IT与企业战略
IT治理：技术与战略的融合
◎Ｃｏｖｅｒ Ｓｔｏｒｙ封面专题 －Ｔ治理：技术与战略的融合 口文／中国人寿保险股份有限公司信息技术部总经理 阮琦 、ｒ 前，企业在治理层面主要关注６类关键资产：人、财、 二Ｉ物，以及ＩＴ、知识产权和外部关系。人、财、物作
为企业传统资产，其治理机制相对比较成熟。而ＩＴ作为新 型资产，其治理水平相对较弱，且显得比较神秘。但是， 随着ＩＴ成为企业核心竞争力的最基本组成部分，ＩＴ在企业 中的地位越来越高，使得ＩＴ治理变得越来越重要。本文将 重点探讨ＩＴ治理模型ＣＩＳＲ，这是美国麻省理工学院的斯 隆管理学院信息系统研究中 ｔｂ在２００４年提出的。这个模型 最主要的出发点是通过ＩＴ治理，让公司的战略、业务、技 术能够有效衔接。
ｌＴ治理的通常认识 在ＩＴ治理层面，大家比较熟悉的应该是２０世纪８０年 代提出的ＣＭＭＩ和ＩＴＩＬ。ＣＭＭＩ是软件能力成熟度模型， 关注于软件开发质量；ＩＴＩＬ是ＩＴ服务管理的最佳实践。９０ 年代出现了ＣＯＢＩＴ框架，它更多的是站在信息安全和控制 的角度去看待整个ＩＴ，是一个相对比较综合的治理模型。 虽然，这３种理论各有侧重，但他们有一个共同点，都是 从ＩＴ的角度来看待所有治理问题。它们更多关注的是如何 更好地组织ＩＴ，让ＩＴ更有效率，就好比工厂的一条生产线， 关注的是这条生产线的效率和产品的质量。但是，要实现 效率高、质量好，首先要解决好两个矛盾。一是需求与响 应的矛盾，我们日常工作中经常会遇到。业务部门提出需求， ＩＴ部门不分昼夜、努力奋战，终于完成了系统开发，但是 业务部门却认为开发出来的系统不满足他们的需求。业务 部门不满，ＩＴ部门委屈。二是产品与市场需求的矛盾。产 品推向市场之后，发现产品已经不能适应市场和客户需要， 但是生产线还在源源不断地生产这类产品，造成资源浪费。 在ＩＴ治理层面，前面的几个理论都没有很好地解决这 两个矛盾，主要是因为我们的关注点存在一定的局限性。 在上述这些理论中，我们更多关注的是ＩＴ的日常管理。从 ２８ ｌ金 屯 ２０１１年９月 阮琦，１９８７年毕业于北京邮电大学计算机与ｉ 专业。１ ９８９年开始从事保险信息化建设工作， 任中国人寿保险股份有限公司福建分公司信 术部总经理、中国人寿保险股份有限公司信 术部副总经理。２００６年开始担任中国人寿保８ 份有限公司信息技术部总经理。 ＨＰ的动成长模型（如图１所示）中可以清晰地看． 一点。无论是ＩＴ流程、ＩＴ组织、ＩＴ人力资源和ＩＴ拱 我们重点关注的还是基础架构、应用和数据层面，： 战略层面却缺乏关注。
企业战略／IT战略整合能力评侈指标体系的实证研究
中的最优应 用 只有 与企 业 战略共 同发展 才 能成 为 可 能， 在进行 Ｉ Ｔ战略规划时 ， 要充分考虑 Ｉ Ｔ的使 用对于 企业 战略 的实施起 到怎么样 的作用 ， 虑企业 现有 的 考
管理模式和组织形式 与所选 择 的信息 技术是 否符 合 ， 不是 片面追求技术 上 的先 进。正确 的 Ｉ Ｔ战 略能够 成 功地支持企业 的整 体战略 ， 为企业 战 略 目标 的实现 提 供及 时 、 可靠 的信息保 障 ， 使企业 获得或 者维持 竞争优
于 秀 艳 胡 克 瑾 ２
（． １ 同济大学 经济 与管 理学院
摘 要
上海
２０９ ；． ０ ０ ２ ２ 山东理工大学管理学 院
淄博
２ ５４ ） ５ ０ ９
企业战略／Ｔ战略整合是 企业从 Ｉ Ｉ Ｔ应用 中获 得竞 争优 势的前提 基础 。从 关键 成功 因素和绩 效两个 方面
构建 了企业战略 ／Ｔ战略整合 能力初选评价 指标 ， 用结构 方程模 型方 法 ， １ ５家企业客 观数据 为基 础， 指标 Ｉ 利 以 ５ 对
企业战略／Ｔ战略整合能பைடு நூலகம்是整 合企业 内外部环 Ｉ
境要 素的知 识集 合 ， 战 略制 定 的过 程 中 ， 企业 战 在 在 略、 Ｉ Ｔ战略与环境 三者 之 间实现 动态 的相 互 匹配 、 相 互协 同， 有两方面涵义 ：
一
和政策 ， 由约束和 政策 引 出计 划和 指标 。企业 战略 再 和Ｉ Ｔ战略各个层 次要在方 向和 目标 、 约束和政 策 、 计
