企业战略与it战略重点

企业战略的分类（P127）
企业战略按战略态势分为：企业发展型战略、企业稳定型战略、企业紧缩型战略和企业复合型战略。

（选择题）
按企业规模分为：中小型企业战略和大型企业战略。

专栏6-1（P135）
专栏6-2（P136）
成本领先战略（案例：如宜家）
概念：成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。

（P145）
实施成本领先战略的条件：（P145、146）
1．适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本。

2．要有较高的市场占有率，就要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额。

3．企业必须使用先进的生产设备，因为先进的设备使生产效率提高，能是产品成本进一步降低。

4．要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少间接开发、服务、推销、广告及其他一切费用。

专栏7-1（P147）
案例7-1（P149）
成本领先战略的优缺点（P150）
优点：
1.在与竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占
有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。

2.在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本优势，相对于竞争对手具有较大的队原材料、
零部件价格上涨的城市能力，能够在较大的编辑利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。

3.在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者
不致构成对低成本企业的威胁。

4.在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被
替代产品所替代。

5.面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，才要成本领先战略的企业在进行交易
时，握有更大的主动权。

缺点：
1．企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。

2．社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁。

3．企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特效和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥
于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。

4．由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用即技术创新反应迟钝。

同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成立企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。

产品差异化战略（案例：如贝因美）
概念：在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面，也可以同时表现在几个方面。

实施产品差异化战略的条件：（P151）
1.企业要有很强的研究开发能力，企业要具备一定数量的研发人员，要求这些研发人员要
有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求不断地在产品及服务中创造出独特性。

2.企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。

3.企业要有很强的市场营销能力。

要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能
部门之间有很好的协调性。

差异化战略的优缺点（P151）
优点：
1．实习产品差异化战略是利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对产品或服务的信赖和忠诚，降低了顾客对产品价格变化的敏感性，这样差异化战略就在同行业竞争中形成了一个隔离地带，筑起了较高的进入壁垒，在特定领域形成独家经营的市场，避免了竞争对手的侵害，保持了本企业的优势地位。

2．由于实行差异化战略，本企业生产的是名牌产品，因而增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价还价的能力，产生了较高的边际收益。

3．由于实行差异化战略，使经销商缺乏与之可以比较的商品，因而也降低了经销商对价格的敏感度。

同时产品差异化是经销商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业，这也进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能力。

4．企业通过差异化真理建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业开展竞争。

缺点：
1．要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的原材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放在第二位，因此，企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。

2．顾客对差异化所支付的额外费用是有一对支付极限的，若超过顾客的支付极限，低成本、低价格产品对顾客的吸引力与高价格差异化产品对顾客的吸引力相比就显示出竞争力。

3．由于产品价格较高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。

4．一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创造差异的余地，购买者对所购生产资料性能都有充分的了解，供货人口头宣传效果不大，因此该战略对生产资料企业不太重要。

5．产品差异化使同一产业内的不同企业产品直接减少了可替代性。

案例7-2（P153）
集中战略
概念：指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。

实施集中战略的条件（P154）
1.在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

2.没有其他竞争对手食堂在上述目标西方市场中采取集中战略。

3.企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

4.产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部
分细分市场有一定吸引力。

集中战略的优缺点（p155）
优点：
1．经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。

2．有条件深入钻研以至于精通有关的专门即使，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。

3．由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。

这种战略适用于中小企业。

缺点：
1.当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就有受到严
重的冲击。

2.这种企业对环境的适应能力查、经验风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早中间
要退出市场的。

因此，采用此战略应当有应把的准备，做好产品的更新改造工作。

案例7-3（P156）
第八章
企业多角化战略的概念：多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。

（P193）
企业多角化战略类型：（P195）
1.单一产品战略
2.优势产品战略
3.技术相关产品战略
4.市场相关产品战略
5.市场技术相关产品战略
6.非相关产品战略
案例8-1（P209）巨人集团（分析失败原因，提出改进意见）
第九章
一体化战略的概念：一体化战略是指，通过资产纽带或契约方式，契约与其业务的输入端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

（P212）
一体化战略的类型：纵向一体化战略和横向一体化战略（P212）
纵向一体化战略又分为后向一体化战略和前向一体化战略
后向一体化战略是指：通过资产纽带或契约方式企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

（P212）（企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商
或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。

（PPT））
案例9-1（P213）
前向一体化战略是指：通过资产纽带或契约方式企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

（P223）（一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。

（PPT））
横向一体化战略是指：通过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

（P223）（它是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

（PPT））。