职位评价排列法的优缺点
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
企业薪酬制度之岗位评价岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时,岗位排序法是岗位评价的备选方法之一.一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法,是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组.选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组,做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准.根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括:工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等.（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判,汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示,排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位,分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A—I。
最常用的职位评价方法
最常用的职位评价方法咱今儿就来唠唠这最常用的职位评价方法。
你说这职位评价，那可太重要啦！就好比是给每个职位都量身定制一套衣服，得合适、得体才行呀！常用的职位评价方法之一就是排序法。
这就好像是给一群小朋友排队，谁高谁矮一目了然。
把各种职位按照重要性或者价值大小排个序，简单直接。
你想想，这不就跟咱平时排个队买东西似的，谁先谁后，清清楚楚。
不过呢，它也有局限性，要是职位太多了，那可就有点麻烦啦，容易看花眼，排错队呢！还有分类法，这就像是把东西放进不同的盒子里。
根据职位的特点、职责啥的，给它们分分类。
比如说，管理类的放一起，技术类的放一块儿。
这样一来，找起来也方便，就跟你在衣柜里找衣服，知道哪一格放的啥款式一样。
但要是分类标准没弄好，那可就乱套咯，就像衣服放错了格子，找起来可费劲啦！点数法呢，就有点像给职位打分。
根据各种因素，比如技能要求、工作难度啥的，给每个职位算出一个点数。
就好像是给每个职位贴上一个标签，上面写着它的价值分数。
这个方法挺精细的，能把职位的差异分得很清楚。
但算点数也得小心呀，万一算错了，那可就闹笑话啦！因素比较法呢，就像是在比较不同水果的好坏。
把各种因素拎出来，一个个比较，看哪个职位在这些因素上更突出。
这就需要仔细权衡啦，就跟挑水果一样，得看颜色、大小、口感等等。
要是不仔细，可能就挑错啦！这些职位评价方法各有各的好，也各有各的不足。
那咱在实际运用的时候可得机灵点呀！不能死脑筋，得根据实际情况来选择合适的方法。
你说要是一个小公司，职位没那么多，那用排序法可能就够啦。
可要是一个大公司，那点数法或者因素比较法可能就更合适。
咱可不能小瞧了这职位评价呀！它关系到公司的人员安排、薪酬设定等等好多方面呢！就像盖房子，得先把根基打牢了，房子才能盖得稳当。
职位评价就是那根基，要是没做好，后面可就麻烦大啦！你想想，要是职位评价不准确，给错了工资，那员工能乐意吗？肯定得闹情绪呀！那工作还能做好吗？所以说呀，这最常用的职位评价方法，咱可得好好研究研究，用好了，那对公司的发展可是大有益处呢！咱可不能马马虎虎，得认真对待，就像对待咱自己的宝贝一样，精心呵护，让它发挥出最大的作用！这职位评价，可不简单呐，你说是不是？。
职位评价的基本方法
职位评价的基本方法职位评价的基本方法通常有以下四种：（1）序列排级法;这是职位评价方法中最早使用的方法,其特点是简便易行,比较直观,能比较全面地把握职位,不会忽略职位中某些重要的部分;其中,该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法;a、简单排序法;这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片,然后将这些职位说明书进行排序,其中价值最高的职位排在最前边,价值最低的职位排在最后边,然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的,这样依次排列,直到所有职位排序完毕;简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适,由于职位层次少,只为责任划分明确,而且对于每一个员工,尤其是富有经验的管理者而言,对每一种职位都有比较明确地了解,所以操作起来比较得心应手,而且排序的结果清楚明了,争议较少;但是,金融机构往往职位层次较多,而且职位之间的责任关系比较复杂,因此,简单排序的困难就比较大,往往容易出现被忽略或者不明确的情况,这样,我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法;b、配对比较法;这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起,两两配对比较,其价值较高