华为：危机意识成为创新动力
华为事件启示可贵的危机意识
华为事件启示：可贵的危机意识——《世界是平的》？惶者生存，危机意识的存在，可以让企业预防失败，保持持久而旺盛的战斗力。
文|《中国企业家》记者王芳洁过去一个月，华为事件引起全球关切。
说真的，企业真是太无辜了，全球化时代，产业链上的国际协作非常普遍，所以很多企业都成为了国际产业链上的一环，这也是很自然的事情。
如今，美国政府脸一翻，就要把产业链剪断，受重创的绝不仅仅是华为！中国有句老话，“一根绳上的蚂蚱，跑不了你，也跑不了他”。
华为手机已经在全球占有近30%的市场份额，对于那些断供的美国企业来说，失去这样一个优质大客户，无疑是一笔巨大损失。
在危机发生后，华为创始人任正非的应对态度赢得了舆论的赞许。
他传递出层次丰富的信息，既对打赢这场战争富有自信，又不失分寸感，带着“君子绝交，不出恶言”的风度，更给他日双方修复关系留下了余地。
但高超的公关技巧绝不是华为核心的战斗力，这家公司就像一座深矿，蕴藏着巨大的能力。
已知的信息是，华为旗下海思半导体总裁何庭波在内部公开信里说，海思将启用“备胎”计划。
“所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部‘转正’！”出于好奇，我查了一下海思半导体的历史，这家公司2004年便已经成立，2009年推出了第一款手机芯片，2012年又推出了第一款自用的手机芯片。
这是一个什么样的时间段呢？有本书相信大家还记得，美国经济学家托马斯·弗里德曼所著《世界是平的》，正在那时风靡国际。
也就是说，当人们还在热火朝天地讨论全球化时，华为已经做出过极限生存的假设。
正如任正非所说：“芯片暂时没有用，也还是要继续做下去在别人断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。
”这是我今年第二次注意到备份这个词，超脱了它物理学的定义。
上一次是听万科董事长郁亮提到。
郁亮认为，大企业最重要的是保证安全，一定要有备份，就像飞机永远需要两套航电系统，一旦一个失灵，另一个马上可以投入使用。
通过企业家的这些观点，一种相似的危机意识便被感知了。
华为绩效管理法-有效提高执行力
有效提高执行力高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
忧患意识常存华为人有着很强的危机意识。
任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。
在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。
”其危机意识可见一斑。
任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？是否人人行动起来了？一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。
即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为的冬天》这一篇讲话。
以下是节选：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。
企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首的背景下发生的。
华为危机意识的例子
华为危机意识的例子
华为是一家全球领先的通信技术公司，自成立以来，一直以创新和技术领先见称。
然而，华为也曾经历过危机，这为其开拓危机意识指明了方向。
2019年，华为面临着一系列的挑战。
美国政府实施了一项禁令，限制了包括谷歌在内的美国公司与华为的业务合作。
这一禁令影响到了华为智能手机的供应链，给公司带来了巨大的困难。
同时，一些国家也对华为的5G技术安全性表示担忧，进一步制约了华为在全球市场的发展。
面对这种情况，华为展现出了危机意识的典范。
首先，华为迅速调整了战略，加大了对研发技术的投入，努力自主创新，减轻对外部供应链的依赖。
同时，华为积极与其他国内外企业展开合作，寻找替代解决方案，缓解了供应链断裂的压力。
其次，华为重视公共关系的管理，在面临国际舆论的压力下，不断提升自身品牌形象。
华为通过与第三方机构合作开展安全审查，积极回应对其技术安全性的质疑，展示出自己的透明度和负责任态度。
此外，华为还加强了与政府和行业协会的沟通，促进了技术标准的制定和共同合作，以增强其在全球市场上的竞争力。
最后，华为还注重内部管理，持续提升员工的危机应对能力。
华为通过组织培训以及建立危机管理团队，提高员工的应变能力和灵活性。
此外，华为还加强了与员工的沟通，激励员工积极面对挑战，为公司度过危机做出贡献。
总的来说，华为的危机意识在面临困境时发挥了重要作用。
