项目管理精华
娓娓道来 高效项目管理100法
娓娓道来高效项目管理100法在今天的竞争激烈的商业环境中，高效的项目管理是任何组织取得成功的关键所在。
为了实现成功的项目管理，我整理了以下100条高效项目管理的法则。
1.明确项目目标：确保项目目标在项目开始时得到清晰明确地定义。
2.制定详细计划：制定详细的项目计划，包括项目阶段和里程碑。
3.优化资源分配：确保资源被合理分配和优化使用。
4.建立项目团队：组建合适的项目团队，包括项目经理和成员。
5.设定清晰的责任分工：确保项目团队成员都清楚自己的职责，并明确各自的工作分工。
6.建立有效的沟通机制：确保项目团队成员之间的沟通畅通无阻。
7.积极管理变更：及时响应和管理项目变更，包括范围、进度和成本等方面的变更。
8.积极管理风险：识别和管理项目风险，采取适当的风险管理措施。
9.制定可衡量的目标：确保项目目标是可衡量的，并制定相应的指标评估项目进展。
10.建立项目文档：创建和维护项目文档，包括项目计划、会议纪要和决策记录等。
11.识别和利用最佳实践：借鉴和应用同行业和同类项目的最佳实践。
12.建立正面的工作氛围：营造积极向上的工作氛围，促进团队成员之间的合作。
13.主动学习和改进：不断学习和改进项目管理的知识和技能。
14.定期评估项目进展：定期评估项目的进展情况，及时调整项目计划。
15.建立有效的问题解决机制：解决项目中出现的问题，确保项目进展顺利。
16.设定合理的时间表：制定合理的项目时间表，确保项目按时完成。
17.确保项目质量：制定并监控项目质量标准，确保项目交付符合质量要求。
18.灵活应对变化：在项目执行过程中，灵活应对外部环境的变化。
19.培养团队合作意识：培养项目团队的合作意识，提高项目团队的工作效率。
20.合理管理项目范围：管理和控制项目的范围，确保项目不变更无控制。
21.识别项目成功的关键因素：明确项目成功的关键因素，制定相应的措施进行管理。
22.确保项目与组织战略的一致性：确保项目与组织的战略目标和优先级一致。
信息系统项目管理师教程笔记(精华版)
第一章绪论项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。
是一种手段。
有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间）特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的）１、临时性：有确定的开始和结束。
一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。
２、独特性：产品、服务、成果的独特。
３、渐进明细：项目规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与项目围的定义要协调起来。
典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……工作：指日常运营（Operations）或者项目。
区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。
项目管理（project management），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。
管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡、时、成、质。
三重制约：围、时间、成本。
关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。
独特的管理项目的技术有：工作分解结构ＷＢＳ、关键路径分析、挣值ＥＶ管理。
标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。
如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。
规则——政府强制的要求。
如建筑法规。
两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。
一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。
人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。
大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。
有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。
大项目也包含一系列重复或循环的工作。
和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。
项目组合中的项目或大项目，并不必须是相互依赖或直接相关的。
项目管理精华(精编课件).ppt
（乐观时间+ 4 X 最可能时 间 + 悲观时间）/ 6
项目规划：关键路线与里程碑
项目规划
精品课件
关键路线 里程碑
按照规划，所有最长完成时间的工作连 线路径；
关键路径的时间长度决定了项目完成所 需的时间；
里程碑能提醒项目经理项目已经进入到 一个关键的决策点；
所有关键路线上工作任务完成的标志性 结果就构成项目的里程碑；
指导思想
信任让别人高效
率地参与其中。
执行项目
信任
信任是分配任务 取得绩效的前提
责任
责任是获得信任 完成任务的动力
精品课件
执行项目：责任的区分
管理者的责任
项目责任
精品课件
团队的责任 个人的责任
给项目提供明确的目标和清晰的范围； 知人善任，将合适的人配置在合适的岗位；
给项目团队提供充足有效的资源； 使团队目标成为全体成员的共识和动力； 做出自己个人的最大努力以达成团队的目标；
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰； 2、能够给利益相关方创造更多的价值； 3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案
1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值； 2、使项目目标变得不清晰； 3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现； 4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