策 、 划和指标 。总的来说 ， Ｉ 计 在 Ｔ战略规划时 ， 应对这 三组要素进行分层次 的分析 ， 由方 向和 目标引 出约束
究的基础上 ， 置企业 战 略／Ｔ战 略整 合 的初选 评价 设 Ｉ 指标 ， 利用结构方程模型进一步对这些指标进行修正 。
全球化背景下IT咨询企业经营战略的选择
全球化背景下IT咨询企业经营战略的选择摘要：全球化是指全球联系不断增强，国与国在政治、经济贸易上互相依存。
企业经营逐步依存于海外市场，并不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力。
而it咨询行业，在面对全球化的情况下将如何做战略选择，本文现做出探讨。
关键词：全球化 it咨询企业战略选择第一章it咨询业概况1.1 it咨询行业发展现状据统计，至2010年，全球it服务总体市场规模达到7000亿美元，其中it咨询超过了20%。
it咨询在当今可谓是炙手可热。
it咨询，又叫企业信息化咨询，是以先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、制造、管理，及时地为企业的三层决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速反应，加强企业的核心竞争力。
1.2 it咨询业与传统咨询业的区别（1）提供的咨询服务范围不同传统咨询业较少的涉及企业的管理手段，it咨询业注重it手段对改善企业管理绩效特别是提升企业竞争力的重要作用。
（2）依据的管理理论不同传统咨询业主要依据传统的管理理念、企业战略、市场策略、管理模式等定性化管理分析理论。
it咨询业主要依据数字化管理理论以及it技术和量化管理分析。
（3）咨询顾问素质要求不同传统咨询业的咨询顾问主要以mba和具有丰富管理实践经验的人为主。
而现代咨询业的顾问不仅要具备管理理论基础和实践经验，还要精通it技术及其应用，是跨学科的复合型人才。
第二章全球化给it咨询企业带来的机遇与挑战2.1 全球化给it咨询企业带来的机遇（1）政治法律机遇咨询业大国的政府提供资金、政策、法律上的引导，税收和信贷方面的扶持，从政策上鼓励拓展海外业务。
而咨询业相对落后的发展中国家政府也认识到信息、咨询、科技、等智力服务系统的建立对国家经济的重要性，并给予大力支持。
（2）经济机遇全球咨询业营业额超过3000亿美元。
在发达国家，it咨询收入超过咨询业营业额的40%。
在发展中国家特别是以中国为首的世界经济发展最快的地区，国有企业，民营企业，中小企业蓬勃发展，竞争压力巨大，迫切需要引进先进的管理理念，而it咨询是将管理理念固化重要的辅助方案，拥有广阔的市场前景。
让IT实现业务价值最大化——动成长企业战略对IT管理的启示
管 理 、ＩＳ 服 务 ＴＭ 管 理 、应 用 管 理 、 业 务 管 理 以 及 基
础设施 管理等过程来 实现 Ｉ Ｔ与业务 的最佳 同步 。在 此 ，企 业必 须确保 系统执 行过程 的一致 性和规 范性 ，而这则 依赖 于简化的 、可测量 的 自动化 Ｉ Ｔ流程 、训 练有素且 知识丰 富 的员 工 ，以及 能 够对 市场 的快 速 变化 智能 响应 的灵活 的 、
栏 目 编
辑
王
伟
让Ｉ Ｔ实现业 Ｉ 理 的 启 示 Ｔ管
■文／ 中国银行河 南省分行
刘
枫
刘 艳红
、ｒ 广前 ，多 数企 业 在 面临着 推 出更 优质 的新产 品和服 务 高其效率 。Ｉ 门的运营也 毫不例外 。随着 Ｉ Ｔ部 Ｔ和业务 的结 合 越来 越紧 密 ，Ｉ Ｔ管理部 门在企 业 内最 核心 的价值 已不 再 是购买 软硬 件 、搭 建 网络 ，而是如何 利用 新技 术创 造商 业 价值 。一方 面要 利用新 技术 改造 传统业 务流 程 ，最 大程 度
在 整个 ２ ０世 纪 ，Ｉ Ｔ产业 是 技术 驱 动 时代 ，技术 的特
二二 的压力同时，还必须进一步降低业务运营成本并提 点 与 理 念是 垂 直 的 、独立 的，一项 资 源对 应 着一 项 应用 ， 二 ｌ 从 而形成 了一系 列的 “ 信息 孤岛 ” ，变化不灵 活且复 杂。在 这样的 Ｉ Ｔ环境 中 ，每 一次 的系统变更 都将削 弱业务 的灵 活 性 ，企业 的 Ｉ Ｔ投资 回报很难 实现预期 的 目标 。