通过调整战略、加强公共关系管理和内部员工培训，华为成功应对了危机，保持了业务的稳定发展。
这一例子彰显了华为作为一家国际企业在危机面前具备的应变能力和韧性，同时也为其他企业提供了借鉴。
华为行为准则
一、公司宗旨【追求】华为的追求是成为电子信息领域的世界级领先企业，为实现客户的价值观而持续发展。
【员工】管理有效的高素质的集体奋斗员工群体是最重要财富。
【技术】在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作。
【精神】爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉。
敬业、创新、团结、企业家精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
【文化】资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息【利益】华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
【社会责任】华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、华为人职业行为规范【尽职尽责】需要员工全身心地投入到工作中去。
1. 坚持原则，一切从公司利益出发，不感情用事。
2. 干一行，爱一行，专一行，脚踏实地，一丝不苟，精益求精，不断地把事情做得更好。
3. 各级主管有责任根据公司发展的需要为在本职岗位上表现出色的员工提供更多的发展机会。
4. 对工作目标及结果负责，积极努力去实现既定目标。
5. 主动承担工作责任，出现问题时首先讲内部不讲外部，讲自己不讲别人，讲主观不讲客观，把解决问题作为首要任务。
6. 敢于暴露自己工作中的问题，敢于讲真话，不捂盖子，不文过饰非。
7. 苛求自己，苛求产品，不犯重复错误，把事情一次做好。
【团结协作】胜则举杯相庆，败则拼死相救。
团结合作、集体奋斗是华为文化的精髓，只有团队成功才有个人的成功。
1. 小我融入大我，在团队的平台上发挥个人特长。
2. 从自身做起，积极参与集体活动，努力营造团结紧张、严肃活泼的团队气氛。
3. 襟怀坦白，包容他人，认同别人的长处，了解彼此的短处是团结协作的基础。
对于华为突围的领悟
对于华为突围的领悟
华为，作为中国的一家高科技企业，近年来在全球范围内取得了令人瞩目的成就。
然而，华为的崛起并非一帆风顺，尤其是在面临外部压力和挑战时。
通过对华为的发展历程进行深入剖析,我们可以从中获得一些重要的领悟。
1 .创新是核心驱动力:华为之所以能在竞争激烈的市场中立足，关键在于其持续的创新。
无论是在技术研发、产品迭代还是业务模式上，华为都展现出了强烈的创新精神。
正是这种精神，使得华为能够紧跟时代步伐，满足市场需求，并在竞争中取得优势。
2 .全球化视野:华为从-开始就具备了全球化的视野，不局限于国内市场。
通过在海外设立研发中心、与全球合作伙伴建立合作关系等方式,华为成功地融入了全球产业链，提升了自身的竞争力。
3 .人才培养与激励机制:华为重视人才,并为员工提供了丰厚的福利待遇和职业发展机会。
同时，公司采用绩效导向的激励机制，鼓励员工发挥主观能动性，为公司的目标而努力。
4 .危机意识与应变能力:面对外部环境的变化，华为始终保持着高度的危机意识。
在面对贸易战技术封锁等挑战时，华为展现出了强大的应变能力，通过调整战略、加强自主研发等方式，成功地化解了危机。
5,企业文化与社会责任:华为倡导〃以客户为中心，以奋斗者为本，持续健康发展〃的企业文化，强调对客户的关注和对员工的关怀。
同时,华为在发展过程中也积极履行社会责任,关注环境保护、公益事业等方面。
综上所述，华为的成功并非偶然，而是其在创新.全球化、人才培养、危
机意识和企业文化等方面不断努力的结果。
对于其他企业而言，可以从华为的发展历程中汲取经验教训，不断提升自身的核心竞争力。
打造以创新为导向的企业文化
打造以创新为导向的企业文化(2013-12-13 16:24:40)创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。
从某种意义上来说，创新是所有优秀企业的文化核心。
创新关键是能够构建一套规则和机制，而文化是则是这种规则和机制的灵魂。
即使是同一个行业内的企业，创新的机制也会差别很大，而文化则是这种机制的决定因素。
比如华为与中兴，是两家都很优秀、但文化迥异的公司。
两家公司都注重创新，因为在通讯制造这个行业，没有创新肯定没法生存下来。
华为推崇以目标和业绩为导向的“狼”文化，非常的生猛；中兴则倡导以稳健和人本为导向的“牛”文化，也取得了极大的成功。
这两种文化的差异与企业创始人的个性和他们对人性的假设有很大关系，只要做到极致，就都能引领企业的快速稳定发展。