及时召集项目进展里 程碑成果评审会议
防止项目范围扩大
当项目需求变化时， 提交项目需求变化评
审
范围变化的目的是什么？ 变化的影响是什么？如
何实现改变？
项目范围的变化应该得 到利益相关方的一致认
可
项目范围的变化应该具 备变化的条件和有应对
[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)2
![[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)2](https://img.taocdn.com/s3/m/636c236e3868011ca300a6c30c2259010202f3eb.png)
教材结构第一章信息化基础知识1.信息化基础知识2.电子政务3.企业信息化4.商业智能第二章信息系统服务管理1.信息系统服务管理体系2.信息系统集成资质管理3.信息系统工程监理4.ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1.信息系统集成简述2.信息系统建设3.软件工程4.面向对象系统分析与设计5.软件架构6.典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1.什么是项目2.项目的组织方式3.项目生命周期4.典型的信息系统项目的生命周期模型5.单个项目的管理过程6.项目管理高级话题第五章立项管理1.立项管理内容2.建设方的立项管理3.承建方的立项管理4.签订合同第六章项目整体管理1.项目整体管理的主要活动和流程2.项目启动3.编制项目范围说明书（初步）4.制定项目管理计划5.指导和管理项目执行6.监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1.产品范围与项目范围2.编制范围管理计划3.范围定义4.创建工作分解结构5.范围确认6.范围控制第八章项目进度管理1.项目进度管理概述2.活动定义3.活动排序4.活动资源估算5.活动历时估算6.制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1.项目成本管理概述2.制定项目成本管理计划3.项目成本估算4.项目成本预算5.项目成本控制第十章项目质量管理1.质量管理基础2.制定项目质量计划3.项目质量保证4.项目质量控制1.项目人力资源管理的定义及有关概念2.项目人力资源计划编制3.项目团队组织建设4.项目团队管理第十二章项目沟通管理1.项目沟通管理的基本概念2.沟通管理计划编制3.信息分发4.沟通管理对组织过程资产的邮箱5.绩效报告6.项目干系人管理第十三章项目合同管理1.项目合同2.项目合同的分类3.项目合同签订4.项目合同管理5.项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1.采购管理的相关概念和主要过程2.编制采购计划3.编制询价计划4、询价5、招标6.合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1.信息系统项目相关信息（文档）及其管理2.配置管理第十六章变更管理1.项目变更的基本概念2.变更管理的基本原则3.变更管理组织机构与工作程序4.项目变更管理的工作内容1.信息安全管理2.信息系统安全3.物理安全管理4.人员安全管理5.应用系统安全管理第十八章项目风险管理1.风险和风险管理2.制定风险管理计划3.风险识别4.定性风险分析5.定量风险分析6.应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1.项目收尾的内容2.对信息系统的后续工作的支持3.项目团队人员转移第二十章知识产权管理1.知识产权概念及知识产权管理2.知识产权管理相关法律法规3.知识产权管理工作的范围和内容4.知识产权保护5.知识产权管理要项6.知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1.法和法律2.法律体系3.大陆法系与英美法系4.诉讼时效5.标准和标准化常识6.系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1.基本概念2.项目管理工程师职业道德规范3.项目管理工程师岗位职责4.项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.12.项目经理首先是个管理者, 但是同时也是一个领导者, 并且要了解项目有关的技术, 客户的业务需求及其相关业务知识。
项目管理精华讲解
按照项目生命周期展开的知识体系
完成项目实施
全面投入使用
完成项目计划和设计 做出项目的决策
阶段1 定义与决
策
阶段2 设计与计
划
阶段3 实施与控
制
阶段4 完工与交
付
项目评估等
路漫漫其悠远
计划与设计 等
成本、工期 、采购等
项目收尾管 理等
按照项目管理过程展开的知识体系
项目设计阶段
项目实施阶段
当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面 向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理
路漫漫其悠远
1 项目与项目管理
➢ 1.2 项目管理发展的过程
✓ 美国路易斯维化工厂——流程分解——节省38% ✓ 美国北极星导弹——关键路径——节省30% ✓ 传统制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可
整体管理
风险管理
人力资源管理
沟通管理
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本课程的授课体系: PMI9大知识体系
路漫漫其悠远
项目管理的39个具体过程-1
过程类别 知识领域 整体
范围
启动 启动
计划
项目计划 制订 范围规划 范围定义
时间
成本 质量
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活动定义 与排序、 活动周期 估计、进 度安排 资源计划 成本估计 预算
起始过程
起始过程
计划过程
计划过程
实施过程 控制过程 实施过程 控制过程
结束过程
结束过程
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本课程的授课体系: PMI9大知识体系
