企业战略和IT战略的区别
管理信息系统课后习题答案
习题11.管理信息系统是什么？它和一般的计算机应用有什么不同？答：（1）管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机软硬件、网络通信设备及其他办公设备，进行信息的收集、运输、加工、存储、更新、维护，以企业战略竞争提高效益效率，支持企业高层决策，中层控制，基层运作的集成化人—机系统。
（2）管理信息系统和计算机应用的区别见下表2.信息系统的结构有几个视图？你是否认为还有另外的视图？如果有，是什么？答：有四种，总体概念结构图、功能结构图、软件结构图和硬件结构图。
有。
总体概念图、工程-过程结构图等。
3.理信息系统的开发特点是什么？有几种开发方式？各有哪些长处和缺点？答：开发特点：管理信息系统的开发是一项复杂的系统工程工作。
它涉及的知识面广、部门多。
至今还没有一种完全有效的方法来很好的完成系统的开发。
开发方式及长处和缺点：（1）结构化系统开发方法长处：强调系统开发工程的整体性和全局性。
强调严格区分开发阶段。
严格地按照系统分析和设计进行开发，及时总结工作、发现问题和及时纠正。
缺点：使用工具落后，费时，繁琐，开发周期长不直接，系统分析设计的结果不能转换为程序；起点低（2）原型方法长处：原型法从原理到流程都是十分简单的，且备受推崇，有着传统方法无法比拟的优越性，它有如下特点：符合人们认识事物的规律；有利于项目的开发者和用户之间的交流；实际的原型为准确认识问题创造了条件；能充分利用最新的系统开发环境；将系统的调查、分析、设计融为一体。
缺点：对于大型的系统，如果不经过系统分析来进行整体性划分，要想直接用屏幕一个一个进行模拟是很困难的。
对于大量的运算、逻辑性较强的程序模块，原型法很难构造产模型来供人评价。
对于原基础管理不善、信息处理混乱的问题，使用有一定困难。
对于批处理系统，因其大部分是内部处理，用原型法有一定困难。
（3）面向对象的开发方法长处：是一种全新的系统分析设计方法（对象、类、结构属性、方法）。
适用于各类信息系统的开发。
华为文章分享：谈业务、流程、IT、质量、运营的关系(徐直军-华为轮值CEO)
谈业务、流程、IT、质量、运营的关系徐直军华为轮值CEO 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。
如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改良的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。
为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。
除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。
为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
1 业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想方法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不管是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。
业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。
我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改良，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。
企业战略／IT战略整合能力评侈指标体系的实证研究
中的最优应 用 只有 与企 业 战略共 同发展 才 能成 为 可 能， 在进行 Ｉ Ｔ战略规划时 ， 要充分考虑 Ｉ Ｔ的使 用对于 企业 战略 的实施起 到怎么样 的作用 ， 虑企业 现有 的 考
管理模式和组织形式 与所选 择 的信息 技术是 否符 合 ， 不是 片面追求技术 上 的先 进。正确 的 Ｉ Ｔ战 略能够 成 功地支持企业 的整 体战略 ， 为企业 战 略 目标 的实现 提 供及 时 、 可靠 的信息保 障 ， 使企业 获得或 者维持 竞争优
于 秀 艳 胡 克 瑾 ２
