IPE岗位评价方法
美世国际职位评估法IEP四因素维度法
什么是美世国际职位评估法？IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不一致职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不一致程度与比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
•因素的取向反映出企业的经营价值导向•因素在一定程度上适用于所有岗位•因素反映出岗位价值的本质•因素之间有联系但是保持独立美世国际职位评估系统（IPE）包含四个必需的因素与一个可选的因素。
这些因素是：1、影响4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:• 4 Factors 因素•10 Dimensions 维度•104 Degrees 刻度共1225分。
评估结果共能够分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48 Position ClassesPosition Class ConversionTotal point range Position Class26—50 40 51—75 41 76—100 42 101—125 43 126—150 44 151—175 45 176—200 46 Total pointrangePositionClass426—450 56451—475 57476—500 58501—525 59526—550 60551—575 61576—600 62Total pointrangePositionClass826—850 72851—875 73876—900 74901—925 75926—950 76951—975 77976—1000 78201—225 47 226—250 48 251—275 49 276—300 50 301—325 51 326—350 52 351—375 53 376—400 54 401—425 55 601—625 63626—650 64651—675 65676—700 66701—725 67726—750 68751—775 69776—800 70801—825 711001—1025 791026—1050 801051—1075 811076—1100 821101—1125 831126—1150 841151—1175 851176—1200 861201—1225 87•Before You Start ……在评估开始之前1. Define Organization 确定组织1. Review Position’s Role 职位角色澄清•Organizations within Corporation确定集团中的组织买时装来德升就够了...一个更专业的全球时装购物平台！•An Organization Must Include一个组织务必包含o One line function at least 至少包含一个业务部门o– Production 生产o– Marketing and sales 市场销售o– Research / product development 研发o And two supporting functions 包含两个支持部门o– Finance 财务美世国际职位评估系统（IPE）因素分析因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质与范围。
IPE国际职位评估工具介绍
IPE国际职位评估工具介绍引言：在现代全球化的时代背景下，越来越多的人选择跨国公司或国际组织工作。
然而，不同国家的职位评估标准和薪资水平差异巨大，这给求职者和雇主带来了一系列挑战。
为了解决这个问题，国际职位评估工具（IPE）应运而生。
本文将详细介绍IPE国际职位评估工具，包括其定义、功能、使用方法以及优势。
一、定义IPE国际职位评估工具是一种用于比较不同国家或地区职位的工具，以确定其相对价值和薪资水平的方法。
它基于一系列因素，如技能要求、工作责任、工作条件和地理因素等，来评估和比较职位。
二、功能1. 职位评估：IPE工具通过对职位的各个方面进行评估，包括技能要求、工作责任、工作条件等，来确定职位的相对价值和薪资水平。
2. 薪资比较：通过对不同国家或地区的职位进行评估，IPE工具可以帮助雇主比较不同职位的薪资水平，从而制定合理的薪酬政策。
3. 招聘和人才管理：通过了解不同职位的相对价值，雇主可以更好地招聘和管理人才，确保员工的薪酬与其贡献相匹配。
三、使用方法1. 收集职位信息：首先，需要收集各个职位的详细信息，包括技能要求、工作责任、工作条件等。
这些信息可以通过职位描述、面试记录和员工反馈等途径获取。
2. 评估职位：根据收集到的信息，使用IPE工具对职位进行评估。
IPE工具通常包括一系列的评分标准和权重，根据这些标准和权重对职位进行评估，得出职位的相对价值。
3. 比较职位：将不同职位的评估结果进行比较，可以得出不同职位的相对价值和薪资水平。
这有助于雇主制定合理的薪酬政策和招聘策略。
4. 更新和维护：由于职位和市场条件的变化，需要定期更新和维护IPE工具，以确保其准确性和可靠性。
四、优势1. 提供客观依据：IPE工具基于一系列评估标准和权重，提供客观的职位评估结果，避免了主观因素的干扰。
2. 降低信息不对称：通过比较不同职位的薪酬水平，IPE工具可以帮助雇主和求职者更好地了解市场行情，降低信息不对称的问题。
IPE国际职位评估工具介绍
IPE国际职位评估工具介绍IPE国际职位评估工具是一种用于评估和比较不同国家和地区的职位的工具。
它基于一系列标准和指标，可以帮助组织和个人了解不同职位的薪酬水平和福利待遇，以及其他相关因素。
本文将详细介绍IPE国际职位评估工具的原理、使用方法和优势。
一、原理IPE国际职位评估工具基于一套国际通用的职位评估标准，通过对不同职位的要求进行评估，得出相应的评分。
这些评分可以用于比较不同职位之间的差异，并提供有关薪酬水平和福利待遇的参考。
