岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用
2020年(岗位职责)岗位评价是越精确越好吗岗位评价方法的选择
岗位评价是越精确越好吗？岗位评价方法的选择很多企业管理者对管理的科学性十分迷信，并认为越精确的办法就越科学。
表现在岗位评价上，就是盲目迷信要素计点法，认为要素计点法比其他岗位评价方法更加科学，不管具体情况如何，都要求采用要素计点法来进行岗位评价。
那么，岗位评价果真是越精确越好吗？要素计点法果真比其他评价方法都先进吗？基于众多人力资源咨询项目的运作实践，我们认为岗位评价只能具有相对的科学性，并不是越精确越好，应根据应用的具体环境选择评价方法。
一、岗位评价结果只具有相对科学性，过程的科学性应该更受关注每一个公司在正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存在。
比如，老总常常会根据某一个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司在新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。
这些基于直接判断的岗位评价方法存在很多问题：1. 岗位的重要程度和该岗位员工的表现没有区分。
岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。
2. 对岗位的评价是零散的。
由于没有把岗位评价工作当成一项独立的工作，对岗位的评价是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的一次性评比，对于那些工作性质在逐步变化的岗位就存在评价误差逐步积累的可能。
另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。
3. 对岗位的评价是直接的、内在的，组织内的其它成员不能看到评价的标准和依据，因此，他们对评价的结果缺乏认同性。
一方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是一种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另一方面，每个人都会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。
4. 对岗位的评价是基于个人的。
对岗位的评价往往由主要负责人作出，但是，它对于岗位价值的认识可能并不全面，尤其当公司比较大时更是如此。
岗位排序法操作步骤
1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
绩效考核工具之排序法
绩效考核工具之排序法绩效考核是组织中评估员工工作表现的一种重要方式，而排序法作为一种常见的绩效考核工具，在许多企业和组织中得到广泛应用。
本文将探讨排序法在绩效考核中的作用、步骤和应用注意事项。
一、排序法的概述排序法是一种根据员工表现进行排序的绩效考核方法。
该方法通过对员工的工作表现进行评估，并按照一定的标准将其进行排序，从而确定出表现最优秀和表现最差的员工，有助于组织对员工进行奖惩、晋升、培训等决策。
二、排序法的步骤1. 制定评估标准：在使用排序法进行绩效考核之前，需要制定明确的评估标准。
这些标准应该与岗位职责和组织目标相符，可以包括工作质量、工作效率、沟通协作能力、创新能力等方面的指标。
2. 收集评估数据：收集与员工工作表现相关的数据，可以通过日常观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式获取。
这些评估数据应该客观、具体、可量化，以便后续的排序分析。
3. 排序分析：根据收集到的评估数据，进行排序分析。
可以使用各种排序方法，如排名法、加权平均法等。
在进行排序时，需要根据评估标准进行权重分配，以准确地反映员工的表现情况。
4. 结果反馈与应用：将排序结果反馈给员工，并进行解释和讨论。
可以根据排序结果制定个别员工的奖惩措施，或者为员工提供相应的晋升、培训和发展机会。
三、排序法的应用注意事项1. 公正性：排序法的结果应该公正、客观，不能受到主管的个人偏好或其他因素的影响。
在制定评估标准和进行排序分析时，要确保每个员工都能够获得公正的评估。
2. 透明度：在使用排序法进行绩效考核时，要保持透明度，让员工了解绩效考核的流程和标准。
同时，也需要充分沟通，给予员工机会提供反馈，并解答他们可能有的疑问和不满。
3. 综合考虑：排序法在绩效考核中是一种重要的工具，但并不是唯一的评估方法。
在实际应用中，还需综合考虑其他评估工具和方法的结果，以更全面、准确地评估员工的表现。
4. 持续改进：绩效考核是一个动态的过程，组织和员工都应该不断进行改进。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
岗位评价的方法和其实施流程
9
二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
15
1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
8
（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
10
（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
岗位评价中排序法的应用
岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤
企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法
简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例
在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法
交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
（1）按照衡量指标从9个岗位中选择最重要和最不重要的岗位分别放置在首位和末尾。
如表所示。
交替排序法示例
注：圈码表示选择的先后顺序
（2）岗位代码C最重要，排序为1；A最不重要，排序为9。
将余下的7个岗位按照上述方法进行排列。
以此类推，完成所有岗位的排列。
（3）获得最终所有岗位的排序。
3.配比排序法
配比排序法也称为两两比较法，这种方法先将每个岗位按照评价要素与其他岗位进行一一对比，如表所示。
配比排序法（岗位责任要素）示例
注：表7-3纵列岗位与横行岗位对比，以横行岗位为对比基础，如比本岗位（A-001岗位）责任大（高或重）者画“√”，反之画“×”。
依次对各个评价要素进行配比排序，将各评价要素的评价结果整理汇总，获得最终岗位排序，排序6岗位价值最高。
配比排序汇总统计如表所示。
配比排序汇总统计
配比排序法将每个岗位两辆进行比较，在被评价岗位数量不多时，简便易行，能够快速完成岗位评价工作。
如果岗位数量过多，成对配比的数量将会非常大，因此，这种方法更适合于较少岗位数量的评价。
二、岗位排序法的优缺点
1.岗位排序法的优点
（1）简单，易操作，省时省力。
（2）适用于企业规模小，岗位数量较少的情况。
（3）适用于新设立岗位与现有岗位的比较与排序。
2.岗位排序法的缺点
（1）缺乏评价标准，评价过程是根据评价人员的工作经验和主观感觉决定，导致评价结果不准确，弹性较大。
（2）无法确定岗位之间的相对价值，无法量化区分岗位价值大小和差异
大小，因此无法据此确定薪酬的具体等级。
（3）排序法必须由熟悉企业工作，熟悉被评价岗位的人员进行评价，评价人员需要对岗位工作有详尽的了解，选择岗位评价人员难度较大。