（． １ 同济大学 经济 与管 理学院
摘 要
上海
２０９ ；． ０ ０ ２ ２ 山东理工大学管理学 院
淄博
２ ５４ ） ５ ０ ９
企业战略／Ｔ战略整合是 企业从 Ｉ Ｉ Ｔ应用 中获 得竞 争优 势的前提 基础 。从 关键 成功 因素和绩 效两个 方面
构建 了企业战略 ／Ｔ战略整合 能力初选评价 指标 ， 用结构 方程模 型方 法 ， １ ５家企业客 观数据 为基 础， 指标 Ｉ 利 以 ５ 对
企业战略／Ｔ战略整合能பைடு நூலகம்是整 合企业 内外部环 Ｉ
境要 素的知 识集 合 ， 战 略制 定 的过 程 中 ， 企业 战 在 在 略、 Ｉ Ｔ战略与环境 三者 之 间实现 动态 的相 互 匹配 、 相 互协 同， 有两方面涵义 ：
一
和政策 ， 由约束和 政策 引 出计 划和 指标 。企业 战略 再 和Ｉ Ｔ战略各个层 次要在方 向和 目标 、 约束和政 策 、 计
策 、 划和指标 。总的来说 ， Ｉ 计 在 Ｔ战略规划时 ， 应对这 三组要素进行分层次 的分析 ， 由方 向和 目标引 出约束
究的基础上 ， 置企业 战 略／Ｔ战 略整 合 的初选 评价 设 Ｉ 指标 ， 利用结构方程模型进一步对这些指标进行修正 。
企业架构与IT战略规划设计教程
企业架构与IT战略规划设计教程郭树行主编清华大学出版社一、企业架构导论学习目标掌握企业架构多角度描述机制；理解多层面、多角度的建模意义；了解Zachman架构及其主要构成；了解TOGAF架构及其主要构成；了解FEA架构及其主要构成；了解DoDAF架构及其主要构成。
1.1什么是企业架构企业（enterprise）在《现代汉语词典》中的解释为：从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、公司等。
一般来说，“企业”是指由一整套可识别的、互为作用的业务功能构成的商业组织。
它有能力作为独立实体经营运作。
20世纪后期，在中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入的背景下，“企业”一词的含义有了很大的变化。
一方面，大量非计划经济体制下的“企业”大量涌现；另一方面，在一些新概念中，其含义不限于商业或营利性组织，这种用法目前主要来自对英文“enterpnse”一词的翻译。
因此，目前在公共媒体中出现的“企业”一词有两种用法，较常见的一种用法中企业指各种独立的、营利性的组织（可以是法人，也可以不是），并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙制企业、个人独资企业、个体工商户等；另一种用法与组织接近，可以用来泛指公司、学校、社会团体乃至政府机构等。
后一种用法主要出现在信息技术应用领域的一些专有名词中，例如企业应用（enterprise applications）、企业计算(enterprisecomputing)、企业集成(enterprise integration)、企业工程（enterprise engineering）、企业架构（enterprise architecture）及企业建模（enterpnse modeling）等。
开放组体系结构框架(The Open Group Architecture Framework，TOGAF)将“企业”定义为有着共同目标而集合的组织的聚集。
系统规划与管理师 第三章 信息服务技术知识
1、制定质量保证计划 2、过程与产品质量检查 3、编制质量保证工作报告 4、问题跟踪与持续改进 通过1、2、3、4 保证质量提高干系人的信心！
*
质量改进
1、质量改进的对象----产品或服务本身的质量还有工作的质量 2、改进项目的重点指改进产品自身的缺陷，或是改进与之密切相关事项的工 作缺陷的过程 （1）市场上质量竞争最敏感的项目 （2）质量指标达不到规定“标准”的项目 （3）产品或服务质量低于行业先进水平的项目 （4）其他
1、单客户项目群管理：一个客户多种业务；单业务项目群管理：同一业务多
个客户
2、多类项目群与单类项目群最大的区别在于项目规模较大，一名项目经理已
经难以协调，需要设置PMO或者IT服务总监在上层进行统一协调管理
3、复合项目群是指单类项目群和多类项目群的组合，往往区分大客户和中小
客户。大客户以客户目标管理，每个客户下有多个业务；中小客户以业务目标
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信息的安全基本属性