基 础设 施前所未有 的适 应性和灵 活性 ，实 现了 Ｉ 础设施 Ｔ基
供应 部 门 ，将 Ｉ 于业 务结 构关 系之 中 ，使 Ｉ Ｔ处 Ｔ行为 直接 被 业务 优 先权 驱 动 。适 应 性 管 理 全 面整 合 人 员 、流程 和 技 术 ，使 业务 、服务 、运 营 和资 源 层 实 现有 效 连 接 ，从 而 实现 快 速 响应 变 化 的业 务 需 求 ；适 应 性业 务 流程 是 在
it 治理架构
it 治理架构
IT治理架构是指为实现企业的IT战略和目标，确保IT资产和资源得到有效管理和利用而建立的一套组织结构和流程体系。
它一般包括以下几个方面：
1. 企业战略与IT战略的整合：IT治理架构需要与企业的战略进行紧密对接，确保IT战略能够支持和促进企业战略的实现。
2. IT治理机构的设立：建立一个明确的IT治理机构，包括IT治理委员会、董事会和高层管理人员，负责监督和指导IT治理活动，并制定相关政策和决策。
3. 决策规则和流程的建立：制定明确的决策规则和流程，确保IT投资和决策的透明性和合理性。
4. 信息和沟通的管理：建立有效的信息和沟通机制，确保关键信息能够及时传达和流通，以支持决策的制定和执行。
5. 绩效评估和监控机制：建立IT绩效评估和监控机制，对IT投资和项目进行评估和监测，确保其达到预期的商业价值。
6. 风险管理与合规性：建立风险管理和合规性的机制，识别和管理IT相关的风险，确保企业IT活动符合相关法规和规定。
通过建立有效的IT治理架构，企业可以实现对IT资产和资源的有效管理和利用，提高IT决策的准确性和透明度，提升企业的竞争力和创新能力。
it公司 swot分析报告
IT公司SWOT分析报告1. 引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业识别自身的优势、劣势、机会和威胁。
本文将针对一家IT公司进行SWOT分析，以帮助该公司制定更有效的战略和决策。
2. 公司概述介绍IT公司的背景信息，如公司名称、成立时间、规模和主要业务领域。
还可以提及公司的使命和愿景，以便更好地理解公司的定位和目标。
3. 公司优势列举IT公司的核心竞争优势，例如技术专长、行业经验、创新能力、客户口碑等。
同时，分析这些优势对公司的影响和竞争优势的可持续性。
4. 公司劣势识别IT公司的劣势，例如市场份额不足、产品质量不稳定、人力资源短缺等。
分析这些劣势可能对公司造成的影响，并提出改善和弥补的建议。
5. 市场机会分析IT行业的市场趋势和机会，例如数字化转型、云计算、大数据分析等。
探讨公司如何利用这些机会，拓展业务和增加市场份额。
6. 行业威胁识别IT行业的威胁因素，例如新兴竞争对手、技术变革、法规政策等。
分析这些威胁对公司的影响，并提出应对策略，以保持竞争优势。
7. SWOT矩阵分析将公司的优势、劣势、机会和威胁整理成SWOT矩阵，以便更直观地了解它们之间的相互关系。
通过分析各个象限的内容，提出相应的战略建议。
8. 战略建议基于SWOT分析的结果，给出IT公司的战略建议。
建议应根据公司的优势和机会来利用，并尽量弥补劣势和应对威胁。
战略建议可以包括市场拓展、产品创新、合作伙伴关系等方面。
9. 结论总结整篇报告的主要观点和分析结果。
强调SWOT分析对公司战略决策的重要性，并指出公司在未来应该关注的重点。
10. 参考文献列出本报告所参考的相关文献和资料的引用。
以上是一份关于IT公司SWOT分析的报告，通过对公司的优势、劣势、机会和威胁进行详细分析，为公司制定战略决策提供了依据。
希望本报告能对公司的发展起到积极的指导作用。
IT部门战略规划和管理的经验分享
IT部门战略规划和管理的经验分享随着信息技术快速发展，IT部门的重要性不断提升，作为企业中的一个重要部门，IT部门需要制定长期的战略规划和有效的管理策略，以应对不断变化的市场环境和业务需求。
在实践中，IT部门要掌握一些经验，以提高他们的规划和管理能力。
下面将介绍一些IT部门战略规划和管理的经验分享。
一、明确规划目标和战略方向IT部门的长远规划需要与企业整体战略相匹配，明确IT部门的规划目标和战略方向。
IT部门需要了解企业的发展方向和目标，以确定哪些技术方向和项目有助于公司实现战略目标。