者的1分,最后将各职位所得分数相加,其中分数最高者即等级最高者,按分数高低顺序将职位进行排列,即可划定职位等级;再次访法中,由于两种职位的困难性对比不是十分容易,所以在评价时要特别注意;（2）分类法;这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结,然后从总体上对职位的价值区分为几个等级,并为每个等级设定明确的标准,各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求,然后将各职位与标准进行比较,将其归入与之相符合的等级之中;这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准,再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等,将客户分为不同的等级,从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构;（3）点数加权法;前面两种方法尽管操作比简便,但是一个最大的问题是主观性比较强,容易受到评价人的主观态度的影响,主要是基于定型,而没有定量的评价,这样多少在客观程度上受到质疑;点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题,以提高职位评价的准确性;这个方法的基本原理是：为了进行职位评价,首先将待评价职位分解成几个要素,这几个要素我们称之为评价要素,评价要素应该是全公司所有职位都包括的,当然,这些要素在不同职位中的重要性和责任大小是不一样的;要素选择出来以后,还要根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度,对这些要素在职位评价过程中应占比重确定等级,各等级赋予不同的点数,这是职位评价的先期准备工作,要素选择并分级赋点后即可进行职位评价;在评价某一职位时,确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于那一登记,属于哪一等级即取得这一等级要素的相应点数,该职位所有要素的点数确定下来以后,将其加总便为此职位的应得点数;全公司所有职位的点数都计算出来以后,按点数大小排序,得分最高者即为职位价值最大者,也就是职位等级最高者;最后,按照得分顺序之作最后的职位等级表;在此方法中,最为关键的是职位评价要素的选择;由于所有的比较都是基于这些要素的,所以我们在选择评价要素的时候一定要确保将那些能够准确反映职位特征,又在所有职位中都有体现的代表性的要素,否则,就会导致后面点数比较的标准不准确,导致排序出现问题;当然,对于评价要素在全公司内部的分级也要十分注意,最好能够在要素级别的划定中不要出现级别之间过于模糊的问题;（4）要素比较法;和前一方法相比,这个方法也是从定量角度来思考和解决职位价值大小的排序问题的;但这一方法比上一种方法操作上要复杂一些,这一方法的最大特点是将职位评价和职位工资的确定结合在一起同时进行,在职位评价完成的同时,该职位的工资也就确定下来;具体做法如下：第一、选择标准职位;从企业的所有职位中选择一些有代表性的职位来进行职位评价,这些被选定的职位我们称之为标准职位,其他未选定的职位的价值将会以这些标准职位的价值作为比照对象,因此,标准职位应该具有典型性,在企业中为员工所熟知;标准职位选定以后,还要确定每种职位合适的工资额度,以作为职位工资确定的标准;第二、选择评价要素;和点数加权法一样,这里的评价要素的选择也要从标准职位中选出在全公司职位中都具备的职位评价要素,如：知识结构、业务熟练程度、责任、体力脑力消耗程度、环境状况等都可以作为金融机构的职位评价要素;第三、确定标准职位的基本描述和与外部市场接轨的工资率;第四、按照每一评价要素对工作的重要程度不同对工作进行排序,即比较相同的评价因素在不同的职位中的等级要求;第五、对每项工作中的评价因素进行排序,并分配相应的工资率;第六、建立标准职位评级因素等级定价表;同时,在表中不同等级的评价因素的工资率一并反映;第七、参照上述表格,评价其他的非标准职位;对每一项待评职位的评价因素和等级表相比较,得出每一项评价因素的价格,从而得到每一项待评价职位的总的工资率;要素比较法相对比较准确、系统,容易向员工解释并得到员工的认可;但是评价过程比较复杂,而且评级因素的选择比较困难;。
职位评估常用的方法
职位评估常用的方法排序法是比较传统的方法，它第一列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。
这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时刻和资源较少。
由于这种方法是依照职位的“总体情形”而不是依照一系列细分的评判因素而排序的，因此职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。
但这种方法的弊端也专门明显，确实是过于主观，不精确，缺少说服力，同时，它只能得出职位高低顺序，却难以判定两个相邻职位之间实际差距的大小。
通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时刻和开支去开发或采纳比较复杂然而相对精确的体系。
因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。
因素评分法采纳的是对评判因素进行量化打分的方法，有多种变形。