打造以创新为导向的企业文化，主要有三种方法：1、强化危机意识，营造创新氛围当年华为的总裁任正非去日本松下公司参观的时候，发现无论是在会议室，还是走廊，都张贴着一幅画，画的内容是一艘即将撞上冰山的巨轮，画的下面还写着一排字：“能拯救这艘船的，唯有你！”危机意识是日本企业文化的重要要素，也是支撑日本企业走向全球的精神支柱，这种意识也被融入到华为公司中，是华为文化的重要组成部分。
危机意识是打造创新文化的第一步，尤其是目前的中国企业，面临金融风暴的挑战，必须以更强的竞争力来应对危机。
危机意识是创新的源动力，作为企业的高层管理者要经常在各种场合激发大家的忧患意识，并鼓舞大家应对挑战。
当然，创新是需要氛围的，很重要的就是要创造坦诚沟通的氛围。
3M公司医药部办公室的阳台扶手上，有很多镂空雕刻的装饰。
因为公司发现，很多不同部门的员工在阳台倒水的时候会碰到并简单交流，这时端着水杯就会比较辛苦，所以公司为了鼓励各部门的沟通与交流，特意镂空了阳台的扶手。
IBM公司专门打造了面向全体员工的“Think place”虚拟空间，鼓励大家交流自己的创意和想法。
企业也可以从办公室环境设计、办公布局、雕塑、画廊等很多地方，营造创新的氛围。
任正非关于危机意识的名言
任正非关于危机意识的名言
1. 危机是一种挑战，也是一种机会。
只有切实面对危机并迎接挑战，才能从中获得成长和成功。
2. 危机意识不是悲观的表现，而是对现实的真实认知和深刻洞察。
只有认清危机，并能够及时采取行动才能战胜它。
3. 危机是推动企业进步和创新的动力，它能够激发出人们的潜能和智慧，促使企业变得更加强大和有竞争力。
4. 危机是企业发展的必然伴随。
只有具备危机意识的企业，才能在竞争激烈的市场中存活下来并取得成功。
5. 危机是市场发展的天然选择，没有危机的市场是不健康的。
只有面对危机并果断行动，才能实现企业和市场的长期稳定和繁荣。
6. 危机是一种预警信号，企业应该通过危机意识来识别市场变化、竞争压力和内部问题，及时调整战略和采取措施，保持竞争优势。
7. 危机意识是企业领导者的必备素质，只有具备危机意识的领导者，才能带领企业实现高质量的发展，并应对外部环境的变化。
8. 没有危机意识的企业很容易陷入被动和困境之中，只有时刻保持危机意识，并主动应对，才能保持竞争力和持续发展。
9. 企业在危机面前要保持冷静，不被危机所吓倒或击败。
危机是一个机会，只要敢于面对和克服，就能够迎接新的挑战和成功。
10. 危机意识是企业文化的核心价值之一，只有大家以危机意识共同行动，才能实现企业的长期发展和永续经营。
华为七大核心价值观
华为七大核心价值观 Ting Bao was revised on January 6, 20021华为七大核心价值观一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。
追求在一定利润水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。
建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。
追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
……二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。
自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
华为忧患意识素材
华为忧患意识素材5月17日，华为海思总裁何庭波致员工的一封信刷屏网络！何庭波在信中表示，“今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转‘正’！”这位被称为堪与任正非平起平坐的杰出女工程师，在信中激情昂扬的写道：“今天，这个至暗的日子，是每一位海思的平凡儿女成为时代英雄的日子！”热点回顾美国商务部本周四（16日）在毫无实据的情况下，宣布将中国华为公司及其70家关联企业列入出口管制“实体名单”，禁止华为从美国企业购买技术或配件。
这一极限绞杀行动意在切断华为的命脉，阻遏中国高科技的发展，维护美国的全球科技霸主地位。
然而，让华盛顿意想不到的是，华为公司迅速启用花费十余年投入研发的备用方案，从而确保了华为大部分产品的战略安全与连续供应。
面对美国的极限绞杀，华为凭借长期以来居安思危、未雨绸缪的战略远见和奋斗创新精神，打了一个漂亮的绝地反击战！信件全文何庭波《致员工的一封信》全文尊敬的海思全体同事们：此刻，估计您已得知华为被列入美国商务部工业和安全局（BIS）的实体名单（entity list）。
