工业工程(精益生产)方案

作业员激励的角度、生产主管的角度、IE工程师的
角度，让这家公司能够做到产量翻番，人员不变。下
面从这三个角度对该公司的损失进行分析。
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（1）作业员
首先，公司一心想提高生产效率，而工人却未必乐意。国内企业 给工人工资及奖金的计算方式有两种——计时制和计件制，该公司采 用的是计时制。
如上图所示，工人的工资由基本工资+额外奖金构成，此外 还有法定的加班费。如果说基本工资大约1000元，额外奖金 100、200，最高300，而加班费能挣到500元的话，那么在这 种情况下，效率越高，工人挣的越少。这样子的话，工人自然 不愿意提高工作效率。
因此，精益生产是工业工程的应用和实践的典范。精益生产是在工 业工程的滋养下成长出来的“高富帅”。
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“精益生产方式”
精益生产方式，是日本企业向美国学习“大量生产 方式”过程中，结合日本的特点所创造的先进生产方 式。
精益生产方式运用系统理论，结合企业内部资源， 消除浪费，强调持续改进的理念，并向供应商端输出 这样的理念。精益生产使日本企业取得了极大的成功 。
JIT生产方式的基本思想是“在需要的时候，按需要的量， 生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最 小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存 的管理。
JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到 最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列 具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
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改善的思路很简单，每个车间都根据实际工作量核定需 要的工人数，人多的车间调人给缺人的车间即可。
但是，说起来简单，真让车间主管们这么做他们是不会答 应的。要解决这一问题，就需要成立人力资源中心，把人 调入这一机构缓冲而不是直接裁掉，有了人力资源中心就 可以对人员进行调配了。
怎样调配呢？
IE工程师首先计算各车间的产能负荷率，提前识别哪里 是瓶颈，哪里产生负荷率高，然后将计算结果提供给人力 资源中心。比如，某时间段抛光车间比较忙，相对而言研 磨车间的活可能比较少，便可以将研磨车间多余的人手调 配到抛光车间，如果还是有人员剩余就全放到人力资源中 心。
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如上图所示，将从各车间抽调出的人员照片全部粘贴在看 板左边，供有用工需求的车间选择，如有被选定，则把该 作业员移动到相应的车间名称底下，这个叫定制式培训， 未来这段时间人力资源中心会根据这张看板展开有针对性 地培训。 至此，车间主任的后顾之忧彻底解决——减人就减人吧， 反正需要人的时候提前到人力资源中心要人就可以了！
某光学公司开始实施精益生产提高生产效率，4月
份时起点效率为91.66%，5月份的时候提高到115%，6
月份时提高到137%，如上图所示。
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项目结束后，该公司老板问我，您的改善工作使我们的效率提升了 40%，但是您离开之后，公司会不会无法维持改善后的工作效率，恢 复到原来的状态。
在项目实施过程中我已经搞定了作业员、生产主管和IE人员，因此公 司的生产效率能够维持住，而且不断提升。
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（2）车间主任
该公司造成效率低下的另外一个原因主要是需求波动造成的影响。企业 规模越大，需求波动造成的影响越大。所谓需求波动造成的影响，典型的表 现就是企业都有淡季和旺季之分。
企业如何应对淡季和旺季呢？淡季用工少，旺季用工多。车间里头的订单更 是有时多有时少。且越是单个的车间单个的产品，其需求波动就越大。比如 可能某段时间的订单使研磨车间忙不过来，过一段时间可能是抛光车间，再 过一段时间可能是镀膜车间最为忙碌。这些车间的用工需求经常波动，比如 旺季的时候需要30个人，淡季的时候需要10个人，从车间主任的角度来说， 他当然希望有30个工人，宁肯淡季闲着，以应对旺季的用工需求。而老板 却更倾向于雇佣10个工人避免淡季时支付不必要的工资成本。 这是一个重要的课题。从公司角度来说，很多企业往往选择淡季的时候备一 些库存。如果是经济繁荣的时候，这样做当然没问题，因为不存在占用资金 和浪费的风险，但到了订单下滑的时候却是行不通的。任谁也不敢冒库存呆 滞的风险。
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2 缩短制造周期 缩短制造周期的目标就是准时制
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3 制造质量 制造质量意味着零缺陷：不接受、不制造、不传递缺陷！ 制造质量的定义是指质量产生在制造过程中，可以预防、
发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。其目的是 确保缺陷不传递到客户。而缺陷就是不符合客户的要求！
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4 持续改进
持续改进的定义是持续改进是一个建立在标准化基础上 的过程，它通过一系列小的改进从而获得最终的改善。
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看板(kanban)
为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。 准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程 缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中 的物料流动顺畅。
准时生产方式的看板旨在 传达信息：“何物，何时， 生产多少数量，以何方式 生产、搬运”。
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LP比IE风靡原因
IE尽管有很多理论支持，但有一点IE在实战与LP无法比拟，除了传 统IE有些研究步骤外，IE的知识理论没有做到很好地与实战相结合， 精益是实战经验的总结，源于实践再拿来就显得更为得心应手。 这好比IE是哲学思想，哲学思想是需要很高的悟性，学了四年的IE 只是在思想有领悟，在实战中仍迷糊；精益是工具，精益的每一个工 具都有明确的目标和清晰的步骤如SMED，5S等，极易理解和接受.