评估标准通常包括以下几个方面：1. 工作内容：评估职位所需的技能、知识和经验，以及工作的复杂性和难度等。
2. 职位责任：评估职位对组织的重要性和影响力，以及职位的决策权和管理职责等。
3. 效果和成果：评估职位的绩效要求和工作成果，以及对组织目标的贡献程度等。
4. 管理和人际关系：评估职位与其他职位和团队的合作和协调需求，以及对他人的管理和指导等。
二、使用方法使用IPE国际职位评估工具的步骤如下：1. 收集职位信息：首先，收集每个要评估的职位的详细信息，包括职位名称、职位描述、工作要求和绩效指标等。
2. 进行评估：根据评估标准，对每个职位进行评估，将不同职位的要求与标准进行对比，给予相应的评分。
3. 比较职位：将不同职位的评分进行比较，了解不同职位之间的差异和相似之处。
4. 分析结果：根据评估结果，分析不同职位的薪酬水平和福利待遇，以及其他相关因素的差异和影响。
5. 提供建议：根据分析结果，为组织或个人提供相应的建议和改进措施，以优化职位的薪酬和福利待遇。
三、优势IPE国际职位评估工具具有以下几个优势：1. 客观性：评估过程基于一套国际通用的标准和指标，具有客观性和公正性，避免了主观因素的干扰。
2. 可比性：通过对不同职位的评估和比较，可以了解不同国家和地区的职位之间的差异和相似之处，为组织和个人提供参考。
3. 决策支持：评估结果可以为组织制定薪酬政策和福利待遇提供决策支持，确保职位的薪酬公平和合理性。
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法人力资源是企业最为重要的资源之一，在企业的经营中占据了极其重要的地位。
人力资源管理的好坏直接关系到企业的发展和经营成果。
职位评估是人力资源管理中的一个非常重要的过程，对确定各个岗位的薪酬、晋升和挽留等方面都有着至关重要的影响。
在职位评估的过程中，IPE海氏和美世国际职位评估法是值得推荐的两种方法。
IPE海氏指的是以工作内容、能力要求、责任与职等作为评估依据的一种评估方法。
这种评估方法首先要对各个岗位进行调查和了解，在了解了各个岗位的实际情况后，再根据工作内容、能力要求、责任与职等等方面，对各个岗位进行评估，最终确定岗位的金额等级。
在IPE海氏评估方法中，要尽可能的做到客观公正，考虑到各个因素的权重，以准确地评估工作和工作价值。
而美世国际职位评估法则是以工作技能、工作知识等因素以及所处的行业和地区背景作为评估依据的一种方法。
这种方法主要是通过根据其所处的行业和地区背景，将各个岗位分成不同的段，每个段都对应着特定的工作技能和工作知识。
随后根据评估的各项因素，比较出该岗位所处的段与其他段之间的差别以及其测量的价值，最终确定该岗位的金额等级。
这两种评估方法虽然有所不同，但都是在工作内容、职责和要求等方面进行综合评估，以确定各个岗位的薪酬和价值。
值得注意的是，在进行职位评估的时候，还需要考虑到外部环境对该岗位的影响，比如市场上该类型的工作的需求和情况等等。
职位评估是一项非常复杂和重要的工作，它直接影响到企业的效益和利益。
在进行评估的过程中，需尽可能避免主观性或不可说服性，否则就会导致评估结果远离实际情况。
此外，在两种评估法中，最主要的是要在评估过程中注意细节和数据，以便能够找到和解决问题，从而使评估结论更加准确和可靠。
总之，职位评估是企业人力资源管理中不可或缺的一环，其影响到企业的长远发展和经营成果。
而IPE海氏和美世国际职位评估法是两种值得推荐的方法。
在进行评估时，需要结合公司实际情况、工作内容、能力要求、责任等因素，进行客观公正的评估，从而为企业发展提供更有力的支持。
国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册
科学的/技术的突破 6
在知识和技术方面形成并带 来新的革命性的变革
综合考虑多种概念，在一具体的产 品/服务范围内，为产品或服务定 义一个新方向或一个显著的变革
跨工作范围地综合考虑多种概念， 为产品或服务定义一个新方向或一 个显著的变革
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
创新要求
确定、开发和改进新的概 念、技术、程序步骤、服务 或产品 跟从 1
和既定的原则、流程或技术 对比，不要求变化
明确的
需要解决的问题属于单一的工作领 域；问题的范围已被清楚的界定
依从程序，做重复的工作或活动
核查 2
基于既定的原则、流程、技 术解决个别问题
核查在现有系统或流程中存在的问 题
基于现有系统或流程，检查和纠正 不清晰的问题
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
2
IPE 四因素
2.沟通 沟通性质
1.影响 影响层次
贡献度 组织规模 3.创新 创新要求 4.知识 知识层次
沟通情境
复杂性 应用宽度
团队角色
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
基于一个较长周期的目 标，例如年度目标，独立 交付工作成果，工作结果 对本工作单元或所处的特 定领域有决定性影响 基于经营策略，在开发新 产品、流程、标准或操作 计划时起决定性权威作 用，工作结果对所处工作 单元的整体结果有首要的 中期影响 在定义集团业务单元或组 织的经营策略时起决定性 权威作用，主要受组织远 景的制约和影响 领导一个有多个独立组织 或事业部的集团。创建、 沟通并实施企业的使命、 远景和价值观。定义远景 和方向的自由度仅受董事 会意见的影响
IPE岗位评价方法
IPE岗位评价方法随着经济的全球化和国际竞争的加剧，国际政治经济学(IPE)领域的岗位也变得越来越重要。
为了评估和提高IPE岗位的绩效，需要开发一套合适的评价方法。
本文将讨论一种可行的IPE岗位评价方法，旨在全面评估岗位绩效，并为岗位持有人提供改进的机会。
1.目标设置与绩效管理首先，IPE岗位评价方法应包括明确的岗位目标和绩效要求。
通过与岗位持有人讨论和设定具体目标，可以确保双方对绩效期望具有共识。
绩效管理过程应包括定期的进展检查和反馈，以评估岗位持有人的绩效和发现改进的机会。
2.工作内容评估评估IPE岗位的绩效需要考虑工作内容的性质和复杂性。