由于它的操作比较复杂，那个地点只把要紧步骤作些归纳介绍：第一需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
其次需要选择并认真定义阻碍职位价值的共同因素，即付酬因素（ｃｏｍｐｅｎｓａｂｌｅｆａｃｔｏｒｓ），比如该职位对企业的阻碍、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、制造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。
在国内公司专门是国有企业的岗位测评中，常用的四大评判要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。
在外企中，采纳的多是ＣＲＧ、ＨＡＹ、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ等咨询公司的模式，要紧偏重于决策自由度、最终结果的阻碍力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
第三，对每个付酬因素给予不同的分数（点值），分数的大小视那个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。
然后，对每一因素进行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
岗位系数评估标准 排序法
岗位系数评估标准排序法一、背景与目的岗位系数评估是一种常用的员工绩效评估方法，旨在公平、公正地衡量员工的工作表现，并为薪酬福利、晋升等提供依据。
排序法是岗位系数评估的一种具体方法，通过将员工按照工作表现进行排序，以便更好地了解员工的优势和不足，并为人力资源管理提供决策支持。
二、评估标准1. 工作完成情况：评估员工是否按时、高质量地完成了工作任务，是否具有责任心和执行力。
评估标准包括任务完成率、工作质量、工作效率等方面。
2. 团队合作能力：评估员工是否具有良好的沟通协作能力，是否能够与其他团队成员有效合作，共同完成工作目标。
评估标准包括团队协作、沟通能力、领导能力等方面。
3. 创新能力：评估员工是否能够提出新的思路和方法，是否能够适应不断变化的工作环境，并积极寻求创新。
评估标准包括创新能力、学习能力、问题解决能力等方面。
4. 领导能力：评估员工是否具备领导才能，是否能够带领团队达成目标，是否能够有效地传达决策并推动执行。
评估标准包括领导能力、组织能力、决策能力等方面。
5. 特殊贡献：对于在特定领域或项目中做出突出贡献的员工，给予额外的加分。
三、实施步骤1. 收集数据：收集员工的工作表现数据，包括任务完成情况、团队合作、创新能力、领导能力等方面的表现。
2. 确定岗位系数：根据岗位的性质和要求，确定每个岗位的系数范围，例如1.0-1.5、1.5-2.0等。
3. 员工排序：根据收集的数据，按照上述评估标准对所有员工进行排序。
4. 反馈与改进：对排序结果进行反馈，为员工提供改进建议，并鼓励员工不断提高自己的工作表现。
5. 定期评估：定期对员工的岗位系数进行评估和调整，以适应公司的发展需要和员工的个人发展。
四、排序法的优势与不足优势：1. 公平、公正：排序法以客观数据为基础，避免了主观评价的影响，保证了评估的公平性和公正性。
2. 便于管理：通过排序结果，管理者可以更好地了解员工的优势和不足，从而制定相应的管理策略和培训计划。
工作分析与职位评价 L12职位评价方法之排列法和分类法
2、成立职位评价委员会 ➢ 通常对职位的排序需要把多位评价者的意见进行汇总 整合。职位评价委员会中一般包括员工代表和管理层 代表，必要的时候可以邀请外部的专家参与评价； ➢ 评价人员应该接受有关培训，对评价方法和各职位的 工作进行一般性的了解，并对什么样的价值作为整体 价值更高达成共识。
➢ 时间原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两 个以上的职种有关且归属程度又相当时，以占时间 较多的职种为准来确定该职位的职种。
➢ 选择原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两 个以上的职种有关、归属程度相当且时间也相等时， 则以主管领导认定的为准来确定其应归属的职种。
— 两个步骤：
➢ 职位分类。
➢ 每个职位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对 工作要素的分解而引起的矛盾和争论。
➢ 缺点一，不易找到熟悉所有职位的评价者；
➢ 缺点二，由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经 验进行主观评价，缺乏严格、科学的评判标准，因而评 价结果弹性大，容易导致错误；
➢ 缺点三，在规模较大的组织中使用很耗时耗力。
第十章 职位评价方法与技术(Job Evaluation Techniques)
排列法 分类法 点数法 因素比较法 海氏职位评价系统
第一节 排列法(Job Ranking) 一、定义
排列法是指由经过培训的有经验的评价者，根据对 工作所承担的责任、困难程度等基本情况的了解，比较 每两个职位之间的级别关系，从而对各职位的重要性作 出判断，并根据职位相对价值的大小，按升值或降值顺 序排列来确定职位等级的一种工作评价方法。
协助类