岗位排序法操作步骤
岗位排序法操作步骤
1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
绩效考核工具之排序法
绩效考核工具之排序法绩效考核是组织中评估员工工作表现的一种重要方式，而排序法作为一种常见的绩效考核工具，在许多企业和组织中得到广泛应用。
本文将探讨排序法在绩效考核中的作用、步骤和应用注意事项。
一、排序法的概述排序法是一种根据员工表现进行排序的绩效考核方法。
该方法通过对员工的工作表现进行评估，并按照一定的标准将其进行排序，从而确定出表现最优秀和表现最差的员工，有助于组织对员工进行奖惩、晋升、培训等决策。
二、排序法的步骤1. 制定评估标准：在使用排序法进行绩效考核之前，需要制定明确的评估标准。
这些标准应该与岗位职责和组织目标相符，可以包括工作质量、工作效率、沟通协作能力、创新能力等方面的指标。
2. 收集评估数据：收集与员工工作表现相关的数据，可以通过日常观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式获取。
这些评估数据应该客观、具体、可量化，以便后续的排序分析。
3. 排序分析：根据收集到的评估数据，进行排序分析。
可以使用各种排序方法，如排名法、加权平均法等。
在进行排序时，需要根据评估标准进行权重分配，以准确地反映员工的表现情况。
4. 结果反馈与应用：将排序结果反馈给员工，并进行解释和讨论。
可以根据排序结果制定个别员工的奖惩措施，或者为员工提供相应的晋升、培训和发展机会。
三、排序法的应用注意事项1. 公正性：排序法的结果应该公正、客观，不能受到主管的个人偏好或其他因素的影响。
在制定评估标准和进行排序分析时，要确保每个员工都能够获得公正的评估。
2. 透明度：在使用排序法进行绩效考核时，要保持透明度，让员工了解绩效考核的流程和标准。
同时，也需要充分沟通，给予员工机会提供反馈，并解答他们可能有的疑问和不满。
3. 综合考虑：排序法在绩效考核中是一种重要的工具，但并不是唯一的评估方法。
在实际应用中，还需综合考虑其他评估工具和方法的结果，以更全面、准确地评估员工的表现。
4. 持续改进：绩效考核是一个动态的过程，组织和员工都应该不断进行改进。
岗位评价的方法和其实施流程
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二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
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1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
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（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
岗位系数评估标准 排序法
岗位系数评估标准排序法一、背景与目的岗位系数评估是一种常用的员工绩效评估方法，旨在公平、公正地衡量员工的工作表现，并为薪酬福利、晋升等提供依据。
排序法是岗位系数评估的一种具体方法，通过将员工按照工作表现进行排序，以便更好地了解员工的优势和不足，并为人力资源管理提供决策支持。
二、评估标准1. 工作完成情况：评估员工是否按时、高质量地完成了工作任务，是否具有责任心和执行力。
评估标准包括任务完成率、工作质量、工作效率等方面。
2. 团队合作能力：评估员工是否具有良好的沟通协作能力，是否能够与其他团队成员有效合作，共同完成工作目标。
评估标准包括团队协作、沟通能力、领导能力等方面。
3. 创新能力：评估员工是否能够提出新的思路和方法，是否能够适应不断变化的工作环境，并积极寻求创新。
评估标准包括创新能力、学习能力、问题解决能力等方面。
4. 领导能力：评估员工是否具备领导才能，是否能够带领团队达成目标，是否能够有效地传达决策并推动执行。
评估标准包括领导能力、组织能力、决策能力等方面。
5. 特殊贡献：对于在特定领域或项目中做出突出贡献的员工，给予额外的加分。
三、实施步骤1. 收集数据：收集员工的工作表现数据，包括任务完成情况、团队合作、创新能力、领导能力等方面的表现。
2. 确定岗位系数：根据岗位的性质和要求，确定每个岗位的系数范围，例如1.0-1.5、1.5-2.0等。
3. 员工排序：根据收集的数据，按照上述评估标准对所有员工进行排序。
4. 反馈与改进：对排序结果进行反馈，为员工提供改进建议，并鼓励员工不断提高自己的工作表现。
5. 定期评估：定期对员工的岗位系数进行评估和调整，以适应公司的发展需要和员工的个人发展。
四、排序法的优势与不足优势：1. 公平、公正：排序法以客观数据为基础，避免了主观评价的影响，保证了评估的公平性和公正性。
2. 便于管理：通过排序结果，管理者可以更好地了解员工的优势和不足，从而制定相应的管理策略和培训计划。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
工作岗位评价的方法1
三、工作岗位评价方法工作岗位评价的方法主要有四种：排序法、分类法、因素比较法和评分法。
（一）排序法1、简单排列法简单排列法亦称序列法，它是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。
采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。
其具体步骤是：（1）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。
然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。
最后，根据平均排序数的大小，按照评定的岗位相对价值，由大到小或者由小到大的顺序做出排列。
在实际应用的过程中，有些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗位排序法的结果，在信度和效度上明显提高。
2、选择排列法选择排列法亦称交替排列法，它是简单排列法的进一步推广，可以按照下列步骤进行工作岗位评价。
3、成对比较法成对比较法，亦称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等。
该方法要比上述的工作岗位评价法更加准确有效。
其基本程序是：首先将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他所有岗位——进行对比，然后，再将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。
（二）分类法分类法是排列法的改进。
其主要特点是，各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。
对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。
它的工作步骤是：1、由企事业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
岗位评价中排序法的应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
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岗位排序法操作步骤 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT1、。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的、和条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
