岗位评价方法有排序法 Word 2007 文档
企业人力资源管理师之三级人力资源管理师测试卷附答案
企业人力资源管理师之三级人力资源管理师测试卷附答案单选题（共20题）1. 工作岗位评价是在（）基础上进行的。
A.绩效考核B.薪酬等级C.薪酬标准D.岗位分析【答案】 D2. “5S”活动是加强现场管理的方法，其核心是（）。
A.安全B.素养C.清扫D.整顿【答案】 B3. (2018年5月)有关笔试的表述，不正确的是（）。
A.可以对大规模的应聘者同时进行筛选B.应聘者压力较小，容易发挥正常水平C.时间花费较大，效率较低D.不能全面考察应聘者的工作态度、能力、品德修养等【答案】 C4. 下面关于优选培训方法要求说法错误的是（）。
A.保证培训方法的选择要有针对性B.选择最合适的培训方法C.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应D.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应【答案】 B5. 劳动行政部门自收到集体合同文本之日起( )内未提出异议的，集体合同自行生效。
A.7日B.10日C.15日D.30日【答案】 C6. 在下列哪一项人品录用策略中，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能通过?( )A.补偿式B.重点选择式C.结合式D.多重淘汰式【答案】 D7. 一个企业的（）是保证企业正常运行的基础。
A.企业文化B.人事机构C.管理机构D.领导权威【答案】 C8. (2017年11月)根据员工的实际贡献付薪，适当拉开薪酬差距体现了企业薪酬管理的（）A.对外具有竞争力原则B.对员工具有激励性原则C.对内具有公正性原则D.对成本具有控制性原则【答案】 B9. 以下关于集体合同的表述，不正确的是（）A.集体合同的法律效力等同于劳动合同B.集体合同不可以由劳动者个人与企业签订C.现实劳动关系的存在是集体合同存在的基础D.集体合同经劳动行政部门审核后才具有法律效力【答案】 A10. 集体合同与劳动合同的（）表现在，集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同标准的，一律无效。
A.主体不同B.内容不同C.功能不同D.法律效力不同【答案】 D11. （）是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。
浅析岗位评价方法选择
量表在各个要素上对岗位进行评价 ， 出岗 得 位在各个要素上的分值 ， 汇总后得 出各岗位
的总 点 数 ， 根据 总 点数 处 在哪 个 岗 位级 别 再 的点数区间内， 确定岗位的级别 。要素计点 法主要的缺点是操作过程较为复杂、 成本较 高， 而且提前要与员＿进行充分的沟通 ， ［ 以对 要素理解达 成共识 。要素计点法的适用范
、
围：工作岗位资料稳定、清晰、完整 ；工资 决策需要明确无误； 排列大量的极不相同的 工作岗位需要运用一系列通用 因素。 总之， 岗位评价方法没有优劣之分 ， 只有
适 用 不适 用之 分 。 位在选 择 岗位 评价 方法 单 时候 ， 必须在 了解四种 岗位评价方法特点的 基础上， 结合本单位实际情况 ， 灵活选用 ， 才
：
【 考文 献 】 参
ｆ 赵 涛． 力资源开发与管理［］ 天 ’ 人 Ｍ． 津 ；天津大学 出版社 Ｚ ， 年 ¨ 月 ｏ５ ｏ ２ 林 泽炎 ． 力资源 管理滔 模 式［】 、 人 Ｐ Ｍ． 北京 中信 出版社 ，ｏ ． ２ １¨
坝 代 商 业 ＭＯＤ Ｒ Ｕ Ｉ Ｅ Ｓ Ｅ ＮＢ Ｓ Ｎ Ｓ
岗位 评 价 ；方 法
Байду номын сангаас
情 况。它的缺点是：分析者必须对工作非常 熟悉 ；评价结果容易受特殊因素影响 ， 如现 行的工资标准 、岗位任职者品质 ， 结果伸缩 性大 ， 主观成分大 ， 容易引起争议；岗位的相 对价值与绝对价值偏离 。
二 、岗位分 类法
也称 等 级描 述 法 ， 即通 过 制定 出一套 岗 位 级 别标 准 ， 后 将每 个岗位 与 标 准进 行 比 然 较， 将其归入合适的等级 中。岗位分类法的 关键是建立一个岗位级别体系。 建立岗位级 别体 系包括 确定 等级 的数 量和给每 一 个等级 进行准确的定义与描述 。 等级的数量没有什 么 固定 的规 定 ， 根据 需 要设 定 ， 操作 主要 便于 并能有 效 的 区分 岗位 即可 。 每一 固定等 级 对 的定 义和 描 述要 依据 一 定 的要 素 进行 ， 个 各 岗位归到合适的级别中去。 分类法在历史上 最广泛地被用于薪水制的 岗位 中， 尤其是政 府部门和服务行业中。 分类法开始有几个步 骤， 这些步骤 ， 针对不同的情况在不同的评价 方案之间会有所变化。 然而这些不同的方案 中总要 包括 下 面两 个基 本 步骤 ： 建立 等 级 给 出定义 ；根 据等 级 对 岗位进 行分 类 。岗位分 类法 相 对 简 单 ， 费用 少 ， 价结 果 较 稳定 ， 评 适 应性 较强 ， 能如实反映有关组织结构。它适 用于大型组织 ， 对大量的岗位进行评价。在 岗位 内容 变 化不 大 的地 方 ， 种 方法 能 在较 这 短的时间内产生令人满意的效果 。 它的缺点 是：对岗位等级的划分和界定存在一定的难 度， 主观性较大。如果岗位级别划分的不合 理 ， 会 影响 到对 全部 岗位 的评 价 。 外 ， 将 此 这
岗位评价方案【范本模板】
某单位岗位评价方案在一个组织里，常常需要确定一个岗位的价值，哪个岗位对组织的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬，这就需要进行岗位评价。
岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以便确定岗位相对价值的过程。
其特点：一是“对事不对人"，即岗位评价的对象是组织中客观存在的岗位,而不是任职者；二是岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。
岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；三是岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判,然后根据评定结果再划分出不同的等级。
一、岗位评价目的通过岗位评价,可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级,可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与组织对应的报酬相适应，使单位内部建立连续的等级,使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解组织的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评价是薪酬设计的重要基础,可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则.岗位评价充分反映了各岗位劳动复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境，作为一种解决工资问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。
岗位评价的核心是对岗位劳动各要素的评价计量，区分岗位之间相对劳动差别和相对价值，给各种不同的岗位，按照岗位在整体工作中的相对价值，确定不同岗位的等级，其目标是为了全面实现同工同酬，即完成同等价值的工作,支付等量的报酬。
二、岗位评价原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：就事原则岗位评价针对的是岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价；完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的,各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的；针对性原则评分因素应尽可能结合实际,这需要在实际打分之前，对评价工作组成员进行培训。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