根据不同的业务需求和行业趋势，IT部门应当选择合适的技术和平台，以支持公司的业务发展。
二、制定清晰的计划和目标IT部门的计划和目标需要制定得清晰、具体和细致。
IT部门应该与公司其他部门密切配合，了解集团中的业务需求和改进机会，确保IT战略与业务需求紧密结合。
制定计划和目标前，IT部门需要进行彻底的市场和技术研究，以识别IT战略的的最佳方向。
例如，IT部门应当选择实时数据分析、云计算、人工智能等技术和平台，以实现更高效的业务流程和服务。
三、聚焦业务需求和用户体验IT部门需要强调业务需求和用户体验，以确保IT战略成功落地。
IT部门的工作应该与业务流程紧密相关，贴近业务管理以提供最佳体验。
IT部门的新技术和平台应该能够轻松衔接到现有的业务流程和服务中，以保证业务效率和用户满意度。
四、建立并执行有效的管理机制IT部门的管理机制需要建立在高效的沟通和合作之上。
IT部门管理层需要定期与业务管理层会面，并及时向业务管理层汇报IT项目的进展情况。
此外，IT部门管理应当以数据为基础，精确地衡量IT服务的价值。
管理团队应当持续关注IT管理策略进展情况，并及时调整策略以应对不断变化的市场环境和业务需求。
五、重视培训和发展IT部门成员需要不断学习和发展，以应对科技不断进化的挑战。
IT部门管理层应该制定培训计划和学习路线图，以帮助成员涵盖课程、认证和其他领域。
公司整合能力量化指标
公司整合能力量化指标企业IT核心能力六要素的评价指标体系应包含以下内容：一、企业战略与IT战略整合能力评价指标1.环境评价能力关注企业外部环境，寻找IT影响企业战略的机会；评价内部环境，寻找资源和能力缺口，以便IT更好地支持企业战略。
2.资源投入能力从高层管理者的承诺、对IT的理解、IT员工的专业素质、IT部门的服务能力等方面进行衡量。
3.规划人员合作能力合作能力指管理者和用户对IT应用的优先级、计划和责任达成一致；需要各层次的人理解和接受这个过程，否则信息系统可能会被拒绝；在规划过程中，要识别出所有的股东，只有获得股东的合作，信息系统才能开发成功；IS管理者要把用户部门当作是规划过程中的一个重要部分，在计划形成和实施时，获得他们的同意，以保证他们支持、理解和主动利用系统。
合作能力可以通过理解高层管理者的战略优先权；避免主要系统的重叠开发；排序项目的一致性基础；识别和解决潜在的阻碍IS计划的资源；开发计划实施的管理责任。
4.整合绩效能力突出显示了企业战略与IT战略整合的效果，是整合过程的最终环节；是战略整合是否成功的重要标志，包括企业战略/IT战略的协同、股东满意度和遵循法律法规。
二、业务流程整合能力评价指标1.流程的战略管理能力对企业战略的了解程度、有明确的战略规划和远景；考虑企业经营目标、现有流程的阻碍以及新流程的有效性。
2.人员管理能力由高层管理层支持、对变革的相关目标理解程度、重组项目拥有决策权、团队所需要的技能和知识、中、基层接受变革表示。
3.流程管理能力制定业务整合的战略规划之后，对业务流程进行现状分析，确定关键流程和辅助流程，通过一定的工具和手段进行整合；整合流程的范围合适程度、流程绩效指标的设定、明确的流程负责人、流程整合的控制、流程中IT的应用、流程的合理设计。
4.业务流程整合能力业务流程整合的绩效能力：可以用业务流程的成本降低百分比、质量、效率提高比、顾客满意度来衡量。
三、信息系统战略整合能力评价指标1.信息系统整合的规划和组织能力信息资源规划能力：从信息资源的角度来讲，是信息的开发和利用过程；确定技术方向：IT在企业中的作用是服务于业务自身的需要；投资管理能力：投资管理能力主要是对IT投资进行决策并对成本、收益进行管理。
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强化市场导向的订单管理 和客户服务
通过Internet跟踪订单排产 、产箱、出箱的全过程
广东中集
下属企业以MRP II为核心提 供订单、计划、物料、库存 、设备、财务、质量信息
天津中集
上海中集 DDN
信息共享的文档发布 与管理、检索系统
江苏中集
青岛中集 大连中集
5. 信息中心和信息主管
5.1 信息中心在企业组织中的地 位
1.