这包括分析岗位持有人的工作任务、责任和权力范围：他们的工作是否需要具备深入了解国际政治经济环境的能力，是否需要与国际组织和政府机构合作等。
这一评估可以通过面谈或问卷调查等方式进行，以获取相关信息。
3.技能要求评估-分析能力：评估其在国际政治经济领域的理论和实践知识，包括相关政策和法规。
-沟通能力：评估其在协调和沟通国际政治经济事务方面的能力，包括口头和书面表达能力。
-领导能力：评估其是否具备领导团队和协调多个利益相关者的能力。
-项目管理能力：评估其在规划、监督和实施国际政治经济项目方面的能力。
4.绩效表现评估评估IPE岗位绩效的一个重要方面是评估岗位持有人的实际表现。
-工作成果评估：评估岗位持有人的工作成果，如项目完成情况、政策建议质量等。
-反馈评估：对岗位持有人的客户和同事进行匿名的反馈，了解其工作方式和效率。
-发展评估：评估岗位持有人对其个人和职业发展的投入程度，如是否参加相关培训和学术研究等。
5.评价结果和改进机会IPE岗位评价方法的最终目标是提供准确的评估结果，并为岗位持有人提供改进的机会。
根据评估结果，可以针对被评估人的绩效强项和改进点制定发展计划。
评价结果还可以为组织提供改进岗位和培训计划的机会，以提高IPE岗位的整体绩效水平。
综上所述，IPE岗位评价方法应包括目标设置与绩效管理、工作内容评估、技能要求评估、绩效表现评估以及评价结果和改进机会。
人力资源IPE岗位评价方法[1]
![人力资源IPE岗位评价方法[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/a319d568eefdc8d376ee329c.png)
因素4：人际交往
工作复杂程度1－知识技能（任职资格）
•因素 5 •知识技能
•知识/技能经验
•知识技能是衡量任 职者从事本岗位工作 所应具备的知识、技 能与经验的范围和水 平，同时包括任职者 获得这些知识技能所 需的相应教育水平
•教育水平
• 学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务教育 • 经验：相关的实际经验，不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技巧程度 • 不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需（对岗不对人）
•一般称为”分析法”。分析法则是岗位 内各要素之间的比较，并对岗位进行量 化测量，因而客观性强
岗位评价四种方法比较
方法
是否量化 评估的对象 比较的方法
优点
缺点
工作排序法 工作分类法 因素比较法
评分法
非量化 非量化
量化 量化
对职位整体进行 是在职位与职位
评估
之间进行比较
简单、容易操作 、省时省力
主观性强、无法准 确确定相对价值、 适用于小型企业
岗位评价的总体工作程序
•清岗， 列岗位清
单
•组建专 家组统计
组
•完成标准岗 位说明书
•评价前准备 工作
•准备阶段
•确定评价方 法和因素表
•专家组培训 统计组培训
•确定标杆岗 位
•培训阶段
•总结、撰写 报告
•不合理的岗 位重新打分
•全部岗位分 值排序
•总结阶段
•正式打分
•试打分
•数据处理、 反馈
•评价阶段
因素5：知识技能
工作复杂程度2－解决问题的能力
•因素 6 •解决问题能力
•考察任职者在开展 本职工作时，所面临 问题的本质、数量、 多样性、复杂程度， 以及对分析问题情境 和做出结论的困难度 与创作性要求
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关键步骤
➢ 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智 力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和 劳动条件等5项因素
➢ 从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得 到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的 （必须是大多数人公认的）
➢ 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比 较，按程度的高低进行排序
➢ 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调 ，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资 份额
➢ 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分 为5-6档，最多的可分为15-20档。
➢ 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限
Step 5 Step 6
➢ 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求
➢ 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关 系
-8-
分类法举例
标准岗位排序
财务部经理 人事部经理 考核专责 薪酬专责 标准岗位排序
适合于小型的，结构简单的企业
-10-
岗位评价办法三：因素比较法
定义
因素比较法是在确 定关键岗位和付酬 因素（即企业认为 应当并愿意为之支 付报酬的因素）的 基础上，再运用关 键岗位和付酬因素 制成关键岗位排序 表，然后将待评岗 位就付酬因素与关 键岗位进行比较， 确定待评岗位的工 资率
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
说明
评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人 是对岗位相对价值进行衡量的过程
-1-
岗位评价的作用
