励
能力
行为规范 核心价值观
绩效发展
绩效结果应用 1 ： 绩效改进计划评估 职业发展计划评估
2013-8-4
22
年度 C 会议——干部评估与组织检查会议
1,参加人员：韦尔奇亲自参加会议； GE 的副董事长； GE 人力资源部总 经理,各个事业集团的负责人。 2 、会议地点：各事业集团所在地 3 、评估的范围与内容：
2013-8-4 32
GE 绩效管理系统构件 4 ：发展
员工如何成长和学习？
发展
长期： 短期：主管对员工进行 职业发展志向 绩效改进辅导，制定绩效改进计划， 对B类员工给予第二次机会
2013-8-4 33
GE 绩效管理系统构件 4 ：奖励与提拔
业绩奖励
奖励
GE 的 ABCD 管理法
员工绩效表现和发展如何 得到回报呢？
2013-8-4 16
用 4E+1 P 标准招聘和选拔新人 ！ 能源 energizeothers
顶级领导人
边缘
强烈的 感情
2013-8-4
运行
1998 年提出
1999 年提出
17
领导人与管理者！
领导人：搭班子、定战略（方向或愿景）、带队伍
1 ，仅是你自己！
1+0=10= 你
1+0+0=100= 你 1+0+0+0=1000= 你 1+0+0+0+·· ·· ··
较差 15% 边缘员工 临界员工
最差 10% 最差员工
次佳
较强 杰出 优秀
GE 的生命图
2013-8的准则！
年终评估时， GE 公司的每个员工都会根据年初签订的《个人年度绩效合约计划》进 行自评，具体是填写一个四张纸的表。 第一页：员工个人填写“个人工作记录”