多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。
为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造“备胎”。
数千个日夜中，我们星夜兼程，艰苦前行。
华为的产品领域是如此广阔，所用技术与器件是如此多元，面对数以千计的科技难题，我们无数次失败过，困惑过，但是从来没有放弃过。
后来的年头里，当我们逐步走出迷茫，看到希望，又难免一丝丝失落和不甘，担心许多芯片永远不会被启用，成为一直压在保密柜里面的备胎。
今天，命运的年轮转到这个极限而黑暗的时刻，超级大国毫不留情地中断全球合作的技术与产业体系，做出了最疯狂的决定，在毫无依据的条件下，把华为公司放入了实体名单。
今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转“正”！多年心血，在一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺。
华为的危机意识
“华为哪里够得上卓越”这本《下一个倒下的会不会是华为》，我印象中最早的书名叫《卓越与孤独》，为什么改成了现在的书名？田涛：本书初稿完成之后，我的合作者吴春波教授将此信息透给了华为轮值CEO徐直军，他的第一反应就是，书的名字太虚了，而且华为哪里够得上卓越，能不垮掉就不错了，这对我们是一个不小的震动。
我们由此想到，本书尽管揭示了华为过往25年成功的逻辑因素，但这个逻辑的根本是什么？无非是核心价值观的坚守与胜利。
价值观又靠什么来维持呢？自我批判自我批判才是根本。
华为会不会垮下去、倒下去，关键在于它能否围绕核心价值观长期自我批判。
因此之故，就形成了这本书现在的书名。
这个书名的第一感觉，是不是有些危言耸听？15万华为员工能接受这样一个关于“死亡”的假定语么？我敢打赌，你要以这么一个书名写国内大多数企业，都会遭到指责，甚至被诉讼。
田涛、吴春波：任正非说过，“假定”是人类最伟大的思维方式。
过去20多年，任正非天天假定华为明天会垮掉，华为员工的神经早都被危机论打磨得很粗糙了。
这个组织有理想，甚至有妄想主义情结，但却不迷信，不幻想。
没有多少人知道，华为的深圳龙岗基地以前是一片乱坟岗，南京软件园紧挨着烈士陵园，在风水情结很强的中国商人中，任正非和华为显得很坚硬和另类。
在不久前华为的国际咨询会议上，华为一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景，任脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：‘坟墓’。
”在场有30多位华为的全球顾问，以及华为的管理高层。
华为的德国顾问，戴姆勒-奔驰公司的前高管，对此的评论是：“任先生能这么想，20年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识，华为跟我们很相像。
”所以，书中关于“华为何时会死去”、“会不会倒下”的讨论，相信在15万华为人中不会引起什么反感，或者骚动。
危机论是不是“狼来了”？那么在你看来，任正非强烈的危机意识到底基于什么背景？会不会是一种“狼来了”的寓言式呐喊，以此来凝聚内部的力量？田涛、吴春波：我们在书中说，“一部华为发展史就是一部危机管理史”，无疑是有充分和大量的故事依据的。
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华为：危机意识成为创新动力
一、成长篇危机意识无时不在
对于华为来说，无时不在的危机意识正是创新的内生动力之一。
正因为这样，华为才可以在强手林立的通信行业存活下来，并且越活越好。
在2000财年，华为创下了152亿元的销售额，利润达29亿元位居全国电子百强首位。
在企业迎来第一个成长的巅峰时，华为谈的不是成绩，而是危机。
2001年3月，华为创始人任正非在公司内刊上发表了后来广为传颂的《华为的冬天》。
在文中他大谈问题：‚华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步‛。
在另一篇《北国之春》中，任正非再次提出‚冬天‛的问题。
他说，华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断……‚华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。
我们该如何应对华为的冬天？‛
在华为内部诸多的讲话和文章中，‚居安思危‛一直是
很重要的一个部分，不论是著名的《华为的冬天》，还是《华为的红旗到底能打多久》、《华为要做追上特斯拉的大乌龟》，都有着强烈的危机意识。