1 能够有效衡量岗位的相对价值 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、 能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价 2 是建立公平合理薪酬结构的基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同 工同酬 3 奠定结构工资制的基础 岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系 中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础
一般称为”分析法”。分析法则是岗位 内各要素之间的比较，并对岗位进行量 化测量，因而客观性强
-4-
岗位评价办法一：排序法
定义
排序法是指由评价人 员凭着自己的判断， 根据岗位的相对价值 按高低次序进行排序
关键步骤
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
由有关人员组成评定小组（要有企业领导、主 管部门领导和人力资源部门领导参加），并做 好各项准备工作
IPE岗位评价方法
什么是岗位评价？
量化岗位的重要性
衡量岗位的相对价值
合理安排经营运作， 薪酬体系的基础 优化资源配置
激励手段
岗位评价释义 是指在工作分析的基础上，按 照一定的衡量标准，对岗位的 工作任务、繁简难易程度、责 任大小、所需资格条件等方面 进行系统评比与估计，从而判 断该岗位在组织中相对价值大 小的过程。岗位评价是组织进 行薪资决策的关键因素之一
一致性原则 一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价
保密原则
由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态
-3-
常用的岗位评价办法
岗位评价
排序法
分类法
因素比较法
评分法
一般称为“非分析法”，它们不把工作 岗位划分成要素来分析，不必对岗位进 行量化测量，因而主观性强
-5-
排序法举例
示例： 财务部主任 营销部主任 技术部主任 发电部主任 商务部主任 ……
某公司要对部门主任岗位进行评价，岗位如下：
第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7 第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7 第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
前台 司机 后勤
某公司 职能管理系列
人事部经理 财务部经理 薪酬专责 考核专责
某公司 行政后勤系列
司机 前台 后勤
标准岗位排序
技术总监 系统分析员 程序分析员 程序设计员 标准岗位排序
大区经理 市场经理 销售经理 销售员
某公司 研究开发系列
技术总监 程序分析员 程序设计员 系统分析员
某公司 营销系列
-2-
岗位评价的原则
对岗原则
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等 档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走
完备性原则 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠
针对性原则 评价因素应尽可能切合公司实际情况
独立原则
参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专 家小组的成员之间互相串联、协商打分
定义
分类法是指评价者 事先确定若干种类 或级别来对一组工 作进行描述。然后 评价者将类别说明 与被评价岗位的职 务说明进行比较， 与职务说明最一致 的类别便决定了该 工作的分类
关键步骤
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
➢ 组成评定小组，收集各种有关的资料
➢ 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征， 将企业的全部岗位分成几个大的系统
-6-
排序法的问题及适用范围
➢ 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高 温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价 值估计过高；
➢ 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小； ➢ 评价结果的准确程度不高且不稳定。
排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业
-7-
岗位评价办法二：分类法
了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据
评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗 位的重要性逐一作出评判，最重要的所有评定人员评定的每个岗位的结果加 以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定 人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平 均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对 价值的次序
销售经理 市场经理 大区经理 销售员
最终确定的序列
技术总监 系统分析员 大区经理 市场经理 财务部经理 销售经理 人事部经理 程序分析员 考核专责 薪酬专责 程序设计员 销售员 前台 司机 后勤
-9-
分类法的问题及适用范围
➢ 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； ➢ 主观成分多； ➢ 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。