总而言之，对工作岗位排列的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。
所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。
事实上，许多岗位处于同等的，通过排列建立起来的岗位等级呈形。
4、。
按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。
岗位排列法向西数据表格调查1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。
因此难于找到对工作内容都相当的评定人员。
而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。
2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。
3、由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的。
为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。
对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定排列的顺序。
虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。
业务代表岗位说明书常用的有岗位，、、和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有两个国际着名的岗位评估方法，即海氏（）三要素评估法和美世（Mercer）（IPE）等。
下面仅对岗位参照法、、、、作一简要介绍。
1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：成立岗位评估小组；选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的即可；选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。
2、岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位；确定评定标准，对各个；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出这个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
3、岗位分类法分类法与岗位参照法有些相像，不同的是，它没有进行参照的岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类事务工作类、技术工作类、及类等。
然后给每一类确定一个的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4、因素比较法岗位进行工作评价的实例排列表格因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较普遍的做法是将岗位内容抽象成下述五种：智力、技能、体力、责任及工作条件。
评估小组首先将各因素区分成多个不同的，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素，即、、、和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位（职位）按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位（职位）分级表；⑤将各种标杆岗位（职位）的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位（职位）工资表和因素工资分配尺度表；⑥将（职位）以外的各岗位（职位）逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位（职位）的工资。
岗位价值评估为企业组织建立公平的体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，、评分法和因素比较法属于定量评估。
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
是通过对所有岗位根据、、等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。
首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
（一）交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。
表3-1交替排序法岗位评价1.选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2.确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。
3.通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
4.确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
5.进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。
6.评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
（二）配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。
表3-2配对比较法岗位评价1.选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2.确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。
3.设计评价对比表格，表格形式如表所示。
4.通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。
5.确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
6.进行评价排序：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。
把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。
7.统计计算：将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。
由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：岗位7、岗位9、岗位5/岗位10、岗位2、岗位4、岗位3/岗位6/岗位8、岗位1.本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。
需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“”。
另外，如果使用计算机软件统计，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因为这两个三角区域数字有关联，与图中斜线对称位置的两个数字和为1.在软件统计时，只要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负1并加1即可.1、。
？由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出，其中要特别说明基本的：任务、责任、与其他工作岗位的联系、、技能和能力要求等。
？2、选择标准工作岗位。