• 波特的五力模型
管理信息系统的发展
战略信息系统
潜在者进入的威胁 IS/IT能对进入者 购筑障碍吗?
供应者要价能力
IS/IT能改变供应 商的要价能力吗?
市场现有的竞争对手 IS/IT能改变竞争的基 础吗?
替代产品或服务的 威胁 IS/IT能产生新产品 或服务吗?
购买者还价能力
IS/IT能降低买主 的还价能力吗?
7000多种零件 全球供应链
生产订单管理系统
零部件需求
预测
全球物料优化系统 JIT 即时需求 柔性生产控制系统 供应
物料 供应
海外进零件 入原材料库
本地生产的牛 奶圈取货
整车制造
整车分销流程
3. 管理信息系统选择的策略
• 波士顿矩 阵
信息重要程度矩阵
市高 场 增 长 率
低
明星 金牛
问题 瘦狗
高 相对市场占有率 低
• 发展阶段
1. 管理信息系统的发展
EDP 效率
MIS 效益
SIS 战略优势
提高处理速度 节省人力
提高资源利用 获取经济效益
企业成长 长远利益
1. 管理信息系统的发展
• 战略信息系统 ( John Ward & Pat Griffiths)
-- 通过IS与客户/消费者/供应商共享信息 -- 在组织增值过程中信息更有效的集成应用 -- 基于信息的新产品开发、生产、销售和增加新的服务 -- 对经理制定战略和决策时提供信息支持
Ward的IT、IS和企业 战略图
IS/IT影响潜力
企业战略 • 企业决策 • 目标和方向 • 变化
企业的走向和原因
支持企业
企业的方向
IS战略 • 基于企业战略 • 面向需求 • 重点在应用
需求是什么？
设施和服务
需求的优先顺序
IT战略 • 基于活动 • 面向供应 • 重点在技术
怎样取得
2. IT/IS与企业战略
• 优化和修改了所有的120流程，加上了无数个流程控制点 • 在一年半的BPR中20位高级主管推动了改革，却发现IT革了
自己的命，最后只剩下6人 • 2001年6月将50家销售分公司和100多个直销点全部挂上系统 • 缺货情况：7月十几笔；8月一笔，9、10月零
5. 信息中心和信息主管
5.2 信息主管 CIO是负责一个公司信息技术和系统的所有领域
规划IS重要程度
高 战略
高潜力
关键 运作 低
支持性
高 现在IS战略重要性 低
波士顿矩阵
IS管理战略建议 IS战略重要程度矩阵
管理策略
明星
战略
投入
问题
高潜力
核查
金牛
关键运作
榨取
瘦狗
支持
撤退
３ 管理信息系统的选择战略
战略
高潜力
关键运作
支持性
３ 管理信息系统的选择战略—失败原因
企业环境 组织的 用户 数据的
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 4:28:25 14:28:2 514:28 2/8/202 1 2:28:25 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 2.814:2 8:2514:28Feb- 218-Feb -21
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。14:28:2514 :28:251 4:28M onday , February 08, 2021
技术的
4. IS系统规划
• 战略集合转移法 • 关键成功因素法 • 企业系统规划法
4 . IS系统规划
• 战略规划过程
组织战略集 使命 目标 战略 其他战略性组织属性
IS战略规划
IS战略集 系统目标 系统约束 系统开发策略
4. IS系统规划—关键成功因素法
• 了解企业的战略目标 • 识别所有成功因素 • 确定关键成功因素:对所有成功因素进行评价,
球采购总部及所属的采购网络负责
• 链主:供应链时代的新主宰 • 中国将成为全球供应链中最重要的节点之一,并成为亚洲供应
链网络的中心
全球富豪排行榜(福布斯—2002.2)
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
姓名 比尔.盖茨 沃伦.巴菲特 阿尔布雷斯特 (德) 保罗.艾伦 劳伦斯.埃里森 吉姆.沃尔顿 约翰.沃尔顿 艾利斯.沃尔顿 罗布森.沃尔顿 海伦.沃尔顿
是一个人-机组成的系统，它从全局出发辅助企业决策； 利用信息控制企业行为；以期到达企业的长远目标 是基于信息技术对环境提出挑战的组织和管理的解答； 描述了企业经理的希望、梦想和现实
1.管理信息系统的发展
• EDP (Electronic Data Process) • MIS (Management Information System) • SIS (Strategic Information System)
四种送货方式 海外供应商 1.