职位评价方法(3种)
岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
出调查报告。
②选择标准工作岗位。
所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。
③岗位排列。
评定人员必须对有关工作进行全面了解。
实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。
排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。
④岗位定级。
按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。
排序时基本采用两种做法。
一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。
二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
具体步骤：①岗位分析。
由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。
但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。
岗位评价
不适于职位较多的组织 很难找到既了解所有工作职位，又 能客观地评价的测评人员 工作职位的数目增多，则每两种工 作职位的比较次数将呈指数形式上升 依赖测评人员的判断， 测评要素 的说明职位仍然给主观意识留有充分 余地 编写职位等级说明比较困难 对多职位确定登记比较困难。有些 职位的等级归属很明确，而有些则似 乎可归属到二、三个等级之中。确定 职位的等级受主观因素干扰影响测评 结果 据此确定报酬，难以充分说明职位 评价和等级确定的合理性
排序法的利与弊 利： 容易执行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊： 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 不同工作可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
(二)分类法 就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比 较，并归到各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的 书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上 面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一 本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这 样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首 先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级 别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。 等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操 作并能有效的区分岗位即可。 适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。
• 海氏三要素岗位评价法对所评价的岗位按 照以上三个要素及相应的标准进行打分， 得出每个岗位评价分，即岗位评价得分=知 识技能得分+解决问题得分+应负责任得分。 其中知识技能得分和应负责任评价得分及 最后的评价得分都是绝对分，而解决问题 得分是相对分（百分值），在经过调整后 为最后得分时才是绝对分。
岗位评价中排序方法的应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
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比较好的岗位评价的基本方法
目前比较好的岗位评价方法有排序法、分类法、因素比较法、评分法
排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。
其基本步骤是：
1、对排序的标准达成共识。
虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。
2、选定参与排序的职位。
如果公司较小可以选取全部职位进行排序。
3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。
4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。
然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
分类法是在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
其基本步骤是：
1、按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统。
2、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。
3、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
4、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。
这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
其基本步骤是：
1、选择基准岗位。
选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。
2、分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。
这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。
如责任、工作的复杂程度等。
3、将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。
4、将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。
将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。
评分法也称点数法，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
其基本步骤是：
1、确定岗位评价的主要因素。
四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。
并确定主要因素的权重。
2、对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。
3、对各岗位进行评价。
对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。
4、根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。
上述各种方法之间有一定传承关系，目前，评分法是岗位评价的主流方法。
如果需要评价的岗位数很少，前三种方法倒也不失为简单可行的选择。