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1、信息安全管理活动主要有： （1）定义信息安全策略、 （2）定义信息安全管理体系的范围、 （3）进行信息安全风险评估、 （4）确定管理目标和选择管理措施、 （5）准备信息安全适用性申明。
2、等级保护的主要环节：定级、备案、安全建设整改、等级评测和安全检查。
定级
备案 安全建设整改
总结： 1、组织领导相关干系人，以结果目标（收益）为导向面对模糊的环境和 不确定性的风险有计划有控制的解决问题完成有质量有价值的项目 2、生命周期：包括识别项目群、定义项目群、对项目群综合治理、项目 的组合管理、项目群的收益管理、项目群的收尾管理
*
二、项目群管理组织结构的基本形式为单类项目群组织结构、多类项目群组织 结构、复合式组织结构； 根据项目群是以业务为导向（职能型），还是以客户为导向（矩阵型），单类 项目群可分为单客户项目群和单业务项目群，多类项目群可分为多客户项目群 和多业务项目群
基于战略匹配和层次分析的企业IT治理关键问题决策
度 越 高 ，则 Ｉ 项 目为 企 业 创 造 的 商 业 价 值 越 大 。 Ｔ
Ｉ 治 理 的绩效越 好 。 Ｔ 本 文 采 用 ＡＮＰ 网 络 层 次 分 析 法 来 模 拟 企 业 战 略 与 Ｉ 战 略 的匹 配 和对应 ，对 它们 的 匹配 程度 进 Ｔ 行定 量 化计 算 ，将 战 略 匹 配 的思 想 转 化 为可 决 策 的数 学模 型 。建立 基 于战 略匹 配 的决策 框架 如 图 １
图 中 用 单 向 箭 头 表 示 单 向依 赖 关 系 ， 用 细 线 表 示
项 目基金 ：广西大学科学基金项 目，企业 Ｉ Ｔ治理能力评价及 应用研 究，编号：Ｄ Ｉ ０５ Ｄ １０ ５ 作者简介 ：计春阳，广西大学商学院副教授 ，同济大学经济与管理学院博士，研 究方 向 ， Ｔ治理与 Ｉ Ｉ Ｔ审计 。 唐志豪，浙江财经学院管理科学与工程研究所。
一
、
基 于 战 略 匹 配 和 层 次 分 析 的 Ｉ 治 理 关 键 Ｔ
问题 决 策 框 架
战 略 匹 配 是 企 业 Ｉ 应 用 与 企 业 目标 间 作 用 与 反 Ｔ 作 用 关 系 的 一 种 概 括 性 表 达 ， 指 企 业 Ｉ 战 略 支 持 Ｔ 企 业 战 略 的 范 围 及 企 业 战 略 支 持 Ｉ 战 略 的 程 度 】 Ｔ 。 实 证 研 究 表 明 ， 企 业 Ｉ 战 略 与 企 业 战 略 的 匹 配 程 Ｔ
第 ３ ４卷第 ３ 期 ２１ ０ ２年 ６月
上
海
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理
科
学
Ｖｂ１３４Ｎ ｏ． ． ３ Ｊ ｕｎ． ０１ ２ ２
Ｓ ａ ｇ ａ ａ ａ ｅ ｎ ｃｅ ｃ ｈｎｈｉ Ｍ ｎ ｇ ｍｅ ｔＳ ｉ ｎ ｅ
架构师面试题目(3篇)
第1篇一、基础知识与理论1. 请简述企业架构（EA）的定义和作用。
2. 解释TOGAF架构框架的核心概念和组成部分。
3. 描述业务流程建模（BPM）的基本原理和步骤。
4. 解释IT战略规划的定义和重要性。
5. 举例说明企业架构中的“当前状态”和“目标状态”。
6. 解释架构原则的概念，并举例说明。
7. 如何确保IT项目与业务目标对齐？8. 描述系统集成的概念和重要性。
9. 请描述企业架构师在项目中的角色和职责。
10. 解释IT治理的定义和作用。
二、系统设计与开发1. 请简述分布式系统的概念和设计原则。
2. 描述微服务架构的优势和挑战。
3. 解释RESTful API的设计原则。
4. 请简述数据库选型的考虑因素和常用数据库类型。
5. 描述缓存技术的原理和应用场景。
6. 如何设计高可用性和可扩展性的系统？7. 请简述系统安全确保措施，如访问控制、数据加密等。
8. 解释负载均衡的原理和实现方式。
9. 请简述日志管理和监控的重要性。
10. 描述DevOps的概念和实施方法。
三、架构设计1. 请简述架构设计的基本原则和流程。
2. 描述架构设计中的分层原则。
3. 如何评估和选择合适的架构风格？4. 请简述架构设计中的性能优化方法。
5. 如何进行架构风险评估和管理？6. 请简述架构设计中的可维护性和可扩展性原则。
7. 如何进行架构设计与团队协作？8. 请简述架构设计中的持续集成和持续部署（CI/CD）。