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谢谢！
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
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那么为什么前后流程差异这么大呢？
这首先是一个定位的问题。IE是什么？如果把老板比作皇帝的话IE就是锦衣卫， 如果没有老板撑腰，IE什么事也做不成。毕竟IE的工作目标是提高效率，而提高 效率的结果要么是减人要么是增加工作量，车间管理者们哪里会喜欢！
就这样充分考虑了该公司的作业员、生产管理者和IE的切 换利益，2008年末，该公司效率提高了近40%，截至2011年， 已提高了130%！也就是说原来一个人能生产100个产品，现 在能生产230个，这就意味着原来工人工资是2000元的话， 现在发4600元都不怕。
利润=售价-成本， 为什么呢？在这个公式中，售价是由市场而不是由企 业确定的，我们要获取更多的利润，唯一的方法就是 降低成本。
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4 响应 实现良好的客户响应要求我们能按时提供正确的产品。做 客户需要的事情，并将客户需要的事情做好！
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5 组织发展
公司将员工视为最宝贵的财产！比所有的高技术机器， 机器人，设备，产品等等都重要得多。如果我们的员工感 到不快或不满，士气低落，我们的质量就会下降，成本就 会上升，还有……
工业工程
精益生产方式
主要内容
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IE与LP的区别
2
精益生产方式的定义
3
精益生产方式的重要性
4
精益生产系统
5
精益生产方调相比，精益生产（Lean Production，简称LP）可以称得上是 “高大上”，无论是从哪个搜索引擎， IE的结果和精益生产的结果相比 显得很寒碜。 精益生产最早出自《改变世界的机器》这本书，是美国麻省理工学院数 位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。 精益生产方式源于丰田生产方式（Toyota Production System，简称 TPS），是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费 5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益 生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
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精益生产的重要性 精益生产方式的作用
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2.精益生产的发展与意涵 1 生产方式发展历程
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2精益生产的形成与发展
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JIT
准时制生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库 存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产 方式（supermarket production）.
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改善方法很简单，就是大幅提高奖金的额度，由原来的 300元变成500元，其实就是把加班费变成了奖金。这样一 来等于给了工人两个选择，同样挣2500元的工资，既可以 选择加班，也可以选择不加班。在这种情况下，工人显然 更乐意提前完成工作任务早点下班，这就大大提升了工作 效率。对企业来说，改善前正常工作8小时还要加班2小时， 现在不加班也能完成同样的产量，获得了额外2个小时的产 能，这2个小时就可以接更多的订单赚取更多的利润。
其目的是为了始终向一个更具挑战性的目标推进，并通 过消除浪费，在安全、质量、成本、效率和组织发展上取得 进步。
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5 员工参与
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3 精益生产推进步骤
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[方案]精益生产效率倍增三原理之“执行力原理”
实行精益生产，再好的方法最终也要靠人去执行，充分考 虑人的因素对改善成功至关重要。下面通过一个案例说明执 行力的重要性。
损失工作日事故 可记录事故 险肇事故 急救事故
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2 质量
产品质量的理念： 每个外部与内部客户都期望着从他的“供货商”那里得 到无缺陷的产品，每个“供货商”都应对此负责。 整个生产过程的各步骤都不产生缺陷。 任何缺陷都是可以预防的。
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3 成本 传统企业的经营管理理念是
售价=成本+利润， 而精益生产企业的管理理念是
记住，员工也是一个客户，也应该体验到客户的热忱！ 17