即使是2013年，华为首次在全年业绩上超过了爱立信成为全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次会议上大谈如何应对‚第91天危机‛。
华为这种无时不在的危机意识，使得整个公司上下时刻保持活力和战斗力。
《华为的红旗到底能打多久》中这样说到：‚华为相对还很弱小，面临更艰难的困境，要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很‘傻’的办法，就是艰苦奋斗。
‛
为了能在强手林立的通信行业里领先，华为不断激励自己通过创新保持稳健有效的增长。
华为的研发总是先于行业5到10年进行布局。
对华为来说，研发投入不是百米短跑，而是一场马拉松。
华为每年都将销售收入10%以上的资金用于创新，以2014年为例，华为在云计算、大数据、5G 等领域开拓创新，研发投入达408亿元，较2013年大幅增长29.4%。
过去十年，华为研发投入已累计超过1900亿元。
二、服务篇让客户看到未来
‚以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗‛，在华为的核心理念中‚客户‛被放在首位，满足客户的需求成为华为最大的前进动力。
华为以客户为中心的创新形成于华为成立之初。
当时的华为和大多数企业一样，先研发出来产品再去向客户进行推销。
但在竞争激烈的通信市场，技术与市场存在脱节的现象，花了大量时间精力研发出来的产品并不为市场接受，于是华为开始以‚技术驱动‛向‚市场驱动‛全面转型，并且确立了‚坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度‛的创新理念。
‚华为没有什么背景，没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。
‛在华为看来，要从客户口袋里拿钱，就只有把产品做好，把服务做好。
实际上，重视客户需求成为华为在创业初期取得快速成长的重要原因，任正非在2010年PSST体系干部大会上说，‚客户要什么，我们就赶快做什么‛。
他说，在国内，企业重技术轻管理，重技术轻客户需求的现象比较普遍，但主宰世界的是客户需求。
我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。
要完成从‚以技术为中心‛向‚以客户为中心‛转移的伟大变革。
华为深圳总部F1展厅是众多海内外客商来到华为参观的第一站，这个展厅从不展示领导题词、嘉宾合影，只展示华为最先进的技术。
‚给客户展示未来，不展示历史‛是任正非一直以来所坚持的。
2013年他曾在‚F1展厅整改工作交流座谈会‛上说，展厅应该从客户的‚痛点‛去切入，去表达，才能打动客户，才能让客户认可。
‚客户只是不知道
未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。
我们从一开始就要共同去探讨，让客户看到未来，认同这个未来，只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才会买我们的设备，我们才能活下来‛。
或许在外人看来，华为比自己的竞争对手有着太多优势。
然而华为最大的优势是，能够真正通过客户的需求，把产品解决方案做得更好，帮助客户实现其价值。
当客户实现了价值，华为也就实现了自己的价值。
三、人才篇一边激励一边放权
华为人才战略是坚持开放的蜂窝战略，即把人才金字塔顶端拉成蜂窝状，如果按照金字塔模型，顶尖人才是有限的，但将金字塔顶端拉成蜂窝状，将认可更多的优秀人才。
截至2013年12月31日，华为员工总数为15万余人，其中研发员工比例达45%，海外员工本地化比例达79%。
华为现有4万多名外籍员工，大量高端科学家都是外籍人才。
任正非多次在讲话中谈及对人力资源、薪酬制度的想法，强调应多劳多得。
他在去年表示，未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬和奖金。
‚价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。
干得好，应该多发钱，我们不让‘雷锋’吃亏‛。
他曾称，在
薪酬激励方面，华为要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
针对未来的竞争，华为提出主要为‚班长战争‛。
经过多年发展，华为已经从过去‚中央集权‛变阵，未来有可能通过现代化的小单位‚作战部队‛在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大‚火力‛，用现代化手段实施‚精准打击‛。
华为正在加大向一线授权，让听得见‚炮火‛的一线组织和员工更有责、更有权。
一边激励，一边放权，激活一线的战斗力，华为的业绩也因此得到提升。