9. 如何进行架构设计中的文档编写和版本控制？10. 请简述架构设计中的需求分析和需求管理。
四、技术选型与评估1. 请简述技术选型的原则和流程。
2. 如何评估和比较不同技术方案的优缺点？3. 请简述开源软件与商业软件的优缺点。
4. 如何评估技术的成熟度和稳定性？5. 描述技术选型中的风险评估和管理。
6. 请简述技术选型中的成本效益分析。
7. 如何进行技术选型中的团队协作？8. 请简述技术选型中的项目管理。
9. 如何进行技术选型中的需求分析？10. 请简述技术选型中的知识积累和经验传承。
最新版工商管理本科《企业信息管理》形考册作业参考答案
最新版⼯商管理本科《企业信息管理》形考册作业参考答案《企业信息管理》形考册第⼀次作业参考答案⼀、简答题1、举例说明以下⼏个问题：（1）IT的战略作⽤是什么？答：信息时代，产品或服务开发及⽣产的速度以及对市场的反应能⼒是企业取得成功的关键，⽽这些在很⼤程序上取决于信息技术的应⽤，信息技术在⽀持企业的业务活动、⽣产活动，增强营销和⽣产的灵活性以及提⾼组织的竞争⼒⽅⾯发挥着极其重要的战略作⽤，它可以有效地提⾼企业在产品和服务⽅⾯的质量。
主要表现为产品设计和制造⾃动化、⽣产过程⾃动化、产品和设备智能化、管理现代化等⽅⾯。
（2）IT是如何⽀持企业的业务活动的？答：提⾼管理⼯作的效率和质量，提⾼整个企业的管理技术⽔平可以提⾼⽣产的效率和产品的质量；作为经营管理的组成部分，提⾼企业的竞争优势；发展公共关系，为企业赢得良好的信誉和形象；作为⼀种创新⼿段，使企业获得新的商业机会；提⾼财务活动、⼈事管理等⼯作的效率和质量。
（3）IT如何提⾼⽣产效率和产品质量？P10—12缩短产品周期；改进⼯艺流程；实施技术创新；运⽤过程控制；提供信息反馈。
（4）IT如何提⾼企业的竞争优势？P21⽹络技术；产品质量；企业环境；企业⽂化；信息保障；⼯作团队。
2、举例说明什么是战略性信息、战术性信息、操作性信息（业务信息）？三者各⾃具有什么特点？P7战略性信息：市场需求增长率、国家5年发展规划、公司年度产值利润、竞争对⼿扩建⼯程⽅案、国家政策法规等。
重要；决策作⽤；不可预测性。
操作性信息：基层管理层次的信息，主要包括运⾏控制和业务操作⽅⾯。
包括成品库存数、⽉度⽣产计划、利润明细表、⼈才需求计划、职⼯考勤制度等。
⽇常信息、简单明了、提供⽀持、可预测。
战术性信息：介于战略性信息和操作性信息之间，具有⼀定的预见性和操作性。
⽐如下季度⼯作打算、下半年产品投放市场份额等。
提供决策和⽀持；部分明了；需要去除不可预测部分。
3、什么是⼈⼯智能（AI）？举例说明⼈⼯智能技术在企业管理中的应⽤。
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听企业老总讲述接受IT“熏陶”的感受，一定很有意思。
叶知秋在一次关于企业IT战略的小型研讨会上，遇到了曾任某石油公司老总的张永泽先生。
研讨会的题目是“企业IT战略规划”，既然是战略，张永泽觉得自己来听还是蛮对味的；而且主讲人的水平也很高——名校MBA、著名咨询公司高级顾问、主持过若干大型战略项目。
演讲分三个方面，一是讲IT战略的意义；二是讲如何规划IT战略；三是通过一些案例，介绍IT战略“看上去是什么样的”。
中间休息的时候，主讲人刚讲完前两个部分。
不过，张先生大概听得已经云山雾罩了，“EAI(Enterprise Application Integration)到底是什么意思？还有那个无所不在的Solution，到底要解决什么？IT战略和企业战略究竟是什么关系？”
战略一致的梦想
说到“企业战略”，毕业于人民大学的张博士再熟悉不过了。
当初被中化总公司委派到南方某城市参与组建当地石油公司的时候，就面临“市场进入战略”的一道难关。
稔熟战略规划的张博士，从国际能源市场变化到中国的市场格局、从国内能源产业政策到世界巨头在中国的市场势力、从本公司的强势和弱势到市场机会和风险，广泛地论证了公司的市场进入战略和市场开拓战略，获得了总部的赞许。
“战略就是‘量体裁衣’”，张博士解释说，“企业战略的形成过程，就是探究企业‘目标’和企业‘资源’之间的匹配程度的过程。
”
“企业家思考的问题，简单地说只有一个，就是使‘资源匹配的效率和效益最大化’”，对今天的研讨会上，关于IT战略的提法，张博士多少有点不解：“主讲人虽然口头上说‘IT 战略是企业战略的有机组成部分’，但从展开的过程看，IT战略似乎并没有‘融合’进企业战略，而是‘吃掉’了企业战略。
”
张博士说的是主讲人画的一张图。