原材料库(RDC)
空车出发 本地供应商
取货
北美CKD配送中心
生产现场
2.
JIT供应商
3. JIT SEQ, 供应商 排序数料
满车返回
本地供应商 取货
本地供应商 取货
“牛奶圈”取货 MILK ROUND
案例:上海通用:打倒存货魔鬼(二)
按订单生产过程
个性化生产订单 销售支持系统
IS与企业战略
中国人民大学商学院 汪星明
讲座内容
• 管理信息系统的发展 • IS与企业战略 • 管理信息系统选择策略 • 信息系统的规划 • 信息中心与信息主管
1.管理信息系统是什么？
技术系统?财务系统? 提供信息支持企业运行? 提供信息辅助决策? 提供信息支持企业的运行、管
理和决策 其他？
大同经营本部
近300个经营部 业务员
案例:TCL集团销售公司的直接分销模式
内部结算
发货
分配
销售
销售
TCL生产
销售公司
分公司
经营部
经销商
顾客
滚动要货计划
日要货计划 市场信息
购买信息
内部结算
发货
销售
销售
TCL生产 销售公司 分公司
经营部
经销商
顾客
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动要货计划
日要货计划 进销存数据
订单
购买信息
案例:上海通用:打倒存货魔鬼(一)
• 利用IT能够打破经营和管理中的障碍
时间 障碍
地理 障碍
利用IT能打 破经营和管 理中的障碍
成本 障碍
结构 障碍
2. IT/IS与企业战略
案例:TCL集团销售公司的直接分销模式
TCL电器销售公司
华南大区 石家庄分公司
华北大区 北京分公司
承德经营本部
北京经营本部
信息员
计划员
中原大区 共7个大区
济南分公司 共31个分公司
谢谢大家！
成本
•抵消竞争对手的差别化优势
差别化
•创造含IT的新型产品和服务
•利用IT重组业务流程
•利用IT发展新市场或细分市场
战略信息系统
创新
增长
•利用IT管理区域和全球的业务扩张 •利用IT促进产品和服务的多样化发展
联合
•利用IT创造合作伙伴的虚拟组织 •建立跨组织的战略业务关系
我国《国民经济与社会发展第十个五年计划纲要》
CTO （Chief Technology Officer) CKO ( Chief Knowledge Officer) DIO ( Divisional CIO)
5. 信息中心和信息主管
5.2 信息主管
信息战略管理
组织 产业
信息 组织
社会
环境
职责 CIO
业务
素质 技能
关 系
技术
管 理
5. 信息中心和信息主管
沃尔玛供应链管理(案例)
• 沃尔玛:
• 1962年由美国山姆.沃尔顿开设, 70年代末, 发展到276家连锁店 • 1983年成立第一家仓储式商店—山姆会员店 • 1988年 成立第一家沃尔玛超市 • 1996年沃尔玛进入中国深圳, 其后在中国建立15个商场。2000年，从中国
采购商品总额超过100亿美元 • 沃尔玛在全球设立24个采购点，今年内将全球采购总部由香港搬到深圳 • 2002年停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全
5.2 信息主管
关系塑造者 调配管理者
洞察家 系统思想家
策论家 改革家
履行承诺者 结构师
作业
1. 分析我国企业信息化的机迂与风险
2. 理论与实际相结合, 分析企业信息化 对提升企业竞争力的作用
谢谢！
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21. 2.821.2. 8Mond ay , February 08, 2021