人
项目采购管理
力
资
源
管
理
项目成本管理
项目工期管理
系统集成项目管理工程师教程精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版第一章信息化的基础知识1.1信息化的概念1.1.1信息与信息化信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。
本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。
1.1.2国家信息化体系的要素国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规范。
信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。
信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。
信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。
人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。
信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。
信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。
信息化政策法规和标准规范：用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
1.2电子政务1.2.1电子政务的概念、内容和技术形式概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。
电子政务的内容包括以下几个方面：（1）政府间的电子政务。
（2）政府对企业的电子政务。
（3）政府对公民的电子政务。
电子政务的技术形式：（1）建设和整合统一的电子政务网络。
（2）建设和完善重点业务系统。
（3）规划和开发重要政务信息资源。
（4）积极推进公共服务。
（5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。
《项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书》读书笔记z240126
尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以直言不讳，让 每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。 事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时， 直言不讳就是一种尊重。尊重是相互的，如果你能够 坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果 如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人 也会报之以尊重，这必然会带来好的结果。
赞誉之辞
在本书中，富兰克林柯维公司让每一位管理者能够掌握项目管理
01
在本书中，科丽、叙泽特和詹姆士为“非职业”项目经理们描绘了一
幅终极蓝图，短短七章的阅读就能让你从一个外行变成业内老手。
——杰伊·威尔金森， Firespring创始人及首席执行官
的精髓，通过实用、直接的方法教会你如何打造团队共同的价值
第 13 页
第二章 最有效的项目管理：人+流程=成功
流程管理
发起：在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准，这绝非易事，为
01
了阐释预期，你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息，
以确保所有人都站在统一战线上。
02 规划：该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间 规划和项目进度。
从成功中学习
VS
◎ 达到或超出预期-在时间节点内完成 并且不超出预算 ◎ 优化资源——实现了经营目标，达到 了质量要求 ◎ 为后续的项目建立团队信心和士气— —鼓舞团队士气，拥有一个摩拳擦掌、 迫不及待想要开始下一个项目的团队
第8页
第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具
根据PMI的理论，项目管理分为五大体系，简单地将其视为5个步骤或阶段：
结束：在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流
05
项目管理知识精华题目
• CPI = 成本绩效指数，大于1则节省，小于1则超支 • SPI = 进度绩效指数，大于1则进度快，小于1则进度落后
Project Integration Management
Integration Management (1/5)
项目刚刚结束，但由于一些不利因素的影响，项 目发生了延期，并导致项目完工成本超支，下面 哪种做法是正确的？
A. B. C. D. 用文字记载发生的情形作为可汲取的教训 特别注意将项目的财务记录存档 由于成本超支，你的项目因资金不足而结束 在范围核实过程中，用文字记载项目完工时发生的情况
项目管理知识练习题
Project Management Framework & Project Managemenet Processes
PM Framework & Processes (1/10)
项目预算在下列哪个阶段投入最大？ 项目预算在下列哪个阶段投入最大？
A. B. C. D. 项目计划制定阶段 项目计划执行阶段 总体变更控制阶段 项目启动阶段
PM Framework & Processes (2/10)
在下列哪个项目生命周期阶段会发生最严重的不 确定性？ 确定性？
A. B. C. D. 启动阶段 规划阶段 执行阶段 收尾阶段
PM Framework & Processes (3/10)
在以下哪种项目组织中项目经理将可能对项目资 源进行最严格的控制？ 源进行最严格的控制？
A. B. C. D. 与该项目成员一对一会面 在下次的团队会议上 与该成员及其经理私下会面 通过电子邮件