在这张图里，企业战略框定了企业的发展目标和方向，落实战略有三个层面的内容：组织结构、业务流程和绩效评估；而IT战略则为企业战略提供了一个数字化、网络化的实施平台。
为什么会有这样并列的战略结构？
主讲人介绍说，在“IT战略和企业战略一致的情况下”，企业实施IT战略，将有助于提升企业的核心竞争力、有效地支持企业的业务运作和管理、为企业提供有价值的竞争地位等。
上述观点乍看上去，一点问题也没有。
但当过老总的张永泽却认为，“IT战略和企业
战略一致”的梦想，足以暴露一些深层认识的不足。
向CEO推销IT
“企业战略是企业家的事情”，张博士认为，“但像今天会议如此诠释IT战略，有两点可疑的地方：其一，企业战略来自上层，IT部门只是企业中的职能部门，远未达到‘战略’的位置和高度；其二，IT战略的有些说法，事实上来自厂商，是厂商为了向CEO、CIO 们营销IT而做。
这样的所谓战略，就只能‘IT厂商眼里的企业战略’，是新名词的堆砌，并非是‘企业家心目中的企业战略’。
”
“无论如何，一方面IT人大谈‘一把手原则’，另一方面又‘代替’一把手操刀做‘战略’，这是对企业运作无知的表现。
”张博士语言尖刻地说，“企业战略中一定要有
信息化的内容，这毋庸置疑；但并不等于说像如此渲染的所谓‘整体解决方案’就可以成为企业的IT战略。
如此喧宾夺主的做法，在推进企业信息化方面有时适得其反。
”
一些在企业中做了很多年的信息中心、计算机室主任们，与张博士的观点有相通之处。
他们已经感到简单、兴奋的口号，不是信息化战略的有效成分，甚至也不是推进信息化的有力武器。
企业的情况千差万别、错综复杂，并非建立在清晰、简单的假设基础之上。
习惯了逻辑性、明晰性的IT人，很容易犯的一个毛病是“简单外推”，或者把推进信息化的困难“归因于外”。
企业战略只有一个
以提出战略定位(Positioning)而著称于世的管理大师迈克尔·波特(Michael Porter)，曾经在哈佛商业评论上发表过一篇《何为战略》的文章，对自己提出的“定位”说进行了批判。
波特指出，“对于变化不定的市场和日新月异的技术来说”，企业定位“因其太僵滞而被放弃”。
催生了管理咨询这个职业的企业战略定位学说，让SWOT分析(Strength、Weakness、Opportunity、Threaten)、价值链分析等工具，成为咨询师的法宝，典型的有波士顿咨询集团发明的研究企业产品市场份额和市场增长率关系的BCG矩阵。
企业定位方法的局限性，来自飞速变化的竞争和IT技术的广泛渗透。
熊彼德指出，企业家的高超生存技巧就是“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。
所以，企业战略远非画在纸上、挂在墙上、说在嘴上的简单东西。
按波特的观察，很多企业家不能很好地把握“什么是战略”的问题，往往把“经营有效性(Operational Effeteness)和战略”混为一谈。
一般认为，企业之间的竞争性来自差异性。
比如同行中在特色产品、低成本、高客户满意度、高质量等方面展开的竞争。
总之，“经营有效性就是指从事相同的经营活动时，比竞争对手干得更好。
”20世纪80年代，日本企业是竞争差异性的典范。
但是，新技术使企业的生产边界向“外”移动，制造业与外界供应商和客户之间的接触越来越频繁，生产过程越来越像服务过程——所有这些，都是重新考察“战略是什么”的新起点。
然而，波特认为，关注差异性、解决差异性的过程，并不能解决企业战略的问题。
企业家需要更家关注如何“持续提高经营有效性”的问题。
但是，“竞争趋同”成为信息时代不容忽视的现象。
波特发现，通过模仿、兼并、加强R&D、购买先进设备、增加人力资源投入等方法，竞争企业互相之间“会长得越来越像”，保持差异性的努力变得越来越力不从心了。
IT就是这样一种导致“竞争趋同”的重要力量。
显然，这不构成企业战略的重要基础，更不是唯一基础。
“战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。
”波特指出，这样的战略首先要回答的问题是：我的客户群是谁？他们在哪里？这个客户群是否有价值？我如何能找到他们，并最大限度地吸引他们？
从这个意义上说，倒可以提这样一个简单的问题：假如没有IT，企业是如何规划自己的战略的？或许这样可以明白一个道理，IT只是一种助推、促进的要素，一种技术性的要素，企业的战略只有一个，所谓IT战略必须为企业的整体战略服务，更不能与企业战略混为一谈。